华为一直强调干部和人才的流动，并要求不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部，推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。

干部的“之”字形成长

　　为什么任正非对“之”字情有独钟呢？事物的发展是波浪式前进和螺旋式上升，干部的成长也不例外。烟囱式直升的方式尽管可以更早、更快地提拔优秀干部，为人才提供机会，也为公司发展提供更大的能量。但是，这种直线提拔上来的干部，没有经过复杂、横向业务的锻炼，虽然他们在一个部门、一条岗位线上是非常优秀的人才，但如果换个部门、换条岗位线他们可能就一知半解或者一无所知了，当面对全面发展、协调性强的工作任务时他们常常会感到心有余而力不足，这对华为的长期发展十分不利。
　　鉴于此，华为自2009年开始使用干部“之”字形培养机制。

干部要走“之”字形路线

　　为了让大家直观地感受到什么是“之”字形路线，在这里节选一段任正非先生在2013年5月在片联开工会上的讲话。
　　最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要。选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要选有“之”字形路线的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀的人才上战场。
　　从美国航空母舰舰长“之”字形成长的培养机制中，任正非受到启发，他认识到现代企业想要发展也需要走“之”字形干部培养路线。只有这样，才能打破各部门之间无形的壁垒，建立起相对透明的网状组织，培养出真正对业务有全局性了解，可以促进企业内部协同发展的优秀干部，有效避免烟囱式直升干部因为缺少多样性实践经验、没有全局发展观而可能存在的缺漏或不足。
　　因此，想要培养出一批高级干部人才，就要完善“之”字形成长路线，不断提升人才的宽度。华为经过多年实践，在干部的“之”字形成长路线方面已经有了可落地推广的经验，并总结了需要注意的三个问题。
　　“之”字形成长不是人人都适用
　　“之”字形成长是针对将帅之才的，它适用于培养为企业发展出谋划策的高级管理者、综合性专家，不能广泛用于企业中的每一个人。
　　“之”字形成长路线要有一定的弹性
　　基层干部和员工的工作具有局限性，因此，他们很少出现跨领域、大范围的职位流动，也很难在短时间内成为企业的领袖，为了保证企业整体流程的高效运转，公司还是先让基层干部和员工专注于自身岗位，不要强用“之”字形成长路线为好。
　　不过，公司也可以利用“之”字形成长路线，让基层干部和员工在小范围内流动和晋升，发掘他们更多的能力，使之进入人才储备库，以便于企业更好地发现、选拔人才。
　　“之”字形成长因为干部职级不同而路线不同
　　“之”字形成长并不意味着所有干部要在把所有部门业务了解透彻后才会被提拔。在这一点上，华为结合自身特点，提出了两条可供借鉴的路线：
　　一条是管理人员的“之”字形成长路线。对于基层管理人员，华为不鼓励大范围内的岗位流动，而是让他们先在一个岗位上钻研透了，不断提高业务水平和绩效产出，成为优秀储备干部。中高层管理人员可在一定体系范围内，根据业务管理需要循环流动，这样既能提升干部能力，又利于企业均衡发展。
　　另一條是技术人员的“之”字形成长路线。技术是华为公司的命脉，技术型人员、干部是华为的重要人才。让技术型人员、干部在研发、生产、服务等相关岗位内流动，可以加深他们对公司产品的理解和优化，提升产品市场化运作能力。
　　总而言之，华为倡导的“之”字形路线，于员工而言，可以积累更多工作经验，开阔眼界，让自己走向更高、更广阔的职场天地;于企业而言，可以拥有更优秀的干部来带动企业发展，也可以避免干部长期待在一个岗位上可能出现的停滞不前等现象。

“喜马拉雅山的水流入亚马孙河”

　　“流水不腐，户枢不蠹，动也。”意思是说流动的水不会腐败，经常转动的门轴不会被虫蛀蚀，其“不腐”“不蠹”的关键就在于一个“动”字。企业也是如此，只有让干部流动起来，企业的脉搏才能跳动起来。
　　如何让干部实现“之”字形成长？最好的方式就是对干部进行岗位循环与轮换。
　　为此，任正非常用“喜马拉雅山的水流入亚马孙河”来比喻干部的流动方式。而这样的流动方式，得益于互联网时代的“零距离”。
　　那么，如何让喜马拉雅山的水流入亚马孙河呢？华为通过对重大项目部、重装旅、项目管理资源池等各种战略预备队加强建设，有效推动了干部的循环流动，让整个队伍充满生气与能量。
　　制定干部流动机制
　　2016年12月11日，华为召开董事会常务委员会，会上就加强干部流动机制建设提出了指导意见，主要包括以下内容：
　　第一，干部流动强调自上而下，只有高层干部开始进行制度化流动，各层级干部流动的土壤才能形成。
　　第二，干部流动要以实际的业务战略及管理需求为方向，结合干部资格管理、任期管理、预备队训战等，坚持制度化运作，实现干部流动管理的持久性和有效性。
　　第三，干部流动要通过任期管理进行有序流动，通过干部资格管理进行主动流动。
　　建立三类循环流动机制
　　2018年，华为建立了“三类循环流动机制”，具体内容如下： 　　第一，针对基层员工开展“认知型”周边流动，帮助其了解工作场景，掌握岗位必备技能，熟悉周边岗位技能。
　　第二，针对中层骨干员工开展“赋能型”前后流动，公司专家按需到一线作战，中基层干部按需在一线与机关间轮岗，以了解一线作业，积累专业能力。
　　第三，针对高层领导开展“领导力发展型”流动，以任期及继任计划为牵引，进行跨业务、跨区域、跨职能流动，或通过阶段性承担重大项目的方式，促使高层领导了解一线，拓展业务视野，积累复合型领导经验。
　　通过片联组织推动干部循环流动
　　2013年7月19日，任正非在华为内部会议上宣布成立片联组织。
　　“片联”是华为自创的名词，片联组织由华为资历、经验、威望兼具的资深管理层组成，其主要职责是管理华为内部干部队伍的循环流动，加强干部的“之”字形成长制度建设，帮助公司从实践中选拔出优秀的管理层，消除地方主义和部门利益对公司发展造成的阻碍或损害。具体来说，其内容主要包括三方面。
　　第一，干部循环流动要有的放矢，应根据业务需要，为了打造一支有视野、思路开拓的实战能力队伍而进行的。简单来说，就是让可能当上“航空母舰舰长”的干部进行循环流动，这样既能给流动的部门带来新的生气，又能空出位置提拔新的有能力的人才。在流动过程中，其他不需要进行循环流动的职员仍然要坚守在自己的工作岗位上。当这些职员的能力强到可以流动时，公司自然会给予其循环流动的机会。
　　第二，循环流动的人员在进入新部门后，要努力学习，适应新工作。同时各级组织要对新流入的人员赋予职责，多给予锻炼，帮助其成长。一旦发现新流入的人员确实不适合新工作，公司要及时止损，将其退回战略预备队为其重新寻找机会。
　　第三，片联作为公司的“总干部部”，公司所有的干部流动都归其管理，所以片联要充分发挥自己的能力，加快干部的循环流动，并与作为公司“总政策部”的人力资源部展开积极、有效的合作，在规则确定的基础上，及时发现人才，并且灵活考查和使用人才。
　　坚持进行干部循环流动，让“喜马拉雅山的水流入亚马孙河”，从实践中选拔可以流动的优秀干部，让整个公司充满生命力。建立片联组织，让干部循环流动有规章可依、有部门可管，消除不利于公司的利己主义、地方主义和内部板结。

培养最合适的接班人

　　一家公司的生命力是否持久，取决于这家公司是否有合适的接班人。只有合适的接班人，才能带领公司走得更高、更远。合适的接班人要怎样培养呢？华为的经验是通过轮值CEO制度来培养。
　　轮值CEO制度源自轮岗制度，即岗位轮换制度。这种制度并不是华为一家独有，像西门子、爱立信、IBM等很多成功的公司都在使用。
　　华为在1996年1月以一场“市场部集体辞职”事件，开启了轮岗制度。当时，任正非要求市场部所有办事处主任给公司提交两份报告：一份是辞职报告，表明如果能力不再适应公司发展需要，愿意把位置让出来给更优秀的人;一份是阐述报告，表明如果公司继续让自己担任此职务，自己将如何改进，为公司带来更好的发展。整个高管层几乎都加入了轮岗队伍。任正非通过这样的方式，激励干部持续保持斗志。
　　轮岗制度的最终目的不是让干部辞职，而是通过实践丰富干部的经验，通过锻炼提升干部的能力，把合适的人放在合适的位置上。
　　2003年，任正非考虑到集体决策机制和培养接班人的问题，在IBM顾问的帮助下建立了EMT。EMT有8位成员，采用集体决策，每人每6个月轮流出任主席的方式进行决策与运转。经过8年摸索、实践与改善，2011年华为的轮值CEO制度正式诞生。
　　轮值CEO制度在董事会的领导下进行。在轮值期间，轮值CEO是公司的最高行政首长，主要职责是着眼于华为的战略与制度建设。与此同时，輪值CEO制度推动着当值CEO将日常经营决策权进一步下放给BG或区域，以推动华为公司的迅速发展。这比将公司的成功与失败系于一个人身上要好很多。任正非先生表示，让一群“聪明人”成为轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权面对多变世界做出决策，以操纵企业不断地适应环境的变化。因为他们的决策是集体做出的，这样能够避免个人因素带来的公司僵化。
　　轮值CEO制度是华为在发展阶段探索出来的一种交接班模式，
　　就像任正非所说的：“华为的交接班，是要建立一个文化、制度、流程的交接班，通过轮岗，让干部轮流支撑公司发展，而不是要交接给某一个人。不管谁来干，都不会改变公司的核心价值观。”
　　简单来说，轮值CEO制度可以充分发挥集体智慧，避免权力高度集中在某一个人手中而给企业带来风险，即使这一任的轮值CEO的决策有误，下一任轮值CEO也可以对其进行纠正，这样最大限度地保证公司决策的合理性和方向的正确性。而且在此过程中，每一位轮值CEO都能得到充分锻炼，为接班人储备力量。

如何培训高级干部

　　谈到华为是如何培训高级干部的，这就不得不说说华为的高管研讨班了。

将领是这样培训出来的

　　华为内部一直流传着一句话：“将领要在茫茫的黑暗中发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”这句话出自克劳塞维茨所著的《战争论》，也是任正非对整个华为管理层的要求。
　　那么，如何培养“将领”，令其带领队伍走向胜利呢？这里就要提到华为的高管研讨班。高管研讨班是华为培养高级管理层的收费项目，其是华为大学相对成熟的项目，培养“将领”的过程上主要分为三个阶段。如上图所示。
　　第一阶段：理论学习 　　理论学习是华为各级管理干部在参与培训时的必经阶段，这一阶段是通过自主学习和反转课堂的形式呈现的。所有参与高管研讨班的高管要先在eLearning平台上自学公司的干部要求文件、管理课程、业务知识等，在通过考试后，才有进入下一阶段的资格。
　　所谓反转课堂，就是学员把理论学习放在课前，课堂上更多的是大家进行研讨和培训导师解决问题，以对理论学习进行指导和补充。
　　第二阶段：集中培训
　　集中培训阶段又分为三个子阶段，每个子阶段的培训为7-9天。三个子阶段的学习内容各不相同，主要围绕三本内部资料来开展，分别是《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》。
　　第一个子阶段：以客户为中心。
　　以客户为中心是华为核心价值观的第一条，也是华为的业务管理纲要。此阶段所学内容主要分为三部分：
　　第一部分是以客户为中心，让干部深刻理解华为的价值主张、质量管理战略和“深淘滩，低作堰”的商业模式，并将其真正嵌入到日常工作和业务流程。
　　第二部分是增长，通过长期有效的增长让干部切实感受华为业务的管理战略和政策。
　　第三部分是效率，围绕“未来的竞争是管理的竞争”这一主题，学习华为在组织设计与运行、端到端流程的持续改进、建设数字化企业等方面的政策、原则以及华为管理变革的指导方针等。
　　第二个子阶段：以奋斗者为本。
　　以奋斗者为本是华为核心价值观的第二条，其展现的是华为在人力资源管理方面的一系列政策。此阶段的学习内容主要分为两部分：
　　第一部分是价值分配，包括全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值。
　　第二部分是干部成长，包括干部的要求与标准、使命与责任、使用与管理、队伍建设等。
　　就像任正非所说：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息，一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
　　第三个子阶段：价值为纲。
　　价值为纲包括以奋斗者为本的价值内容，以及华为的管理哲学、演进和策略。
　　在集训阶段，高管研讨班围绕这三本书，由华为核心高管，如经济管理团队成员等进行授课，由华为大学专业的引导员组织学习研讨，将业务与文化完美相结合，形成良性互动，通过培训让干部得以成长。

　　第三阶段：在岗实践
　　所有的理论学习都是为实践服务的，在每一阶段的集训结束之后，参与培训的高管都要进入在岗实践阶段。在这一阶段，他们会把学习到的知识、技能和自己的心得等应用到岗位实践中，之后还要结合案例，把这一阶段的所思、所做以论文的形式提交给华为大学专家组进行评审，评审不通过的会被打回重写，最终评审通过的学员需要参加论文答辩。
　　评审及论文答辩结果会在华为内刊上刊登出来，这几乎是一个全透明的过程，优秀的高管会进入华为后备干部预备队，有可能在新的岗位和机会出现后得到选拔和晋升。而某些负面案例也会刊登出来，让大家知道问题出在哪里。这样的透明度给参与培训的高管们施加了一定压力，同时这也给他们提供了动力。这些案例和经验还为基层管理干部提供了多样的学习资料，促进基层管理干部的成长。
　　高管研讨班通过以上三个阶段培训高层管理干部，同时在基层、中层、高层管理干部之间实现联动，让整个华为充满生命力，这就是高管研讨班的魅力所在。

支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的

　　任正非认为，培训无法培养出将军，将军不是被动培养出来的，而是自我培养、自我成长而来的。“我更支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的。一个月、两个月就够了。学一点、学个方法就上战场。”
　　华为培训高级管理干部有以下几个主要策略。
　　培养要有针对性
　　对在岗干部来说，长期培养固然可以提升其能力，但是这对公司来说投入非常大，所以在岗干部参与短期、有针对性的培养即可。比如对选拔上岗的干部进行重点培训，有针对性地查漏补缺，让培养能够急干部之所急、想干部之所想，精准弥补或者提升他最需要却欠缺的能力。
　　培养要务实
　　我们提升自己的能力不是为了履历好看，而是能对自己的工作有所助力，所以培训要讲究务实。对此，任正非曾说：“培训不是在培养美国总统，而是在于教会干部怎么做事。”这也是华为一直以来都在倡导的踏實作风。
　　所有的培训都要与任职资格、具体工作相结合，要学以致用。为了真正落实“务实”这一培训政策，华为大学在短期干部培训中，一直坚持案例式教学。案例有两种类型：一种是故事型案例，比单纯的理论更通俗易懂，可以让受训干部更容易看懂教材;另一种是表格化案例，简单明了地将科学的工作方法呈现出来，让受训干部直接应用到实际工作中，这样省时、省力、效果好。
　　培养要有考核支撑
　　如果只参加培训却没有考核，那么培训的效果便无从得知，为了检验培训的成果，考核必不可少。任正非曾说过：“我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的，如果他们不淘汰掉那么公司是没有希望的。经营管理团队做的那些决议和各种文件，代表了高层智慧的精华，但我们的干部根本没有认真学习。所以，400多个经营管理团队的文件，一个个考，考不及格的高级干部不能调待遇。让高级干部处在可能淘汰的边缘，一定要有这个危机感。大家以为胜利了，以为有功劳了，以为自己的屁股就坐稳了，我觉得没有这回事。” 　　这样的考核能时刻鞭策干部学习、进步，为自己和公司发展提供源源不绝的动力。
　　短期、有针对性的培养，既可以有的放矢地解决干部存在的问题，又能最大限度地保证工作效率，降低培训成本，可谓一举多得。

建设后备干部队伍

　　马云曾经说过：“如果企业发现了一个人具备某方面的特质和才能，却不能将这个人的才能最大化地利用起来，那么企业就等同于没有发现或造就这个人才。”确实如此，千里马不遇伯乐，着实可惜。而通过建设后备干部队伍，华为有效地避免了这种遗憾。在这一机制下，华为的许多“偏才”都找到了最适合自己的岗位。
　　陈山在入职华为市场部一年后，成了软件工程师中的一员。但他发现自己并不适合这个岗位，他反而对市场部的数据调研工作更感兴趣。
　　为了不被淘汰，他不敢把这一想法告诉自己的领导，只是每天默默忍耐着。一天，他的领导对他说：“你下周去参加一个数据模型考试，如果过关，你就可以去数据分析科工作了。”
　　原来，陈山的领导早就发现他的兴趣不在软件工程师这一岗位上，看到陈山面对自己不感兴趣的工作还努力着，领导认为他是一个可塑之才，于是，悄悄地把他的资料放到了人力资源池，帮他寻找到了机会。
　　后来，陈山成功换到了自己感兴趣的工作岗位上，并立刻展现出了他的天赋。在年终部门表彰大会上，他一人独得了“金牌数据员”和“华为奋斗者”两项大奖，成了为华为后备干部的有力人选，也为部门发展做出了突出贡献。
　　这就是一个管理者培养后备干部的过程，也是华为建设后备干部队伍的重要环节。
　　每一位干部都要认真地去培养接班人
　　华为EMT纪要[2008]028号文件明确指出：“我们要加快新干部的选拔，要给新人机会。新干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”
　　华为为什么如此重视新干部选拔？因为一个企业只有拥有源源不断的优秀新人尤其是优秀干部，才能充满生机。
　　华为建立了人才资源池，为公司储备后续人才尤其是干部人才。在此基础上，每一位干部如果能在日常工作中善于发现和培养比自己更加优秀的接班人，那么对建设后备干部队伍来说，都是一件好事。
　　对此，任正非也明确表示：“每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了，和尚如何吃水？我们要有博大的胸怀，去培养我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。在这些接班人中，应包括反对过自己而犯错了的同志。没有这种胸怀，何以治家？不能治家，何以治天下？”
　　华为《基本法》第101条明确规定：进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。中、高级干部任职资格中最重要的一条，是能否举荐和培养出合格的接班人，不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。
　　这一规定，把每一位干部都要认真培养接班人列入了任职资格考核条件，这反映了华为注重人才、坚持长远发展的战略观。
　　纵观企业的发展史，向来是创业艰难，守业更难。好不容易做起来的企业，如果因为没有后备力量而发展乏力，那就太可惜了。只有跟华为一样，想方设法寻找、培养源源不断的新鲜“血液”，为企业注入生机与活力，才能保证基业长青。
　　通过关键岗位群储备干部人才
　　华为成立华为大学，在长期的实践中逐渐摸索出一套选育结合、训战合一的人才储备机制，同时华为结合自身特点、人才要求等，通过关键岗位群储备干部人才的方法，将干部人才储备制度化，方便内部培养、储备干部人才。
　　经过多年的探索与完善，华为逐渐找到了自己的人才储备思路。
　　与循环流动相结合
　　前文已经说过，对干部进行循环流动是华为帮助干部人才成长的一个重要方法。华为在确定以关键岗位群选拔储备干部人才的方法之后，便将之与循环流动结合起来，进一步完善干部储备方法。
　　比如，华为在每个体系中选择一些关键岗位，每个关键岗位数有几十甚至上百个，凡是任职于关键岗位的人员，都作为储备干部进入公司资源池，并在关键岗位上进行循环流动，提升业务能力。当目标岗位出现空缺时，公司便可以优先从关键岗位群储备的干部人才中进行资格认证和选拔，这大大减少了广撒网造成的效率低下和成本浪费。
　　以华为员工霍陈家为例。霍陈家原本是华为刚果代表处网络规划岗位的员工，其在工作三年后进行岗位轮换时调回深圳工作，恰逢后备干部总队成立，于是他进入公司储备干部资源池重新学习，竞聘关键岗位并上岗，成为深圳移动TD项目的项目经理。
　　在职期间，霍陈家带领后备干部中的6名队员组成核心团队，与其他项目组配合，克服暴雨、台风等意外影响，在不到两个月的时间里完成中国移动要求的1 447個站点建设，赢得了中国移动的高度赞扬。

　　从以上案例中可以看出，循环流动与关键岗位相辅相成，可以让有能力的员工进入干部储备库，并且从干部储备库竞聘关键岗位，让他们成为真正的干部人才，这是一种利于公司发展的良性循环。
　　善于利用子公司
　　如果你的公司有总公司和子公司，那么就要向华为学习，充分利用子公司的董事会。子公司虽然规模不如总公司，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，子公司的董事会是关键岗位群中非常重要的一个组成部分，其成员作为子公司的高级管理者，同样拥有管理公司的全局观和大局意识，作为储备干部再好不过，而且是“将军”类型的储备干部。
　　需要注意的是，企业在构建人才储备体系时，一定要结合自身情况，不要照本宣科，避免因为不合适的人事流动而影响企业的稳步发展。