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【摘要】 目前我国房地产开发的投资和销售达到空前的规模，但是目前国内的房地产企业的成本管理水平普遍较为落后，成本浪费情况严重，对企业而言会降低经济效益，对国家而言会造成经济资源的浪费。论文从房地产企业成本管理的现状着手，研究了房地产建设项目成本管理的问题，并提出了房地产建设项目成管理的对策。
【关键词】 房地产企业;成本控制;成本管理体制
【中图分类号】 F275.3【文献标识码】 A【文章编号】 1005-1074(2009)04-0165-01
1 房地产建设项目成本管理现状
目前国内房地产企业的成本管理总的来说比较落后，具体表现有以下几点:首先，成本管理工作留于表面房地产企业的成本管理是企业经营管理的核心内容之一，成本管理的动力应来自于企业内部经营管理的需要。但是目前许多的房地产企业并没有充分意识到这一点，成本管理工作只是留于表面，并没有真正理解到成本管理在企业中的巨大作用，并没有把它作为一项实事来抓。其次，成本管理缺乏市场观念房地产企业的成本是企业生产经营效率的综合体现，它影响着企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入产出更多的产品和服务，但低成本未必就是高效益。目前许多的房地产企业的成本管理并没有和市场相结合，往往只重视建筑产品的成本控制，而不考虑市场需要什么样的产品以及各种建筑产品的投入产出比。第三，成本管理的理论和内容僵化、手段老化目前许多房地产企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性，制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。
2 房地产建设项目成本管理中存在的问题
2.1 对房地产成本管理认识上的误区 房地产企业成本管理是指在整个建设项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些房地产企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些经理简单地将成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。
2.2 成本管理意识淡薄 由于受各种因素的影响，不少房地产企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的房地产企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求高利润来实现成本盈利，忽视了房地产企业是以追求利润最大化为目标的基本特征。
2.3 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 目前，有些房地产企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是房地产企业的责任权利相结合原则是否有力度。
2.4 成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的房地产企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代房地产企业管理的要求相差甚远。
上述问题在我国房地产房地产企业中普遍存在，已经成为制约这些房地产企业向前发展的“瓶颈”。在现代社会下，一旦合同价款确定，工程造价就基本确定了，房地产企业只有在
项目成本控制上下功夫，最大限度地把成本控制在清单范围内。
3 房地产建设项目成本管理对策
3.1 加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制 成本管理的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争，房地产企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。
3.2 建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制 坚持责任权利相结合的原则，奖罚分明，是促进房地产企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。房地产企业的管理层，应当制定和完善本房地产企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。这样不仅在房地产企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于房地产企业搜集、积累成本管理的资料，为房地产企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。
3.3 加强风险预估意识，制定风险防范措施 清单模式下承包人要承担价格风险，所以房地产企业必须加强成本管理，制定成本管理措施，尽快形成自己的房地产企业定额。清单报价体现的是房地产企业的整体管理水平，其中分部分项反映出生产者(房地产企业)的实际消耗成本，而不再是定额模式下的预算成本；措施项目反映出生产者(房地产企业)的技术水平和管理水平。应对清单环境，最根本的是要加强项目的成本管理，这也是房地产企业提高经济效益的必然之路。
3.4 必须树立新的成本管理理念 房地产企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代房地产企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向房地产企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到房地产企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展、房地产企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好房地产企业成本管理工作的前提条件。
总之，房地产企业处在计价模式的改革过程中，必须顺应当前计价体制改革的大潮，苦练“内功”，加强房地产企业成本管理，努力提高房地产企业核心竞争力，才能在竞争中保持优势，脱颖而出。
【关键词】 房地产企业;成本控制;成本管理体制
【中图分类号】 F275.3【文献标识码】 A【文章编号】 1005-1074(2009)04-0165-01
1 房地产建设项目成本管理现状
目前国内房地产企业的成本管理总的来说比较落后，具体表现有以下几点:首先，成本管理工作留于表面房地产企业的成本管理是企业经营管理的核心内容之一，成本管理的动力应来自于企业内部经营管理的需要。但是目前许多的房地产企业并没有充分意识到这一点，成本管理工作只是留于表面，并没有真正理解到成本管理在企业中的巨大作用，并没有把它作为一项实事来抓。其次，成本管理缺乏市场观念房地产企业的成本是企业生产经营效率的综合体现，它影响着企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入产出更多的产品和服务，但低成本未必就是高效益。目前许多的房地产企业的成本管理并没有和市场相结合，往往只重视建筑产品的成本控制，而不考虑市场需要什么样的产品以及各种建筑产品的投入产出比。第三，成本管理的理论和内容僵化、手段老化目前许多房地产企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性，制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。
2 房地产建设项目成本管理中存在的问题
2.1 对房地产成本管理认识上的误区 房地产企业成本管理是指在整个建设项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些房地产企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些经理简单地将成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。
2.2 成本管理意识淡薄 由于受各种因素的影响，不少房地产企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的房地产企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求高利润来实现成本盈利，忽视了房地产企业是以追求利润最大化为目标的基本特征。
2.3 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 目前，有些房地产企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是房地产企业的责任权利相结合原则是否有力度。
2.4 成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的房地产企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代房地产企业管理的要求相差甚远。
上述问题在我国房地产房地产企业中普遍存在，已经成为制约这些房地产企业向前发展的“瓶颈”。在现代社会下，一旦合同价款确定，工程造价就基本确定了，房地产企业只有在
项目成本控制上下功夫，最大限度地把成本控制在清单范围内。
3 房地产建设项目成本管理对策
3.1 加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制 成本管理的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争，房地产企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。
3.2 建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制 坚持责任权利相结合的原则，奖罚分明，是促进房地产企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。房地产企业的管理层，应当制定和完善本房地产企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。这样不仅在房地产企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于房地产企业搜集、积累成本管理的资料，为房地产企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。
3.3 加强风险预估意识，制定风险防范措施 清单模式下承包人要承担价格风险，所以房地产企业必须加强成本管理，制定成本管理措施，尽快形成自己的房地产企业定额。清单报价体现的是房地产企业的整体管理水平，其中分部分项反映出生产者(房地产企业)的实际消耗成本，而不再是定额模式下的预算成本；措施项目反映出生产者(房地产企业)的技术水平和管理水平。应对清单环境，最根本的是要加强项目的成本管理，这也是房地产企业提高经济效益的必然之路。
3.4 必须树立新的成本管理理念 房地产企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代房地产企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向房地产企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到房地产企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展、房地产企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好房地产企业成本管理工作的前提条件。
总之，房地产企业处在计价模式的改革过程中，必须顺应当前计价体制改革的大潮，苦练“内功”，加强房地产企业成本管理，努力提高房地产企业核心竞争力，才能在竞争中保持优势，脱颖而出。