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导语：自90年雅芳进入中国，92年美国安利直销公司宣布进入中国内陆起，至今已有11个年头了。十一年，直销业自萌芽到浮出水面。历经了开放、关闭、开放，再关闭之路。十一年的曲折之路，直销企业一方面为直销业界无序、混乱甚至畸形而扭曲的业态付出了悲惨的代价，另一方面亦一直在苦苦寻找着基于现实环境中的革新之路，以期找到符合我国国情条件下的生存之路。如果说是98年4月21日，国家的禁令促使了全球直销业老大，安利在中国本土化营销策略的调整，那么本刊今日所涉猎的三个直销企业在通路上的革新，则多少带有对市场客观环境的理性把握。
无店铺经营的方式与手段多种多样，比如直销、邮购、电视直销、网络营销、数据库营销等很多的方式。大众每天在亲身感受，但却并没引起人们的注意。
近几个月来，无店铺经营方式，尤其是直销经营模式被国内很多品牌型的企业嫁接，比如联想，禁不住戴尔电脑直销模式所创造的巨大销售业绩的诱惑，在1+1联想专卖通路终端开始培训人际网，实施信息网、实体专卖店网、人际销售网三网合并。联想自去年在全国各区域发展的100家商用精品店，“精品店”的店员不一定是联想员工，却是所谓的“大联想人”——联想致力于将传统的渠道伙伴转变为具有服务、消费特色的大联想合作体系成员，将他们融合为“大联想人”。凡有意并符合开精品店的经销商及业务代表需接受联想的各种培训，直至拿到联想各级别的报酬分别，如精品店有咨询员、销售工程师，产品工程师，方案工程师。各级别之间岗位分段享有联动级差激励机制，如此一来极大地拉动了专卖店体系的良性扩展及终端产品销售业绩的增长。与此同时，曾以“小区域独家代理制”一度主宰国内PC掌上电脑市场的霸主，商务通品牌的创立者张征宇博士在本刊北京举办的企业营销突围论坛之后接受记者采访时谈到：商务通在产品研发趋向功能专业化、个性化之后，在通路模式选择上也将在全国各通路零售终端导入直销经营模式，以压缩庞大的广告开支，规避渠道污染，新的营销策略计划在年底推出。无独有偶，总部设在京城的中国生物美容大型企业——邦定生物美容机构在饱受渠道拓展乏力的困扰后，也宣布将采用路径单一的直销模式以推动终端专卖零售网点的延伸。而早在一年多以前，科龙即耗资数百万元请搜狐组团帮助自己建立了系统的数据库，科龙传统的批发零售模式将被以顾客关系管理为导向的数据库营销模式所取代，科龙的数据库营销采用国际ERP管理系统，将企业供应链、价值链及信息链等所有资源、统筹规划和使用，以科龙俱乐部的消费者及会员拓展作为渠道终端的客户拉动策略。海尔则在半年以前，将其海尔俱乐部的直销经营模式悄无声息地通过产品户外展示，小区拜访，用户说明会渗透到了全国的终端网点。
随着通路改革，分销模式调整，产品制造商谋求与消费者面对面路径的直销经营模式已纷纷被国内外广大企业所关注、采用。
与传统企业实施大规模营销策略调整导入直销模式改善通路的同时，原本以直销模式见长的直销企业却是另一道风景，众多的直销企业纷纷引进连锁特许实体店经营，辅以互联网技术建立起企业管理平台，并爆发出了前所未有的市场活力。
实录之一：雅芳通路维新
雅芳，美国一家有着100多年历史，一直以向全球女性提供日用消费品的直销企业，自1990进入中国起至今已有11年本土化经营历史了。1998年4月21日，国务院公布了《关于禁止传销经营活动的通知》，严令国内一切从事传销（直销）经营活动的企业，自通知颁布之日起一律停止传销经营活动，并要求在当年10月31日之前转型，向其它经营方式转轨。
禁令一出，国内直销企业顿时显得手足无措，雅芳自然未能幸免。
就在雅芳倍受通路困扰之际，雅芳主管渠道及市场的副总陈志新显然成竹在胸，他断言，单纯的以口碑为传播手段，以上门推广的人际直销模式，不可能成为销售的主流。社会科学工作者从社会组织结构的原理来考虑直销企业在中国生存的土壤与温床认为：美国生活节奏快，人口基数分布合理，商业信用度高，人口综合素质相对较高，贸易类的法规较为完备，加上美国人生活与工作的距离较远，去城区购物，没有太多的时间，或者不愿意花整块的时间去购物（或者喜欢把更多的时间用来度假），故喜欢上门推销的直销服务方式。但东方社会则不同：一则人口居住密度大，人口基数大，商业信用危机导致社会公众对上门推销持不信任态度；另一方面，东方社会习惯群居的生活方式令居民出门即可购到各类消费品，故单纯的人际直销难有广泛的空间。
为此，陈志新早在92年台湾雅芳公司工作的时候，即就雅芳全球直销模式的改革在台岛小试牛刀。最初陈发现在台湾，一些拥有自家店铺的直销员把雅芳的产品和目录摆在店里售卖，这种现象逐渐蔓延到“除了棺材店，其它的店里都有雅芳的东西”，当时，雅芳直销员较忌讳讲批发与零售。没想到香港的万宁超市都开始大规模引进雅芳产品，并设置店中柜，但迫于雅芳高层的压力，因而未能有效地推动雅芳产品进入零批领域。直至高寿康（大中华区总裁）上任台湾雅芳之后，大力开辟零售终端市场，仅98年，雅芳在台湾的销售额即突破30亿台币。高寿康在台湾的通路变革所取得的不俗业绩，令雅芳决策层一贯坚持的直销传统有所松动。如果说国家的禁令是直销业态在大陆严重扭曲变形的必然结果，那么雅芳在台湾地区的通路变革则是市场碰撞所偶然结出的硕果，这种必然的市场外部环境变化及内因的促成，促使了雅芳未来5年的计划提前推进，雅芳自98年7月经国家核准为允许店铺加雇佣推销方式的10家转型直销企业之一。雅芳获批新的经营模式切入市场后，并没有太大的经营举措。雅芳在沉默中开始对本土市场的真正研究。沉默二年的雅芳开始了全新的通路维新。雅芳的通路维新是在倍速的时间内完成的。雅芳以常人意想不到的速度大举导入店铺经营。2年后，雅芳的AVON标志迅速地覆盖到中国的每一个城市角落，迄今为止，雅芳在中国大陆的专卖店已达到了3000家。
3000家零售专卖体系是这样构筑的：从加盟雅芳专卖体系的门槛看，雅芳打破了目标对象的限制，即无论是谁，只要认准雅芳的经营理念，有3至4万元的投资本金即可加入，二是雅芳不收雅芳品牌及商标授权费用，比起国内其它产品动辄几十万元的加盟金来说，雅芳显然在通路的扩散战略上是想打速度战，以时间换取空间。据陈志新介绍：以广州的一个专卖店为例，平均运营成本为25000元，这包括16000元的房租，3万元左右的装修费用（分30个月分摊），2400元的店员工资，6000元的税收水电支出，每月实现销售额75000元即可做到收支平衡。事实上在广州、深圳、上海等地，雅芳专卖体系89%的终端网点都开始盈利，如深圳70多家专卖店，最好的单店销售额已突破9万元，唯一经营不善的店每月亦有300至400元的进帐。
3000家专卖店远不是雅芳的通路变革所扩张的目标基数，高寿康上任雅芳大中华区总裁后宣布：雅芳除发展特许加盟体系后，还将借全国大型零售网点，开设1000个专柜，甚至更多更小的零售网点，雅芳最后形成的格局是：“一个市场，75个分公司，5000个网络节点”的终端零售网。
链接这一覆盖亚太地区上万个网点的是雅芳耗资600万美元重新构建的雅芳网站，雅芳网站实际上是集雅芳供应链、价值链、信息链、店点网链于一体管理平台，雅芳直面全球互联网技术对传统产业的挑战，主动变革导入企业信息化工程，雅芳网站营运正常后，把原来的雅芳销售代表转型为电子商务代表，目前已有1·18万名销售代表签约雅芳电子商务代表。
而在专卖店终端，雅芳将大力招聘店销员。初步的框架是店销员以当地区域的专卖网点为依托，在较大的半径内开展直销业务，售后及配套服务由专卖店负责，店销员单店招聘多少视卖场购买的活跃程度而决定。
国家的禁令，竞争对手的阻击，消费者愈来愈强烈的个性化服务需求，原雅芳直销队伍促动到互联网技术所引发的全球商业通路革命，令雅芳的决策层终于认识到，单纯靠直销这一种通路，利润的年增长率远不及采用多极通路。1999年，雅芳在全美总额达270亿美元的化妆品及香水销售额中，直销仅占6.8%，广州雅芳通过两年的通路革新后，其业绩增幅可想而知，要不，雅芳在纽约股票交易所的股价也不会从24美元上涨到44美元上下。
雅芳的通路革命，使这家坚持直销传统近一个世纪的跨国企业进行了重新定位，雅芳已不再是以直销闻名的公司，而是一家全球品牌的化妆品企业。
“雅芳不光要涵盖女性商品的全部，而还需市场细分，为忙碌的女性提供多重的购物选择。”被财富杂志评为全美杰出女性CEO之一的雅芳全球CEO钟彬娴女士如此豪迈地说。
雅芳的通路革命还在继续。
仙妮蕾德，通路革新兵法
与雅芳的低调相比较，仙妮蕾德似乎比雅芳更为低调。记者从税务部门得知：仙妮蕾德今年1-8月在中国本土所获得的销售额已突破8亿人民币，在如此巨额销售业绩的背后，用于媒介投放的传播资金不足300万元，而这比例在96年、97年仙妮蕾德的全盛时期的比例还小，即中国大陆部分开放直销企业经营资格，仙妮蕾德均年达25亿销售额的时候，媒体投放的资金不到200万元，与传统企业需用销售额的12%为投放广告以拉动销售指标增长相比较，直销企业在单位销售额获得的利润指标要比传统企业基数大得多。
直销企业的低调，表面上缘于微妙的市场环境，缘于国家98年4月21对直销业的禁令，缘于直销业的本身市场特征所要求的闭合信息系统，实际上则是由于路径的缩短，极大地压缩了多环节的流通费用，渠道的扁平化。（即通路的唯一性，令生产商（制造商）与消费者的对接，结果令大众品牌传播手段显得多余，故企业形象的褒贬不一，亦在情理之中。）
不过，仙妮蕾德变了，从沉默中走过二年以后，开始了对传统直销模式的变革。这家成立于1982年，拥有19年历史，产品行销31个国家及地区的全球知名直销企业。在美籍华人陈得福博士与徐爱莲医学博士新思路引导下，摒弃了传统与保守，开始依照中国国情，调整了营销策略的国际化特征，全面实行通路革新。
与雅芳惊人的相似，仙妮蕾德的通路革新表现在二个层面：一方面在供货商与仙妮蕾德直销员队伍中导入实体店经营，另一方面，导入互联网技术推行信息化管理手段。仙妮蕾德的通路变革模式是：
公司+实体专卖体系+推销员队伍
仙妮蕾德对加盟商的要求同样较低，加盟程序及准入条件也较简单；凡年满18岁的中国公民，具有独立法人资格，有兴趣及产品代理经验的任何投资商均可申请加盟仙妮蕾德零售业务。加盟仙妮蕾德专卖体系，不需要交任何高额的加盟费。（包括商标授权费用）。仙妮蕾德的加盟商可以是原直销员，亦可以做传统批发及零售的中小投资商，没有目标对象的限制。反过来，仙妮蕾德对专卖店终端所提供的服务有：店面的统一标准化，仙妮蕾德在连锁专卖终端导入了CIS形象系统，对店面的装潢，产品的陈列展示，标识的悬挂，员工的着装，产品的定价都进行了统一的标准化投放。仙妮蕾德组织专门的部门，生产研究出店面营业系统，类似货杂的链接，只需将螺丝一扣，即可开店营业，简单、方便，且省去了开业购买经营性物件的时间。
高质产品的配送：仙妮蕾德目前向其专卖店网所提供的产品，主要从草本植物精华提炼出来的化妆品及保健食品为主。早在10多年前，陈得福医学博士便将中国古代的草本学说与西方的现代高科技结合，以草本再生哲理及植物的生命力，配合阴阳五行协调的中医学理念，形成了仙妮蕾德产品独特的功能差异诉求点。仙妮蕾德目前的产品原料基本从自己所建的植物园中提取天然无污染的草本植物。所有的物料经国家出口标准检疫局的严格检验后，分装送到仙妮蕾德设置在天津、广州两地的工厂，仙妮蕾德的工厂在符合国家GB17405的前提下，按美国GMP的要求所建立的高科技绿色环保厂房，厂区绿化面积达47%，厂房内配有恒温空调，所有工艺流程均采用电脑控制，有效地避免人为控制所形成的交叉污染。至今为止，仙妮蕾德的产品是草本营养食品公司中唯一领取了美国FDA认证的生产企业。不容置疑高质产品为仙妮蕾德的通路变革奠定了较好的盈利基础。
快速便捷的物流服务：仙妮蕾德将ERP销售管理软件概念导入自己的公司网站，开通了网上订货、电子订货业务，实现了经销商与公司的面对面沟通与服务，所有的订单将在2小时内得到准确的处理。在依托现代科技手段的同时，仙妮蕾德与中铁快运实行了策略联盟，中铁快运的运输车随时出现在库房，经销商的订单均能通过中铁快运在指定的时间，地点发送到购货人手中，完全不必担心货物中途破损或丢失。
可靠、周到的结算服务：以往困扰跨区域企业营运的财务结算问题，在仙妮蕾德得到了很好的化解，公司与招商银行合作，根据各专卖网点所处的位置，委托银行提供量身定制及上门服务，加强购货资金的跟踪与确认，以银行卡为结兑手续，一方面杜绝了呆、坏帐损失，一方面帮助经销商更加灵活地运作流动资金，加快了现金流的周转，并提高了资金的周转率。
构建人性化的互动机制：和传统企业与经销商的生硬、单一的利益共享互动机制相比较。传统的渠道经销商缺乏忠诚度，故传统企业一旦遭遇发展瓶劲，经销商一般都会选择反水而去。而直销企业则基本上较少有发现经销商频繁跳槽的现象。个中原因，除了直销企业较重视企业文化及理念的渗透外，最为主要的是构建了公司与经销商之间的人性化互动机制。所谓人性化，一是为经销商提供稳定、可靠的可持续性的盈利模式，二是为经销商提供丰厚的福利回报。仙妮蕾德在处理公司与加盟商之间的合作关系，构建两者之间的互动机制时尤其深谙此道。故仙妮蕾德对销售业绩较好的加盟商，分月度、季度、年度，向经销商提供店铺装修基金、培训基金，年终分红、商务考察基金（可考察仙妮蕾德在美国、新加坡、中国等21个国家和地区考察的同时（旅游观光）。如此丰厚的福利回报及稳定的店面盈利模式，一般加盟商融入仙妮蕾德所构就的磁场就难舍难分。
自1999年，仙妮蕾德宣布进行渠道革新，至今为止的两年时间里，其终端加盟专卖网点已突破了2100家，公司的销售额比转型后的低谷时期增长了9倍，且每月以20%的网点开发速度延伸。而与此同时，随着互联网技术在企业管理中的应用，工作效率大大提高，销售额长了，网点基数大了，而员工队伍人数却依然是2年前的员工人数。
从无店铺经营到有店铺经营，仙妮蕾德在进行痛苦的嬗变。让人惊喜的是仙妮蕾德通过通路革新后，所爆发出巨大的竞争活力，是显而易见的。
完美演绎通路新篇
走进完美的专卖店，你会碰到扑面而来的微笑服务。服务这个概念近10多年来，几乎被有些企业遗忘，但把服务视为竞争力的中山完美日用品公司，却将服务理念纳入了企业的标准化建设之中。故消费者只要走近完美专卖店，就会感觉到如沐春风般的温馨。
完美专卖店在终端推行的体验营销服务，一般单店的面积在150-200平方左右，拥有2-3个训练有素的店面导购员。消费者从店架上取下完美的任何一款产品，均可当场打开，并享受专业美容师免费为您提供的体验服务。消费者一次体验未能感觉产品品质时，可以反复体验，直至满意地选到自己所需的产品为止。完美的这种“先卖服务，后卖产品”的体验营销为店面赢得了大量的回头客。以位于广州中山路的一家完美专卖店而言，单店每月的销售额大约平均要突破7万元，店主一般月入1-2万的利润，可见完美的店面盈利模式业已成形。
完美的连锁网点设置的门槛较低，只要拥有3-5万元资金，有兴趣并能认同完美企业经营理念、价值理念、服务理念的投资商均可加盟完美事业。
加盟商与完美签署加盟协议后，即马上得到完美的开店经营辅导服务，如开业培训、门店装修、货品展示、服务流程。完美的每一个专卖店都有一台电脑，链接着完美公司的配送总部，经销商通过网上订购，离线支付，只要将所需、所购产品品种输入电脑，在国内任何地方，一般48小时完美公司即可通过快递公司送货上门。
完美这样的专卖店目前在全国已开设了500多家终端网点与完美数千名雇佣推销员构成了完美现在的通路新模式。
据完美公司总裁许国伟介绍：中山完美日用品公司是由马来西亚完美资源公司与中山市饮料厂合作的一家中外合资企业，专业生产家庭日用品、健康食品、化妆品，美容护肤品及个人护理用品为主。94年3月开业，96年成为国家核准的41家直销企业之一。98年4月随着国家的对直销业的禁令，完美公司即在经营方式上作了大幅调整。同年8月，成为国家首批被核准采用店铺经营，并雇佣推销人员的10家转型企业之一。
完美近二年来所采用的通路模式实际上与雅芳，仙妮蕾德同出一辙。完美自转型二年来，销售额逐年递增。由此看来，直销企业通过导入连锁加盟店“下地”，通过互联网技术“上天”，乃是直销企业在现阶段特定市场环境下较为可行的通路选择。
自90年雅芳进入中国，92年美国安利直销公司宣布进入中国内陆起，至今已有11个年头了。十一年来，直销业自萌芽到浮出水面，历经了开放、关闭、开放，再关闭之路。十一年的曲折之路，直销企业一方面为直销业界无序、混乱甚至畸形而扭曲的业态付出了惨重的代价，另一方面亦一直在苦苦探索着基于现实环境中的革新之路，以期找到符合我国国情条件下的生存之路。如果说是98年4月21日，国家的禁令促使了全球直销业老大——安利在中国本土化营销策略的调整，那么本刊今日所涉猎三个直销企业在通路上的革新，则多少带有对市场客观环境的理性把握。
相关链接：
98年4月21日，鉴于非法及变相传销严重地干扰了市场经济秩序，并带来了相对的社会隐患。国家下达了《关于禁止传销及变相传销经营的通知》。通知同时知会有关规范经营的直销企业转向店铺加雇用推销人员的经营模式。同年7月，安利获准国家外经贸部，工商局，内贸局颁发的转型许可证，为适应这一业态所面临的环境转折，安利在经过了大量的市场论证以后，开始采用实体店经营+人际网+电子商务网的新通路模式。二年来，安利在全国开设的物流配送网点（专卖店）已近100个，遍布国内各大、中城市，安利转型经营模式成型后，一方面为国家监管提供了可触可摸的实体店系统，（易于税收、工商监管），一方面为分布在各大中城市的安利直销员提供了就近服务的物流配送点。据悉，通路转型后原本一直处于亏损状态的安利中国，去年营业额已突破20亿销售大关，并首次实现了盈利纪录。
与传统企业相比，直销企业的通路变法多少带有一点无奈，而这种无奈情势下的偶然变革，却恰恰是直销企业在中国生存并发展的必然规律。
随着互联网技术在社会各个领域的普及，企业在社会信息化的进程中开始逐步领会并把握到互联网技术的核心本质，于是迅速改革传统管理手段，提升管理效率，缩短物流配送及信息传输路径。可以这么说互联网技术的沿用为直销企业的通路变革提供了宝贵的技术条件。直销企业靠互联网“上天”，实施跨区域的一体化管理，同时靠导入连锁经营“下地”。
凡了解直销经营业态的人们或许知道：在目前我国与市场经济发展相配套的法律体系远未健全，国民综合素质不高，加上改革开放近二十年来，商业信任危机及商业道德意识在公众中的缺位情况下。长期处于贫困线，一旦获得机会的人们就会迸发出对财富的强烈渴望，人们或许会急功近利甚至不择手段，如此种种，均不利于以口碑相传，以人际传播的无店铺直销模式在现阶段我国的推广实行。
正如现今大量的传统企业开始导入直销企业的通路精髓——扁平化一样，直销企业也开始导入传统企业的店铺经营模式。而直销企业一旦导入实体店经营，则让政府与消费者对其产品及售后服务有了面对面的感性认知并便于政府管理。加上直销企业卓越的文化、有效的培训及店面销售团队的终端拉动后，直销企业所焕发出来的无限生机亦是可想而知的。
无店铺经营的方式与手段多种多样，比如直销、邮购、电视直销、网络营销、数据库营销等很多的方式。大众每天在亲身感受，但却并没引起人们的注意。
近几个月来，无店铺经营方式，尤其是直销经营模式被国内很多品牌型的企业嫁接，比如联想，禁不住戴尔电脑直销模式所创造的巨大销售业绩的诱惑，在1+1联想专卖通路终端开始培训人际网，实施信息网、实体专卖店网、人际销售网三网合并。联想自去年在全国各区域发展的100家商用精品店，“精品店”的店员不一定是联想员工，却是所谓的“大联想人”——联想致力于将传统的渠道伙伴转变为具有服务、消费特色的大联想合作体系成员，将他们融合为“大联想人”。凡有意并符合开精品店的经销商及业务代表需接受联想的各种培训，直至拿到联想各级别的报酬分别，如精品店有咨询员、销售工程师，产品工程师，方案工程师。各级别之间岗位分段享有联动级差激励机制，如此一来极大地拉动了专卖店体系的良性扩展及终端产品销售业绩的增长。与此同时，曾以“小区域独家代理制”一度主宰国内PC掌上电脑市场的霸主，商务通品牌的创立者张征宇博士在本刊北京举办的企业营销突围论坛之后接受记者采访时谈到：商务通在产品研发趋向功能专业化、个性化之后，在通路模式选择上也将在全国各通路零售终端导入直销经营模式，以压缩庞大的广告开支，规避渠道污染，新的营销策略计划在年底推出。无独有偶，总部设在京城的中国生物美容大型企业——邦定生物美容机构在饱受渠道拓展乏力的困扰后，也宣布将采用路径单一的直销模式以推动终端专卖零售网点的延伸。而早在一年多以前，科龙即耗资数百万元请搜狐组团帮助自己建立了系统的数据库，科龙传统的批发零售模式将被以顾客关系管理为导向的数据库营销模式所取代，科龙的数据库营销采用国际ERP管理系统，将企业供应链、价值链及信息链等所有资源、统筹规划和使用，以科龙俱乐部的消费者及会员拓展作为渠道终端的客户拉动策略。海尔则在半年以前，将其海尔俱乐部的直销经营模式悄无声息地通过产品户外展示，小区拜访，用户说明会渗透到了全国的终端网点。
随着通路改革，分销模式调整，产品制造商谋求与消费者面对面路径的直销经营模式已纷纷被国内外广大企业所关注、采用。
与传统企业实施大规模营销策略调整导入直销模式改善通路的同时，原本以直销模式见长的直销企业却是另一道风景，众多的直销企业纷纷引进连锁特许实体店经营，辅以互联网技术建立起企业管理平台，并爆发出了前所未有的市场活力。
实录之一：雅芳通路维新
雅芳，美国一家有着100多年历史，一直以向全球女性提供日用消费品的直销企业，自1990进入中国起至今已有11年本土化经营历史了。1998年4月21日，国务院公布了《关于禁止传销经营活动的通知》，严令国内一切从事传销（直销）经营活动的企业，自通知颁布之日起一律停止传销经营活动，并要求在当年10月31日之前转型，向其它经营方式转轨。
禁令一出，国内直销企业顿时显得手足无措，雅芳自然未能幸免。
就在雅芳倍受通路困扰之际，雅芳主管渠道及市场的副总陈志新显然成竹在胸，他断言，单纯的以口碑为传播手段，以上门推广的人际直销模式，不可能成为销售的主流。社会科学工作者从社会组织结构的原理来考虑直销企业在中国生存的土壤与温床认为：美国生活节奏快，人口基数分布合理，商业信用度高，人口综合素质相对较高，贸易类的法规较为完备，加上美国人生活与工作的距离较远，去城区购物，没有太多的时间，或者不愿意花整块的时间去购物（或者喜欢把更多的时间用来度假），故喜欢上门推销的直销服务方式。但东方社会则不同：一则人口居住密度大，人口基数大，商业信用危机导致社会公众对上门推销持不信任态度；另一方面，东方社会习惯群居的生活方式令居民出门即可购到各类消费品，故单纯的人际直销难有广泛的空间。
为此，陈志新早在92年台湾雅芳公司工作的时候，即就雅芳全球直销模式的改革在台岛小试牛刀。最初陈发现在台湾，一些拥有自家店铺的直销员把雅芳的产品和目录摆在店里售卖，这种现象逐渐蔓延到“除了棺材店，其它的店里都有雅芳的东西”，当时，雅芳直销员较忌讳讲批发与零售。没想到香港的万宁超市都开始大规模引进雅芳产品，并设置店中柜，但迫于雅芳高层的压力，因而未能有效地推动雅芳产品进入零批领域。直至高寿康（大中华区总裁）上任台湾雅芳之后，大力开辟零售终端市场，仅98年，雅芳在台湾的销售额即突破30亿台币。高寿康在台湾的通路变革所取得的不俗业绩，令雅芳决策层一贯坚持的直销传统有所松动。如果说国家的禁令是直销业态在大陆严重扭曲变形的必然结果，那么雅芳在台湾地区的通路变革则是市场碰撞所偶然结出的硕果，这种必然的市场外部环境变化及内因的促成，促使了雅芳未来5年的计划提前推进，雅芳自98年7月经国家核准为允许店铺加雇佣推销方式的10家转型直销企业之一。雅芳获批新的经营模式切入市场后，并没有太大的经营举措。雅芳在沉默中开始对本土市场的真正研究。沉默二年的雅芳开始了全新的通路维新。雅芳的通路维新是在倍速的时间内完成的。雅芳以常人意想不到的速度大举导入店铺经营。2年后，雅芳的AVON标志迅速地覆盖到中国的每一个城市角落，迄今为止，雅芳在中国大陆的专卖店已达到了3000家。
3000家零售专卖体系是这样构筑的：从加盟雅芳专卖体系的门槛看，雅芳打破了目标对象的限制，即无论是谁，只要认准雅芳的经营理念，有3至4万元的投资本金即可加入，二是雅芳不收雅芳品牌及商标授权费用，比起国内其它产品动辄几十万元的加盟金来说，雅芳显然在通路的扩散战略上是想打速度战，以时间换取空间。据陈志新介绍：以广州的一个专卖店为例，平均运营成本为25000元，这包括16000元的房租，3万元左右的装修费用（分30个月分摊），2400元的店员工资，6000元的税收水电支出，每月实现销售额75000元即可做到收支平衡。事实上在广州、深圳、上海等地，雅芳专卖体系89%的终端网点都开始盈利，如深圳70多家专卖店，最好的单店销售额已突破9万元，唯一经营不善的店每月亦有300至400元的进帐。
3000家专卖店远不是雅芳的通路变革所扩张的目标基数，高寿康上任雅芳大中华区总裁后宣布：雅芳除发展特许加盟体系后，还将借全国大型零售网点，开设1000个专柜，甚至更多更小的零售网点，雅芳最后形成的格局是：“一个市场，75个分公司，5000个网络节点”的终端零售网。
链接这一覆盖亚太地区上万个网点的是雅芳耗资600万美元重新构建的雅芳网站，雅芳网站实际上是集雅芳供应链、价值链、信息链、店点网链于一体管理平台，雅芳直面全球互联网技术对传统产业的挑战，主动变革导入企业信息化工程，雅芳网站营运正常后，把原来的雅芳销售代表转型为电子商务代表，目前已有1·18万名销售代表签约雅芳电子商务代表。
而在专卖店终端，雅芳将大力招聘店销员。初步的框架是店销员以当地区域的专卖网点为依托，在较大的半径内开展直销业务，售后及配套服务由专卖店负责，店销员单店招聘多少视卖场购买的活跃程度而决定。
国家的禁令，竞争对手的阻击，消费者愈来愈强烈的个性化服务需求，原雅芳直销队伍促动到互联网技术所引发的全球商业通路革命，令雅芳的决策层终于认识到，单纯靠直销这一种通路，利润的年增长率远不及采用多极通路。1999年，雅芳在全美总额达270亿美元的化妆品及香水销售额中，直销仅占6.8%，广州雅芳通过两年的通路革新后，其业绩增幅可想而知，要不，雅芳在纽约股票交易所的股价也不会从24美元上涨到44美元上下。
雅芳的通路革命，使这家坚持直销传统近一个世纪的跨国企业进行了重新定位，雅芳已不再是以直销闻名的公司，而是一家全球品牌的化妆品企业。
“雅芳不光要涵盖女性商品的全部，而还需市场细分，为忙碌的女性提供多重的购物选择。”被财富杂志评为全美杰出女性CEO之一的雅芳全球CEO钟彬娴女士如此豪迈地说。
雅芳的通路革命还在继续。
仙妮蕾德，通路革新兵法
与雅芳的低调相比较，仙妮蕾德似乎比雅芳更为低调。记者从税务部门得知：仙妮蕾德今年1-8月在中国本土所获得的销售额已突破8亿人民币，在如此巨额销售业绩的背后，用于媒介投放的传播资金不足300万元，而这比例在96年、97年仙妮蕾德的全盛时期的比例还小，即中国大陆部分开放直销企业经营资格，仙妮蕾德均年达25亿销售额的时候，媒体投放的资金不到200万元，与传统企业需用销售额的12%为投放广告以拉动销售指标增长相比较，直销企业在单位销售额获得的利润指标要比传统企业基数大得多。
直销企业的低调，表面上缘于微妙的市场环境，缘于国家98年4月21对直销业的禁令，缘于直销业的本身市场特征所要求的闭合信息系统，实际上则是由于路径的缩短，极大地压缩了多环节的流通费用，渠道的扁平化。（即通路的唯一性，令生产商（制造商）与消费者的对接，结果令大众品牌传播手段显得多余，故企业形象的褒贬不一，亦在情理之中。）
不过，仙妮蕾德变了，从沉默中走过二年以后，开始了对传统直销模式的变革。这家成立于1982年，拥有19年历史，产品行销31个国家及地区的全球知名直销企业。在美籍华人陈得福博士与徐爱莲医学博士新思路引导下，摒弃了传统与保守，开始依照中国国情，调整了营销策略的国际化特征，全面实行通路革新。
与雅芳惊人的相似，仙妮蕾德的通路革新表现在二个层面：一方面在供货商与仙妮蕾德直销员队伍中导入实体店经营，另一方面，导入互联网技术推行信息化管理手段。仙妮蕾德的通路变革模式是：
公司+实体专卖体系+推销员队伍
仙妮蕾德对加盟商的要求同样较低，加盟程序及准入条件也较简单；凡年满18岁的中国公民，具有独立法人资格，有兴趣及产品代理经验的任何投资商均可申请加盟仙妮蕾德零售业务。加盟仙妮蕾德专卖体系，不需要交任何高额的加盟费。（包括商标授权费用）。仙妮蕾德的加盟商可以是原直销员，亦可以做传统批发及零售的中小投资商，没有目标对象的限制。反过来，仙妮蕾德对专卖店终端所提供的服务有：店面的统一标准化，仙妮蕾德在连锁专卖终端导入了CIS形象系统，对店面的装潢，产品的陈列展示，标识的悬挂，员工的着装，产品的定价都进行了统一的标准化投放。仙妮蕾德组织专门的部门，生产研究出店面营业系统，类似货杂的链接，只需将螺丝一扣，即可开店营业，简单、方便，且省去了开业购买经营性物件的时间。
高质产品的配送：仙妮蕾德目前向其专卖店网所提供的产品，主要从草本植物精华提炼出来的化妆品及保健食品为主。早在10多年前，陈得福医学博士便将中国古代的草本学说与西方的现代高科技结合，以草本再生哲理及植物的生命力，配合阴阳五行协调的中医学理念，形成了仙妮蕾德产品独特的功能差异诉求点。仙妮蕾德目前的产品原料基本从自己所建的植物园中提取天然无污染的草本植物。所有的物料经国家出口标准检疫局的严格检验后，分装送到仙妮蕾德设置在天津、广州两地的工厂，仙妮蕾德的工厂在符合国家GB17405的前提下，按美国GMP的要求所建立的高科技绿色环保厂房，厂区绿化面积达47%，厂房内配有恒温空调，所有工艺流程均采用电脑控制，有效地避免人为控制所形成的交叉污染。至今为止，仙妮蕾德的产品是草本营养食品公司中唯一领取了美国FDA认证的生产企业。不容置疑高质产品为仙妮蕾德的通路变革奠定了较好的盈利基础。
快速便捷的物流服务：仙妮蕾德将ERP销售管理软件概念导入自己的公司网站，开通了网上订货、电子订货业务，实现了经销商与公司的面对面沟通与服务，所有的订单将在2小时内得到准确的处理。在依托现代科技手段的同时，仙妮蕾德与中铁快运实行了策略联盟，中铁快运的运输车随时出现在库房，经销商的订单均能通过中铁快运在指定的时间，地点发送到购货人手中，完全不必担心货物中途破损或丢失。
可靠、周到的结算服务：以往困扰跨区域企业营运的财务结算问题，在仙妮蕾德得到了很好的化解，公司与招商银行合作，根据各专卖网点所处的位置，委托银行提供量身定制及上门服务，加强购货资金的跟踪与确认，以银行卡为结兑手续，一方面杜绝了呆、坏帐损失，一方面帮助经销商更加灵活地运作流动资金，加快了现金流的周转，并提高了资金的周转率。
构建人性化的互动机制：和传统企业与经销商的生硬、单一的利益共享互动机制相比较。传统的渠道经销商缺乏忠诚度，故传统企业一旦遭遇发展瓶劲，经销商一般都会选择反水而去。而直销企业则基本上较少有发现经销商频繁跳槽的现象。个中原因，除了直销企业较重视企业文化及理念的渗透外，最为主要的是构建了公司与经销商之间的人性化互动机制。所谓人性化，一是为经销商提供稳定、可靠的可持续性的盈利模式，二是为经销商提供丰厚的福利回报。仙妮蕾德在处理公司与加盟商之间的合作关系，构建两者之间的互动机制时尤其深谙此道。故仙妮蕾德对销售业绩较好的加盟商，分月度、季度、年度，向经销商提供店铺装修基金、培训基金，年终分红、商务考察基金（可考察仙妮蕾德在美国、新加坡、中国等21个国家和地区考察的同时（旅游观光）。如此丰厚的福利回报及稳定的店面盈利模式，一般加盟商融入仙妮蕾德所构就的磁场就难舍难分。
自1999年，仙妮蕾德宣布进行渠道革新，至今为止的两年时间里，其终端加盟专卖网点已突破了2100家，公司的销售额比转型后的低谷时期增长了9倍，且每月以20%的网点开发速度延伸。而与此同时，随着互联网技术在企业管理中的应用，工作效率大大提高，销售额长了，网点基数大了，而员工队伍人数却依然是2年前的员工人数。
从无店铺经营到有店铺经营，仙妮蕾德在进行痛苦的嬗变。让人惊喜的是仙妮蕾德通过通路革新后，所爆发出巨大的竞争活力，是显而易见的。
完美演绎通路新篇
走进完美的专卖店，你会碰到扑面而来的微笑服务。服务这个概念近10多年来，几乎被有些企业遗忘，但把服务视为竞争力的中山完美日用品公司，却将服务理念纳入了企业的标准化建设之中。故消费者只要走近完美专卖店，就会感觉到如沐春风般的温馨。
完美专卖店在终端推行的体验营销服务，一般单店的面积在150-200平方左右，拥有2-3个训练有素的店面导购员。消费者从店架上取下完美的任何一款产品，均可当场打开，并享受专业美容师免费为您提供的体验服务。消费者一次体验未能感觉产品品质时，可以反复体验，直至满意地选到自己所需的产品为止。完美的这种“先卖服务，后卖产品”的体验营销为店面赢得了大量的回头客。以位于广州中山路的一家完美专卖店而言，单店每月的销售额大约平均要突破7万元，店主一般月入1-2万的利润，可见完美的店面盈利模式业已成形。
完美的连锁网点设置的门槛较低，只要拥有3-5万元资金，有兴趣并能认同完美企业经营理念、价值理念、服务理念的投资商均可加盟完美事业。
加盟商与完美签署加盟协议后，即马上得到完美的开店经营辅导服务，如开业培训、门店装修、货品展示、服务流程。完美的每一个专卖店都有一台电脑，链接着完美公司的配送总部，经销商通过网上订购，离线支付，只要将所需、所购产品品种输入电脑，在国内任何地方，一般48小时完美公司即可通过快递公司送货上门。
完美这样的专卖店目前在全国已开设了500多家终端网点与完美数千名雇佣推销员构成了完美现在的通路新模式。
据完美公司总裁许国伟介绍：中山完美日用品公司是由马来西亚完美资源公司与中山市饮料厂合作的一家中外合资企业，专业生产家庭日用品、健康食品、化妆品，美容护肤品及个人护理用品为主。94年3月开业，96年成为国家核准的41家直销企业之一。98年4月随着国家的对直销业的禁令，完美公司即在经营方式上作了大幅调整。同年8月，成为国家首批被核准采用店铺经营，并雇佣推销人员的10家转型企业之一。
完美近二年来所采用的通路模式实际上与雅芳，仙妮蕾德同出一辙。完美自转型二年来，销售额逐年递增。由此看来，直销企业通过导入连锁加盟店“下地”，通过互联网技术“上天”，乃是直销企业在现阶段特定市场环境下较为可行的通路选择。
自90年雅芳进入中国，92年美国安利直销公司宣布进入中国内陆起，至今已有11个年头了。十一年来，直销业自萌芽到浮出水面，历经了开放、关闭、开放，再关闭之路。十一年的曲折之路，直销企业一方面为直销业界无序、混乱甚至畸形而扭曲的业态付出了惨重的代价，另一方面亦一直在苦苦探索着基于现实环境中的革新之路，以期找到符合我国国情条件下的生存之路。如果说是98年4月21日，国家的禁令促使了全球直销业老大——安利在中国本土化营销策略的调整，那么本刊今日所涉猎三个直销企业在通路上的革新，则多少带有对市场客观环境的理性把握。
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98年4月21日，鉴于非法及变相传销严重地干扰了市场经济秩序，并带来了相对的社会隐患。国家下达了《关于禁止传销及变相传销经营的通知》。通知同时知会有关规范经营的直销企业转向店铺加雇用推销人员的经营模式。同年7月，安利获准国家外经贸部，工商局，内贸局颁发的转型许可证，为适应这一业态所面临的环境转折，安利在经过了大量的市场论证以后，开始采用实体店经营+人际网+电子商务网的新通路模式。二年来，安利在全国开设的物流配送网点（专卖店）已近100个，遍布国内各大、中城市，安利转型经营模式成型后，一方面为国家监管提供了可触可摸的实体店系统，（易于税收、工商监管），一方面为分布在各大中城市的安利直销员提供了就近服务的物流配送点。据悉，通路转型后原本一直处于亏损状态的安利中国，去年营业额已突破20亿销售大关，并首次实现了盈利纪录。
与传统企业相比，直销企业的通路变法多少带有一点无奈，而这种无奈情势下的偶然变革，却恰恰是直销企业在中国生存并发展的必然规律。
随着互联网技术在社会各个领域的普及，企业在社会信息化的进程中开始逐步领会并把握到互联网技术的核心本质，于是迅速改革传统管理手段，提升管理效率，缩短物流配送及信息传输路径。可以这么说互联网技术的沿用为直销企业的通路变革提供了宝贵的技术条件。直销企业靠互联网“上天”，实施跨区域的一体化管理，同时靠导入连锁经营“下地”。
凡了解直销经营业态的人们或许知道：在目前我国与市场经济发展相配套的法律体系远未健全，国民综合素质不高，加上改革开放近二十年来，商业信任危机及商业道德意识在公众中的缺位情况下。长期处于贫困线，一旦获得机会的人们就会迸发出对财富的强烈渴望，人们或许会急功近利甚至不择手段，如此种种，均不利于以口碑相传，以人际传播的无店铺直销模式在现阶段我国的推广实行。
正如现今大量的传统企业开始导入直销企业的通路精髓——扁平化一样，直销企业也开始导入传统企业的店铺经营模式。而直销企业一旦导入实体店经营，则让政府与消费者对其产品及售后服务有了面对面的感性认知并便于政府管理。加上直销企业卓越的文化、有效的培训及店面销售团队的终端拉动后，直销企业所焕发出来的无限生机亦是可想而知的。