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从业44年的皮革师、27年的打烊师、20年的设计师、15年的缝制师以及35块大小不一的皮。在意大利奢侈品集团Tod's位于马尔凯地区的工厂参观，在感慨技艺的精良、设施的完备之余，最大的感慨还在于：欧洲奢侈品牌所追求的理想与中国社会在商业经验上的效率思维是如此的格格不入。
当获得过意大利总统授予的“劳模”勋章、77岁高龄的皮革师如数家珍地展示着不同的皮、讲述着它们各自的特点时，我几乎可以肯定，大概在未来20、30年，甚至是自己的有生之年内，在时尚这个领域内，不大可能看到中国本土打造出顶尖的奢侈品牌。
然而与此同时，这个讲究历史底蕴和文化传承的古老行业本身，正在经历着巨大的变化。而这些变化，似乎又增加了推翻上述结论的可能性。
首先，奢侈品行业本身的时尚和潮流属性日益加强。“奢侈品行业正在从‘奢’变成‘时尚’，这是很重要的一个风潮。”深圳赫美集团股份有限公司（以下简称“赫美”，002356）董事、总经理于阳指出。
在加入赫美之前，于阳的身份是上海欧蓝国际贸易有限公司董事长。欧蓝在上海、苏州、杭州等地的高端百货公司和商場开设了80余家代理品牌专卖店。2017年赫美连下三城，拿下了包括欧蓝在内的多家奢侈品代理、运营商，国信证券因此在研报中称其为“A股市场唯一家以奢侈品品牌运营为主业的上市公司”。
而赫美既不是唯一一家想当奢侈品牌中国老板的企业，显然也不是第一家。包括复星国际（00656.HK）和山东如意控股集团（以下简称“山东如意”）在内的中国企业近两年正以迅雷不及掩耳之势、接二连三地将世界各地的品牌收归麾下。
这便是从产业角度而言，奢侈品行业正经历的第二个变化。虽然现下还不足以搅乱整个奢侈品行业的江山座次，但天平已经渐渐地在发生倾斜，连彭博社都撰文指出：“如意控股等中国公司的快速扩张遵循中国公司一贯的并购模式，过去几年频繁地收购奢侈时尚品牌。”而这篇报道的标题，更是直截了当：《当心，中国版 LVMH 集团即将到来》。
所以，或许短期内中国无法打造出本土顶尖的奢侈品牌，但是一条捷径显然已经呈现在眼前：买买买。
中国消费者不仅仅是奢侈品行业最大的顾客，未来大量的奢侈品牌亦可能落入中国企业手中。出手阔绰的中国买家，推高了奢侈品牌厂商的估值，但其能否通过把中国消费动力嫁接国际品牌，从而成功提升被收购品牌的收入和盈利，获得良好回报，是一个问题。
中国消费者豪买奢侈品这件事似乎已经不需要更多的例证了。不久之前，全球第一大奢侈品集团LVMH发布了亮眼的2018年一季报，并且非常明确地指出：“一季度13%的营收增长主要来自中国市场的推动。”
据贝恩咨询，2017年我国个人奢侈品市场销售总额达到200亿欧元（约合1420亿元人民币），同比增长20%，增速在全球主要地区遥遥领先。从另一个维度来看，2017年中国消费者贡献了全球32%奢侈品消费，成为全球主要增长点。
中国消费者的每一次出手汇聚成了奢侈品牌销售增长、利润提升、股价上涨的支撑，不仅如此，他们的钱袋子甚至已经开始左右奢侈品牌的设计、营销计划以及融资决策。
早在2010年，欧米茄大中华区总裁卢克勤（Kevin Rollenhagen）在接受新财富采访时就曾指出，为了顺应中国消费者对钻石的偏爱，欧米茄在基础系列中加入了更多的镶钻款。中国买家成为搅动世界奢侈品市场的第三极，早已不是新鲜事。时至2018年，Tod's总裁Claudio Castiglioni更是直言不讳地表示：“品牌有专门针对中国市场的策略，并会根据店铺数据研究中国消费者的喜好，从而迎合中国消费者的审美。”
鉴于中国消费者义无返顾地在世界各地大手笔扫入奢侈品，国际大牌还一度把“到香港上市去”当作时髦选择，盘算着借此进一步拓展品牌在大中华地区的知名度和影响力，从而更好地以香港为跳板深挖中国市场的消费潜力（表1）。
几乎在同一时间段，中国企业就开始践行“拿来主义”，出击海外买入现成的奢侈品牌。2011年5月，复星国际以8450万欧元收购了定位轻奢的希腊首饰品牌Folli Follie的9.5%股权，紧接着又买入了法国旅游度假集团地中海俱乐部（Club Med）接近10%的股份。2012年初，潍柴动力（000338，02338.HK）的实际控制人山东重工宣布收购债台高筑的意大利游艇业者法拉帝集团（Ferretti Group）75%股权，法拉帝旗下拥有的丽娃（Riva）和法拉帝两个品牌位居全球八大游艇之列。再加上更早前出手的香港利丰集团（Li & Fung）——买来英国日渐衰退的品牌，包装后重新推出市场——中国企业集中在金融危机后两年的这一波操作，充分演绎了“中国拯救世界经济——奢侈品版”。
想想欧洲老牌奢侈品漫长的打造之路，相比自我修炼之路，“拿来主义”显然是一条更为便捷，也更为迅速的途径。随着中国消费者的奢侈品热情愈燃愈烈，越来越多的中国企业对成为LOGO的拥有者和运营者表现出了巨大的兴趣。
而且，频繁“亮相”让中国企业在欧洲时尚圈完成了“刷脸”的原始积累。复星董事长郭广昌曾在央视节目上透露，在投资Club Med之后，不少欧洲投资人主动找来洽谈合作和投资，因为混成了熟面孔。此前，复星还曾经试图买下意大利奢侈品牌Prada、法国羽绒品牌Moncler，但自身的资本结构、对交易制度的了解不足以及与欧洲品牌打交道的经验欠缺都构成了成功竞购品牌的绊脚石。
在积累了一定的经验之后，这一次中国企业齐刷刷地将目标对准了高端服饰。仅仅就在近两年，Bally、Wolford、Mr & Mrs Italy、Karl Lagerfeld，这些或名声在外或相对小众的品牌背后，均闪现着中国资本的身影。 它们中既有京东（JD.NSDQ）这样的电商巨头，也有弘毅资本这样的股权投资基金和传统服饰起家的七匹狼（002029）。2017年春夏之交，京东向全球领先的时尚精品购物平台Farfetch投资3.97亿美元并成为其最大的股东之一，同时刘强东加入Farfetch董事会。此时，Farfetch的估值已经比8个月前七匹狼投资时增长了逾3倍。8月，七匹狼再下一城，以3.2亿元的价格获得Chanel设计师老佛爷同名品牌Karl Lagerfeld的80.1%股权。10月，弘毅资本与意大利Magnolia控股公司签署协议，收购意大利高端派克大衣品牌Mr & Mrs Italy 的30%股权。
直至2018年2月9日，自传出出售消息将近一年后，瑞士百年奢侈品牌Bally花落山东如意，中国企业效仿国际奢侈品巨头组建各自品牌矩阵的决心与行动，已经摆在了全世界的面前。
除了日本贸易公司伊藤忠商社，其余出现在Bally竞购方名单上的企业还包括复星国际、七匹狼、赫美集团，再加上最终以7亿美元的收购价格抱得品牌归的山东如意，如此齐整的中国军团让Bally的出售成為近年来竞标争夺最为激烈的奢侈品牌之一。虽然在收购品牌时，这些企业各有各的初衷与打法，但共同瞄准的都是中国高速增长的奢侈品消费市场。在参与竞购Bally前，山东如意、复星国际和深圳赫美均已经通过不同路径的买买买搭建起各自的势力范围（表2）。
在竞购Bally这件事上，据外媒报道，其实山东如意是最后入局的，但显然最后的结果与入局早晚并没有直接的关系。事实上，在拿下Bally的消息发布之时，山东如意已经依靠接二连三的收购成功挤入德勤发布的“2017年全球奢侈品百强”榜单收入排名前20（图1）。
这其中，最知名的一战非2016年以13亿元将拥有轻奢品牌Sandro、Maje和Claudie Perlot的法国时尚集团SMCP收归囊中莫属。虽然山东如意自2010年以来就开始布局时尚和奢侈品领域，但直至收编SMCP，山东如意的名号才从业内走向了普通消费者。随着2017年10月SMCP成功登陆巴黎泛欧证券交易所，“如意系”旗下在时尚领域已经拥有四家上市公司： 山东如意毛纺服装集团股份有限公司（如意集团，002193）、利邦（00891.HK）、日本Renown（3606.T）和法国SMCP（SMCP.PA）。
算上Bally，这已经是复星第二次在对阵山东如意时折戟，上一次是2016年竞购SMCP。不过在那次失利后，复星已经接连拿下了英国有色宝石生产商Gemfields、“内衣界爱马仕”La Perla、顶级成衣品牌Lanvin以及奥地利内衣品牌Wolford。毫不夸张地说，旗下拥有地产、医药上市公司的复星在时尚圈的名气全是靠一桩桩并购真金白银地堆出来的，尤其是当年提价近一半从意大利人手中抢下地中海俱乐部。
与山东如意和复星国际相比，2017年前深圳赫美在业界的名气相差甚远。然而，在山东如意入局竞购Bally之前，多方消息却共同指认赫美才是那个最具潜力的竞购方。于阳在接受新财富采访时也承认：“我们在竞购前有做过功课，如果能够成功收购Bally，改变一下它在中国的开店策略和marketing，其实会有非常大的市场增量。”
身为时尚和奢侈品行业的小字辈，赫美却是转型最为剧烈的那一个。赫美的前身为深圳浩宁达，在电表主业遭遇天花板后，公司于2014年9月通过收购每克拉美进军钻石珠宝业，并于2016年5月正式更名“深圳赫美集团股份有限公司”。
同为“收购狂人”，山东如意、复星国际与深圳赫美的打法各有特色。
作为中国制造典型代表，山东如意以生产高档和顶级面料起家，集面料及服装设计、生产、销售于一体，曾是阿玛尼（Armani）等奢侈品牌的生产商。从其收购路径来看，2011年至2013年布局的重点在产业链的上游，而后则明显加大了对品牌商的投入，目前的收购标的贯穿整个产业链，涉及上游原材料、制造企业以及品牌服饰。董事长邱亚夫曾在如意科技45周年庆典上表示，“如意已在全球投资360亿元”。这个数字还未包括Bally在内的最近两起收购。
与山东如意在产业链上的通吃相比，复星收购目标的多样性主要体现在其品类上，从早期的休闲娱乐到如今越来越聚焦时尚产业。虽然在SMCP和Bally两起案子上都败给了老对手山东如意，但2017年12月到2018年3月，短短4个月间，自喻为“中国伯克希尔”的复星连收三家品牌，实力和决心可见一斑。2015年，复星还成立了专门的时尚公司，主要职能就是做好所投资的相关时尚领域项目的投后管理。不过，其创始人兼董事长郭广昌曾表示，不会插手所收购公司的日常管理。
和两位“老前辈”衷情品牌商不同，赫美选择了截然不同的一条路：从渠道端入手。这是因为“中国零售市场很大，但高端消费品这一块，不同于欧美，欧美的百货也是零售业，它都是自己管理的，货品控制、人员管理都是自己在做。而国内的大部分是租赁柜台性质的，某种意义上，代理商才是中国真正的零售商。既然我们要进军商业，那么商业最重要的一环就是零售”。于阳如此解释赫美的定位。
在于阳眼中，赫美所进入的是一个“可进可退”的市场，“上游主要对接到品牌，下游主要对接中国的主要零售渠道”。2017年才找准方向的赫美先是在当年接连收购了上海欧蓝、崇高百货、臻乔时装、彩虹深圳、盈彩拓展、彩虹珠海6家奢侈时尚品牌运营控股公司，不仅形成了庞大的线下门店网络，还囊括了近40个（Armani、Hogan、Dolce & Gabbana、Hugo Boss、MCM等）国际奢侈品时尚品牌的授权，掌握了大量国际奢侈品品牌代理权资源。以Armani品牌为例，赫美集团在完成上述收购后独占国内逾80%的市场份额。 2018年初，赫美更进一步，拿下了奢侈品电商尚品网90%股权及其母公司和诚宇信100%股权，形成奢侈品运营领域的线上、线下一体化布局。与此同时，它还剥离了原有的珠宝和P2P等非核心业务，从而为聚焦奢侈品运营核心主业提供资金支持。2017年赫美归属于母公司的净利润为1.44亿元，较上年同期增3.41%；营业收入为24.1亿元，较上年同期增13.34%。虽然业绩并不算亮眼，但是2018年一季报公司的国际品牌运营业务实现了爆发式增长，贡献的营业收入占到全部营收的近六成。
于阳并不否认，竞购Bally失败后，赫美还在积极寻找下一个潜在的收购品牌。“除了资金以外，欧洲的奢侈品牌有自己的文化和规则，在这一点上其实和中国高速发展的雄心和目标是冲突的。要想成功达成收购必做要在两者之间找到平衡：收购完成之后在中国市场既能得到相当速度的发展，又要在针对市场进行变化的同时保持欧洲的DNA。在很多欧洲公司的本部，这是他们的管理层能够接受新的股东是最为关键的一点。”
在谈及赫美的竞购心得的同时，于阳也强调：“对赫美来说，目前收购品牌并不是最核心的，重点还是对已收购标的的整合运营。当然，碰到好的标的也会出手，但是，能产生协同效应是关键。”
仅仅手握渠道资源似乎缺少了对品牌方的约束；而专注收购品牌意味着对经销商渠道的控制力相对较小，尤其是在中国错综复杂的零售渠道环境下。现阶段，谁也不能笃定地说谁比谁更优、谁更快能成就中国版的LVMH。从更长远的角度来看，收购都只是开始，收购后的管理模式、渠道布局以及整体运营才是关键所在。
众所周知的全球第一大奢侈品集团LVMH在过往30年间进行了60余次并购交易，几乎实现了对奢侈品行业全品类覆盖。但它的成功之道，除了掐准时点、擅长利用经济周期低谷控制成本外，更重要的是采取“购而不并”的运营策略，一方面保持各品牌的相对独立性，另一方面以集团强大的零售渠道和市场能力为各个品牌赋能。
这绝对不是一条轻松易走的道路，尤其是不少品牌都是因为经营陷入困境才寻求转手的。毕竟，类似LVMH重振Celine这样的神来之笔，既需要老道的经验和出众的实力，也少不了一定的机缘。
号称生产全球最好丝袜的奥地利品牌Wolford，在被复星收归麾下前，仅2018上半财年就录得660万欧元亏损；而老牌奢侈品牌Lanvin在复星接手前也是高管频繁变动、持续亏损、前景黯淡，2016年据称亏损高达1830万欧元，另外还欠着员工和供应商1500多万欧元以及需要回购相关业务所需的1亿欧元。
不管从品牌知名度、历史传承还是产品质量而言，Wolford和Lanvin都是不错的投资标的，可是面对糟糕的财务数据，复星究竟有多大把握能够让二者打个翻身仗呢？从过往履历来看，中国企业缺乏运营奢侈品牌的经验这件事，几乎不需要太多的证据。而与较为初级的“混个脸熟”和“熟悉游戏规则”相比，“具备运营和管理奢侈品牌”的第二道功力显然要复杂和深厚得多。
相比运营能力，选择中国老板的海外品牌们，更看重的应该是雄厚的资本和中国市场的巨大潜力，既复星所一直标榜的“中国动力嫁接全球资源”。对于被如意拿下前就有五成以上营收来自中国市场的Bally而言，接下來显然将更加倚重中国消费者，但到底成效如何，还得有待时间检验。
成功经验也不是没有。2016年如意获得SMCP集团的控制权后，Sandro、Maje与Claudie Pierlot三大品牌相继入驻天猫，加速推出中文版官网，亚洲区的销售额猛涨45%，中国销售额占到集团总销售额的12%。2017年SMCP如愿登陆资本市场，如意不到1年时间用套现2.61亿欧元。目前来看，SMCP发展势头喜人（图2）。
想得再深远些，不管是“起死回生”还是“增长提速”，当越来越多的海外品牌和中国老板不约而同地打起了“中国动力嫁接全球资源”的主意，如何能保持品牌可持续性增长的势头，又将会是一道新的难题——毕竟不管是老牌的奢侈品还是相对年轻的轻奢，行业本身的竞争都已经相当激烈，而且还要面临来自时尚电商和快时尚的层层冲击。
在收购希腊轻奢品牌Folli Follie（FFGRP.AT）后，复星利用过往在零售行业积累的资源帮助品牌在黄金地段开店，提升在中国的销售额，至今已经在中国拥有113家店铺。且据媒体报道，其全球10%的营业收入和15%的利润都来自中国。然而另一方面，虽然自2013年起Folli Follie的销售额和息税折旧摊销前利润都获得了稳步增长，但最近3年的增速已经明显下滑（图3）。尤其是2017财年，其净利润已经同比下滑4.5%至2.12亿欧元。
而对走渠道路线的赫美而言，在“整合运营、实现协同作用”的同时，还面对着潜在的品牌收回代理权的挑战。
2004-2010年是品牌代理、渠道商的光辉岁月，耀莱、俊思、迪生等一批企业依靠“地头蛇”的身份在赢得众多品牌青睐的同时也收获颇丰。但在度过了培养期，尤其当品牌意识到中国市场的潜力是如此巨大的时候，它们频频选择收回代理权，把握品牌和渠道的控制力。这其中经典的案例包括，蔻驰（Coach）也从俊思集团手中收回中国区零售业务，Burberry不惜花费高达1亿多英镑的违约金从耀莱手中买加全部的中国代理权，而华敦国际在2008年前在大中华区培养了Bally品牌28年。
眼下，除了已经被收回代理权的品牌外，几大代理商几乎垄断了其他剩余的品牌，而赫美正是依靠收购欧蓝、澳门彩虹内地业务，成功跻身第一军团。但摆在眼前的问题也很现实，如何品牌持续收回代理权，代理商该怎么办？ 对此，于阳表现地相当淡定：“收回代理权的品牌一般都是出于上市的需要，把业务装回总公司。但还有不少没有上市意愿的家族企业，它们在中国有长期稳定的合作伙伴。当然，我们也会根据每年的业务发展规划，不断丰富代理和运营的品牌矩阵。”
一方面，强大的渠道资源将赋予代理商强大的竞争力拿下更多的品牌代理权，从而进入良性循环，形成更大的规模优势。另一方面，轻奢、潮牌阵营的兴起，让代理商又看到了从增量市场分羹的希望。与一线大牌相比，这类品牌多数还没有直营的能力，仍需更多地借助代理商的力量培养市场。赫美未来将采取积极的品牌战略，通过整合国际品牌渠道资源，尝试深入挖掘新兴的轻奢品牌，“2019年我们会陆续引入一些品牌，目前正在跟2-3家意大利公司洽谈，主要是针对年轻人的轻奢和潮牌”。
于阳的底气并非空穴来风。作为消费产业的四大要素，新的品牌、新的客群、新的技术、新的业态正在一度程度上让曾经“以老为尊”的奢侈品行业发生着某些实质性的变化。
2018年3月底，近期炙手可热的潮流品牌Off-White创始人兼设计总监Virgil Abloh出任Louis Vuitton男装创意总监。在此之前3年，其入围2015年度LVMH年轻时装设计师大奖，首次以街头潮牌向奢侈品牌发起挑战，潮牌与奢侈品牌二者之间的“暧昧”已初现端倪。
这并不是LVMH第一个迎合年轻新贵的举动，2017年它还携手诞生于非主流的街头滑板文化的Supreme推出联名系列，打造了年度爆款。从叛逆街牌到主流时尚品再到联手百年奢侈品牌，Supreme的“逆袭”是设计能力转化成品牌价值的一种体现，更是市场基因改变的实证。
对此，于阳的解释是：“全球奢侈品市场崛起至今，一代人过去了，奢侈品的产品方向以及DNA，也要根据现行市场发生一些脱胎换骨的变化。” 越来越“街头范”的Balenciaga和Givenchy，火爆抢手的BAPE和Off-White，皆出于此。
当然，当奢侈品行业的标杆性品牌与“潮牌”、“爆款”绑定在一起，市场难免会产生对其丧失独特性和稀缺性的担忧。然而，面对质疑，在一季度业绩报告会上，LVMH首席财务官给出了这样的答案：“我们并不担心过度曝光，真正的风险是势头不够以致于不能在市场竞争中冲在前面。”这样做的目的正是为了保持品牌“在长期内依旧有新鲜感”。另一方面，LVMH集团的财报也证实了，2017年推出的Supreme x Louis Vuitton联名系列不仅大幅提升了品牌在社交媒体的曝光率和影响力，也对业绩增长做出了巨大贡献。
标准的名利双收。
而这背后的推手则正是以千禧一代为代表的年轻人，他们用实打实的购买记录紧紧锁定了奢侈品牌的注意力。TOD'S总裁透露，品牌近一半的客户是千禧一代。而从全球范围看，贝恩咨询的统计显示，2017年千禧一代已經占据了奢侈品消费者的30%；当年，2017年，千禧一代平均购买了8件奢侈品，高于其他年龄段的5件。
在中国，年轻力量的购买力更甚全球市场的。世界奢侈品协会的调查显示，中国奢侈品消费者平均比欧洲奢侈品消费者年轻15岁，比美国的年轻25岁。京东和七匹狼同时入股的奢侈品电商Farfetch全球用户的整体平均年龄是36岁，而内地奢侈品消费者的平均年龄是29岁。
作为奢侈品消费的新生力军，他们更年轻、更活跃、更有主见，也更没有耐心。同时，作为互联网原住民的他们，更依赖数字化技术，对在线购物有着天然的偏好。
所以，各大品牌对线上营销的预算投入从2015年的35%增长到2017年的40-50%。
所以，2017年一整年，LVMH旗下最保守的两个品牌Céline和Berluti先后推出了内置电商服务的全新官网，Louis Vuitton的中国官网终生推出了电商服务，而集团全新的电商平台24 Sevres也终于上线。
所以，京东在注资国际时尚奢侈品电商平台Farfetch后，很快又推出了自己的奢侈品旗舰店平台TOPLIFE；而天猫也推出了内嵌式奢侈品虚拟App Luxury Pavilion，上线半年已经吸引50个奢侈品牌入驻。
奢侈品牌对电商态度的转变，除了销量的提升和打通线上线上垒的考量外，更希望能够借此获得精准的消费者画像，从而更好地满足他们的需求。2018年初赫美收购奢侈品垂直电商尚品网，也是出于同样的盘算，以已有的品牌运营资源与尚品网千万级的用户资源相融合，线上线下相互赋能，“借助尚品网提升公司数据分析和产品推广能力，为会员系统的搭建提供线上基础和技术支持”。
按照于阳的理解，奢侈品电商在中国的竞争在刚刚开始，“这意味着巨大的机会”。而更大的机会还来自于，“奢侈品行业的两个特性，时尚属性越来越强，零售属性正发生着剧烈的变化，新渠道的延伸、新业态的出现，不排除电商、集合店以及旅行等更多的渠道发展……市场是在持续发生变化的，只要不固化，就一定会带来机会”。
这个机会属于市场里的每一个参与者，而对他们而言，掌握未来的关键词现阶段只有两个：中国市场和千禧一代。
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当获得过意大利总统授予的“劳模”勋章、77岁高龄的皮革师如数家珍地展示着不同的皮、讲述着它们各自的特点时，我几乎可以肯定，大概在未来20、30年，甚至是自己的有生之年内，在时尚这个领域内，不大可能看到中国本土打造出顶尖的奢侈品牌。
然而与此同时，这个讲究历史底蕴和文化传承的古老行业本身，正在经历着巨大的变化。而这些变化，似乎又增加了推翻上述结论的可能性。
首先，奢侈品行业本身的时尚和潮流属性日益加强。“奢侈品行业正在从‘奢’变成‘时尚’，这是很重要的一个风潮。”深圳赫美集团股份有限公司（以下简称“赫美”，002356）董事、总经理于阳指出。
在加入赫美之前，于阳的身份是上海欧蓝国际贸易有限公司董事长。欧蓝在上海、苏州、杭州等地的高端百货公司和商場开设了80余家代理品牌专卖店。2017年赫美连下三城，拿下了包括欧蓝在内的多家奢侈品代理、运营商，国信证券因此在研报中称其为“A股市场唯一家以奢侈品品牌运营为主业的上市公司”。
而赫美既不是唯一一家想当奢侈品牌中国老板的企业，显然也不是第一家。包括复星国际（00656.HK）和山东如意控股集团（以下简称“山东如意”）在内的中国企业近两年正以迅雷不及掩耳之势、接二连三地将世界各地的品牌收归麾下。
这便是从产业角度而言，奢侈品行业正经历的第二个变化。虽然现下还不足以搅乱整个奢侈品行业的江山座次，但天平已经渐渐地在发生倾斜，连彭博社都撰文指出：“如意控股等中国公司的快速扩张遵循中国公司一贯的并购模式，过去几年频繁地收购奢侈时尚品牌。”而这篇报道的标题，更是直截了当：《当心，中国版 LVMH 集团即将到来》。
所以，或许短期内中国无法打造出本土顶尖的奢侈品牌，但是一条捷径显然已经呈现在眼前：买买买。
中国消费者不仅仅是奢侈品行业最大的顾客，未来大量的奢侈品牌亦可能落入中国企业手中。出手阔绰的中国买家，推高了奢侈品牌厂商的估值，但其能否通过把中国消费动力嫁接国际品牌，从而成功提升被收购品牌的收入和盈利，获得良好回报，是一个问题。
企业接力消费升级
中国消费者豪买奢侈品这件事似乎已经不需要更多的例证了。不久之前，全球第一大奢侈品集团LVMH发布了亮眼的2018年一季报，并且非常明确地指出：“一季度13%的营收增长主要来自中国市场的推动。”
据贝恩咨询，2017年我国个人奢侈品市场销售总额达到200亿欧元（约合1420亿元人民币），同比增长20%，增速在全球主要地区遥遥领先。从另一个维度来看，2017年中国消费者贡献了全球32%奢侈品消费，成为全球主要增长点。
中国消费者的每一次出手汇聚成了奢侈品牌销售增长、利润提升、股价上涨的支撑，不仅如此，他们的钱袋子甚至已经开始左右奢侈品牌的设计、营销计划以及融资决策。
早在2010年，欧米茄大中华区总裁卢克勤（Kevin Rollenhagen）在接受新财富采访时就曾指出，为了顺应中国消费者对钻石的偏爱，欧米茄在基础系列中加入了更多的镶钻款。中国买家成为搅动世界奢侈品市场的第三极，早已不是新鲜事。时至2018年，Tod's总裁Claudio Castiglioni更是直言不讳地表示：“品牌有专门针对中国市场的策略，并会根据店铺数据研究中国消费者的喜好，从而迎合中国消费者的审美。”
鉴于中国消费者义无返顾地在世界各地大手笔扫入奢侈品，国际大牌还一度把“到香港上市去”当作时髦选择，盘算着借此进一步拓展品牌在大中华地区的知名度和影响力，从而更好地以香港为跳板深挖中国市场的消费潜力（表1）。
几乎在同一时间段，中国企业就开始践行“拿来主义”，出击海外买入现成的奢侈品牌。2011年5月，复星国际以8450万欧元收购了定位轻奢的希腊首饰品牌Folli Follie的9.5%股权，紧接着又买入了法国旅游度假集团地中海俱乐部（Club Med）接近10%的股份。2012年初，潍柴动力（000338，02338.HK）的实际控制人山东重工宣布收购债台高筑的意大利游艇业者法拉帝集团（Ferretti Group）75%股权，法拉帝旗下拥有的丽娃（Riva）和法拉帝两个品牌位居全球八大游艇之列。再加上更早前出手的香港利丰集团（Li & Fung）——买来英国日渐衰退的品牌，包装后重新推出市场——中国企业集中在金融危机后两年的这一波操作，充分演绎了“中国拯救世界经济——奢侈品版”。
“收购狂人”大集合
想想欧洲老牌奢侈品漫长的打造之路，相比自我修炼之路，“拿来主义”显然是一条更为便捷，也更为迅速的途径。随着中国消费者的奢侈品热情愈燃愈烈，越来越多的中国企业对成为LOGO的拥有者和运营者表现出了巨大的兴趣。
而且，频繁“亮相”让中国企业在欧洲时尚圈完成了“刷脸”的原始积累。复星董事长郭广昌曾在央视节目上透露，在投资Club Med之后，不少欧洲投资人主动找来洽谈合作和投资，因为混成了熟面孔。此前，复星还曾经试图买下意大利奢侈品牌Prada、法国羽绒品牌Moncler，但自身的资本结构、对交易制度的了解不足以及与欧洲品牌打交道的经验欠缺都构成了成功竞购品牌的绊脚石。
在积累了一定的经验之后，这一次中国企业齐刷刷地将目标对准了高端服饰。仅仅就在近两年，Bally、Wolford、Mr & Mrs Italy、Karl Lagerfeld，这些或名声在外或相对小众的品牌背后，均闪现着中国资本的身影。 它们中既有京东（JD.NSDQ）这样的电商巨头，也有弘毅资本这样的股权投资基金和传统服饰起家的七匹狼（002029）。2017年春夏之交，京东向全球领先的时尚精品购物平台Farfetch投资3.97亿美元并成为其最大的股东之一，同时刘强东加入Farfetch董事会。此时，Farfetch的估值已经比8个月前七匹狼投资时增长了逾3倍。8月，七匹狼再下一城，以3.2亿元的价格获得Chanel设计师老佛爷同名品牌Karl Lagerfeld的80.1%股权。10月，弘毅资本与意大利Magnolia控股公司签署协议，收购意大利高端派克大衣品牌Mr & Mrs Italy 的30%股权。
直至2018年2月9日，自传出出售消息将近一年后，瑞士百年奢侈品牌Bally花落山东如意，中国企业效仿国际奢侈品巨头组建各自品牌矩阵的决心与行动，已经摆在了全世界的面前。
除了日本贸易公司伊藤忠商社，其余出现在Bally竞购方名单上的企业还包括复星国际、七匹狼、赫美集团，再加上最终以7亿美元的收购价格抱得品牌归的山东如意，如此齐整的中国军团让Bally的出售成為近年来竞标争夺最为激烈的奢侈品牌之一。虽然在收购品牌时，这些企业各有各的初衷与打法，但共同瞄准的都是中国高速增长的奢侈品消费市场。在参与竞购Bally前，山东如意、复星国际和深圳赫美均已经通过不同路径的买买买搭建起各自的势力范围（表2）。
在竞购Bally这件事上，据外媒报道，其实山东如意是最后入局的，但显然最后的结果与入局早晚并没有直接的关系。事实上，在拿下Bally的消息发布之时，山东如意已经依靠接二连三的收购成功挤入德勤发布的“2017年全球奢侈品百强”榜单收入排名前20（图1）。
这其中，最知名的一战非2016年以13亿元将拥有轻奢品牌Sandro、Maje和Claudie Perlot的法国时尚集团SMCP收归囊中莫属。虽然山东如意自2010年以来就开始布局时尚和奢侈品领域，但直至收编SMCP，山东如意的名号才从业内走向了普通消费者。随着2017年10月SMCP成功登陆巴黎泛欧证券交易所，“如意系”旗下在时尚领域已经拥有四家上市公司： 山东如意毛纺服装集团股份有限公司（如意集团，002193）、利邦（00891.HK）、日本Renown（3606.T）和法国SMCP（SMCP.PA）。
算上Bally，这已经是复星第二次在对阵山东如意时折戟，上一次是2016年竞购SMCP。不过在那次失利后，复星已经接连拿下了英国有色宝石生产商Gemfields、“内衣界爱马仕”La Perla、顶级成衣品牌Lanvin以及奥地利内衣品牌Wolford。毫不夸张地说，旗下拥有地产、医药上市公司的复星在时尚圈的名气全是靠一桩桩并购真金白银地堆出来的，尤其是当年提价近一半从意大利人手中抢下地中海俱乐部。
与山东如意和复星国际相比，2017年前深圳赫美在业界的名气相差甚远。然而，在山东如意入局竞购Bally之前，多方消息却共同指认赫美才是那个最具潜力的竞购方。于阳在接受新财富采访时也承认：“我们在竞购前有做过功课，如果能够成功收购Bally，改变一下它在中国的开店策略和marketing，其实会有非常大的市场增量。”
身为时尚和奢侈品行业的小字辈，赫美却是转型最为剧烈的那一个。赫美的前身为深圳浩宁达，在电表主业遭遇天花板后，公司于2014年9月通过收购每克拉美进军钻石珠宝业，并于2016年5月正式更名“深圳赫美集团股份有限公司”。
中国版LVMH的进阶之路
同为“收购狂人”，山东如意、复星国际与深圳赫美的打法各有特色。
作为中国制造典型代表，山东如意以生产高档和顶级面料起家，集面料及服装设计、生产、销售于一体，曾是阿玛尼（Armani）等奢侈品牌的生产商。从其收购路径来看，2011年至2013年布局的重点在产业链的上游，而后则明显加大了对品牌商的投入，目前的收购标的贯穿整个产业链，涉及上游原材料、制造企业以及品牌服饰。董事长邱亚夫曾在如意科技45周年庆典上表示，“如意已在全球投资360亿元”。这个数字还未包括Bally在内的最近两起收购。
与山东如意在产业链上的通吃相比，复星收购目标的多样性主要体现在其品类上，从早期的休闲娱乐到如今越来越聚焦时尚产业。虽然在SMCP和Bally两起案子上都败给了老对手山东如意，但2017年12月到2018年3月，短短4个月间，自喻为“中国伯克希尔”的复星连收三家品牌，实力和决心可见一斑。2015年，复星还成立了专门的时尚公司，主要职能就是做好所投资的相关时尚领域项目的投后管理。不过，其创始人兼董事长郭广昌曾表示，不会插手所收购公司的日常管理。
和两位“老前辈”衷情品牌商不同，赫美选择了截然不同的一条路：从渠道端入手。这是因为“中国零售市场很大，但高端消费品这一块，不同于欧美，欧美的百货也是零售业，它都是自己管理的，货品控制、人员管理都是自己在做。而国内的大部分是租赁柜台性质的，某种意义上，代理商才是中国真正的零售商。既然我们要进军商业，那么商业最重要的一环就是零售”。于阳如此解释赫美的定位。
在于阳眼中，赫美所进入的是一个“可进可退”的市场，“上游主要对接到品牌，下游主要对接中国的主要零售渠道”。2017年才找准方向的赫美先是在当年接连收购了上海欧蓝、崇高百货、臻乔时装、彩虹深圳、盈彩拓展、彩虹珠海6家奢侈时尚品牌运营控股公司，不仅形成了庞大的线下门店网络，还囊括了近40个（Armani、Hogan、Dolce & Gabbana、Hugo Boss、MCM等）国际奢侈品时尚品牌的授权，掌握了大量国际奢侈品品牌代理权资源。以Armani品牌为例，赫美集团在完成上述收购后独占国内逾80%的市场份额。 2018年初，赫美更进一步，拿下了奢侈品电商尚品网90%股权及其母公司和诚宇信100%股权，形成奢侈品运营领域的线上、线下一体化布局。与此同时，它还剥离了原有的珠宝和P2P等非核心业务，从而为聚焦奢侈品运营核心主业提供资金支持。2017年赫美归属于母公司的净利润为1.44亿元，较上年同期增3.41%；营业收入为24.1亿元，较上年同期增13.34%。虽然业绩并不算亮眼，但是2018年一季报公司的国际品牌运营业务实现了爆发式增长，贡献的营业收入占到全部营收的近六成。
收购只是个开始
于阳并不否认，竞购Bally失败后，赫美还在积极寻找下一个潜在的收购品牌。“除了资金以外，欧洲的奢侈品牌有自己的文化和规则，在这一点上其实和中国高速发展的雄心和目标是冲突的。要想成功达成收购必做要在两者之间找到平衡：收购完成之后在中国市场既能得到相当速度的发展，又要在针对市场进行变化的同时保持欧洲的DNA。在很多欧洲公司的本部，这是他们的管理层能够接受新的股东是最为关键的一点。”
在谈及赫美的竞购心得的同时，于阳也强调：“对赫美来说，目前收购品牌并不是最核心的，重点还是对已收购标的的整合运营。当然，碰到好的标的也会出手，但是，能产生协同效应是关键。”
仅仅手握渠道资源似乎缺少了对品牌方的约束；而专注收购品牌意味着对经销商渠道的控制力相对较小，尤其是在中国错综复杂的零售渠道环境下。现阶段，谁也不能笃定地说谁比谁更优、谁更快能成就中国版的LVMH。从更长远的角度来看，收购都只是开始，收购后的管理模式、渠道布局以及整体运营才是关键所在。
众所周知的全球第一大奢侈品集团LVMH在过往30年间进行了60余次并购交易，几乎实现了对奢侈品行业全品类覆盖。但它的成功之道，除了掐准时点、擅长利用经济周期低谷控制成本外，更重要的是采取“购而不并”的运营策略，一方面保持各品牌的相对独立性，另一方面以集团强大的零售渠道和市场能力为各个品牌赋能。
这绝对不是一条轻松易走的道路，尤其是不少品牌都是因为经营陷入困境才寻求转手的。毕竟，类似LVMH重振Celine这样的神来之笔，既需要老道的经验和出众的实力，也少不了一定的机缘。
号称生产全球最好丝袜的奥地利品牌Wolford，在被复星收归麾下前，仅2018上半财年就录得660万欧元亏损；而老牌奢侈品牌Lanvin在复星接手前也是高管频繁变动、持续亏损、前景黯淡，2016年据称亏损高达1830万欧元，另外还欠着员工和供应商1500多万欧元以及需要回购相关业务所需的1亿欧元。
不管从品牌知名度、历史传承还是产品质量而言，Wolford和Lanvin都是不错的投资标的，可是面对糟糕的财务数据，复星究竟有多大把握能够让二者打个翻身仗呢？从过往履历来看，中国企业缺乏运营奢侈品牌的经验这件事，几乎不需要太多的证据。而与较为初级的“混个脸熟”和“熟悉游戏规则”相比，“具备运营和管理奢侈品牌”的第二道功力显然要复杂和深厚得多。
相比运营能力，选择中国老板的海外品牌们，更看重的应该是雄厚的资本和中国市场的巨大潜力，既复星所一直标榜的“中国动力嫁接全球资源”。对于被如意拿下前就有五成以上营收来自中国市场的Bally而言，接下來显然将更加倚重中国消费者，但到底成效如何，还得有待时间检验。
成功经验也不是没有。2016年如意获得SMCP集团的控制权后，Sandro、Maje与Claudie Pierlot三大品牌相继入驻天猫，加速推出中文版官网，亚洲区的销售额猛涨45%，中国销售额占到集团总销售额的12%。2017年SMCP如愿登陆资本市场，如意不到1年时间用套现2.61亿欧元。目前来看，SMCP发展势头喜人（图2）。
想得再深远些，不管是“起死回生”还是“增长提速”，当越来越多的海外品牌和中国老板不约而同地打起了“中国动力嫁接全球资源”的主意，如何能保持品牌可持续性增长的势头，又将会是一道新的难题——毕竟不管是老牌的奢侈品还是相对年轻的轻奢，行业本身的竞争都已经相当激烈，而且还要面临来自时尚电商和快时尚的层层冲击。
在收购希腊轻奢品牌Folli Follie（FFGRP.AT）后，复星利用过往在零售行业积累的资源帮助品牌在黄金地段开店，提升在中国的销售额，至今已经在中国拥有113家店铺。且据媒体报道，其全球10%的营业收入和15%的利润都来自中国。然而另一方面，虽然自2013年起Folli Follie的销售额和息税折旧摊销前利润都获得了稳步增长，但最近3年的增速已经明显下滑（图3）。尤其是2017财年，其净利润已经同比下滑4.5%至2.12亿欧元。
而对走渠道路线的赫美而言，在“整合运营、实现协同作用”的同时，还面对着潜在的品牌收回代理权的挑战。
2004-2010年是品牌代理、渠道商的光辉岁月，耀莱、俊思、迪生等一批企业依靠“地头蛇”的身份在赢得众多品牌青睐的同时也收获颇丰。但在度过了培养期，尤其当品牌意识到中国市场的潜力是如此巨大的时候，它们频频选择收回代理权，把握品牌和渠道的控制力。这其中经典的案例包括，蔻驰（Coach）也从俊思集团手中收回中国区零售业务，Burberry不惜花费高达1亿多英镑的违约金从耀莱手中买加全部的中国代理权，而华敦国际在2008年前在大中华区培养了Bally品牌28年。
眼下，除了已经被收回代理权的品牌外，几大代理商几乎垄断了其他剩余的品牌，而赫美正是依靠收购欧蓝、澳门彩虹内地业务，成功跻身第一军团。但摆在眼前的问题也很现实，如何品牌持续收回代理权，代理商该怎么办？ 对此，于阳表现地相当淡定：“收回代理权的品牌一般都是出于上市的需要，把业务装回总公司。但还有不少没有上市意愿的家族企业，它们在中国有长期稳定的合作伙伴。当然，我们也会根据每年的业务发展规划，不断丰富代理和运营的品牌矩阵。”
一方面，强大的渠道资源将赋予代理商强大的竞争力拿下更多的品牌代理权，从而进入良性循环，形成更大的规模优势。另一方面，轻奢、潮牌阵营的兴起，让代理商又看到了从增量市场分羹的希望。与一线大牌相比，这类品牌多数还没有直营的能力，仍需更多地借助代理商的力量培养市场。赫美未来将采取积极的品牌战略，通过整合国际品牌渠道资源，尝试深入挖掘新兴的轻奢品牌，“2019年我们会陆续引入一些品牌，目前正在跟2-3家意大利公司洽谈，主要是针对年轻人的轻奢和潮牌”。
得千禧者得天下
于阳的底气并非空穴来风。作为消费产业的四大要素，新的品牌、新的客群、新的技术、新的业态正在一度程度上让曾经“以老为尊”的奢侈品行业发生着某些实质性的变化。
2018年3月底，近期炙手可热的潮流品牌Off-White创始人兼设计总监Virgil Abloh出任Louis Vuitton男装创意总监。在此之前3年，其入围2015年度LVMH年轻时装设计师大奖，首次以街头潮牌向奢侈品牌发起挑战，潮牌与奢侈品牌二者之间的“暧昧”已初现端倪。
这并不是LVMH第一个迎合年轻新贵的举动，2017年它还携手诞生于非主流的街头滑板文化的Supreme推出联名系列，打造了年度爆款。从叛逆街牌到主流时尚品再到联手百年奢侈品牌，Supreme的“逆袭”是设计能力转化成品牌价值的一种体现，更是市场基因改变的实证。
对此，于阳的解释是：“全球奢侈品市场崛起至今，一代人过去了，奢侈品的产品方向以及DNA，也要根据现行市场发生一些脱胎换骨的变化。” 越来越“街头范”的Balenciaga和Givenchy，火爆抢手的BAPE和Off-White，皆出于此。
当然，当奢侈品行业的标杆性品牌与“潮牌”、“爆款”绑定在一起，市场难免会产生对其丧失独特性和稀缺性的担忧。然而，面对质疑，在一季度业绩报告会上，LVMH首席财务官给出了这样的答案：“我们并不担心过度曝光，真正的风险是势头不够以致于不能在市场竞争中冲在前面。”这样做的目的正是为了保持品牌“在长期内依旧有新鲜感”。另一方面，LVMH集团的财报也证实了，2017年推出的Supreme x Louis Vuitton联名系列不仅大幅提升了品牌在社交媒体的曝光率和影响力，也对业绩增长做出了巨大贡献。
标准的名利双收。
而这背后的推手则正是以千禧一代为代表的年轻人，他们用实打实的购买记录紧紧锁定了奢侈品牌的注意力。TOD'S总裁透露，品牌近一半的客户是千禧一代。而从全球范围看，贝恩咨询的统计显示，2017年千禧一代已經占据了奢侈品消费者的30%；当年，2017年，千禧一代平均购买了8件奢侈品，高于其他年龄段的5件。
在中国，年轻力量的购买力更甚全球市场的。世界奢侈品协会的调查显示，中国奢侈品消费者平均比欧洲奢侈品消费者年轻15岁，比美国的年轻25岁。京东和七匹狼同时入股的奢侈品电商Farfetch全球用户的整体平均年龄是36岁，而内地奢侈品消费者的平均年龄是29岁。
作为奢侈品消费的新生力军，他们更年轻、更活跃、更有主见，也更没有耐心。同时，作为互联网原住民的他们，更依赖数字化技术，对在线购物有着天然的偏好。
所以，各大品牌对线上营销的预算投入从2015年的35%增长到2017年的40-50%。
所以，2017年一整年，LVMH旗下最保守的两个品牌Céline和Berluti先后推出了内置电商服务的全新官网，Louis Vuitton的中国官网终生推出了电商服务，而集团全新的电商平台24 Sevres也终于上线。
所以，京东在注资国际时尚奢侈品电商平台Farfetch后，很快又推出了自己的奢侈品旗舰店平台TOPLIFE；而天猫也推出了内嵌式奢侈品虚拟App Luxury Pavilion，上线半年已经吸引50个奢侈品牌入驻。
奢侈品牌对电商态度的转变，除了销量的提升和打通线上线上垒的考量外，更希望能够借此获得精准的消费者画像，从而更好地满足他们的需求。2018年初赫美收购奢侈品垂直电商尚品网，也是出于同样的盘算，以已有的品牌运营资源与尚品网千万级的用户资源相融合，线上线下相互赋能，“借助尚品网提升公司数据分析和产品推广能力，为会员系统的搭建提供线上基础和技术支持”。
按照于阳的理解，奢侈品电商在中国的竞争在刚刚开始，“这意味着巨大的机会”。而更大的机会还来自于，“奢侈品行业的两个特性，时尚属性越来越强，零售属性正发生着剧烈的变化，新渠道的延伸、新业态的出现，不排除电商、集合店以及旅行等更多的渠道发展……市场是在持续发生变化的，只要不固化，就一定会带来机会”。
这个机会属于市场里的每一个参与者，而对他们而言，掌握未来的关键词现阶段只有两个：中国市场和千禧一代。
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