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【摘 要】 企业人力资源的合理配置，可调动员工的积极性，充分发挥员工的潜能，为企业实现战略目标的提供重要保障。当前我国房地产行业已进入高速发展阶段，房地产价值的评定和测算蓬勃兴起，竞争日趋激烈。本文通过采集和分析上海某房地产估价公司目前人力资源管理状况的信息，找出公司在人力资源管理上存在的问题，充分挖掘其原因，并研究对应的改善措施。为类似公司人力资源管理提供重要的参考价值。
【关键词】 估价企业;人力资源管理;问题及对策
【中图分类号】G643.22 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）25-00-02
1 引言
比尔·盖茨曾开玩笑的说过：“谁要是挖走微软最重要的约占20%的员工，微软可能就完了”。这虽然是一句玩笑话，但是我们从中不难看出人才对企业的重要性。现代市场环境对各行各业的现代企业人力资源管理的研究提出了新要求[1]。
随着行业的发展，如今房地产估价行业的竞争正逐步加剧，许多估价公司在拓展业务的同时也比以往更加重视人力资源，更加重视科学、有效的进行人力资源的开发与管理，达到公司效益最大化的目地[2]。因此，为了使上海某房地产估价有限公司保持持久的竞争力，适应新形势下的市场竞争，有必要对公司的人力资源管理进行系统的研究，以便于总结出有利于公司人力资源管理发展的对策。
2 上海某房地产评估企业人力资源管理现状
2.1企业概况
上海某房地产估价有限公司（以下简称G公司）成立于一九九六年，是专门从事房地产估价、土地估价、咨询服务的中介机构，是一九九七年全国第一批取得建设部一级房地产估价资质的公司之一，近年来还取得了由国土资源部门批准的土地估价A级资质证书，及上海市房地产估价机构A级资质等级，是沪上专门从事房地产估价具备全面资质的少数几家机构之一。
2.2企业人力资源结构概况
截止到2014年6月，G公司员工总计349人，分布在各个部门中。其中总经理办公室有12人占3%，财务部18人占5%，人力资源部16人占5%，市场部22人占6%，房地产评估部212人占61%，市场研发与咨询部62人占18%，还有专家委员会7人占2%。
G公司员工学历构成为：本科及以上学历的比例为76%，其中本科265人，硕士及以上52人。专科24%，有84人。另外，员工从业时间上，G公司拥有2年以上从业时间的员工有73人，占21%。2年-5年从业时间的员工有158人，占45%，6年以上从业时间的员工有118人，占34%。
而员工在各部门的性别结构如表2-2所示。G公司员工中男性比例占68%，由此可见G公司在招聘的时候需要更多的关注女性求职者，以保证女员工的比例。
表2-2 员工性别构成表
性别构成 男 女
经理办公室
财务部
人力资源部
市场部
评估部
研究与咨询部
专家委员会
总计 4
4
6
15
164
40
4
238 8
14
10
7
48
22
3
112
2.3人力资源管理措施现状
（1）招聘方式现状
G公司的招聘甄选工作主通过人力资源部负责统筹的，招聘计划都是由人力资源部制定的。公司目前的招聘很大部分是采用了内部招聘，由公司的老员工推荐一些熟悉的人进入公司。外部招聘主要是通过现场招聘和网络招聘的方式来完成的，人力资源部制定以及发布资料，准备公司宣传资料联系人才市场或者在网络上发布，经过初步筛选之后安排面试时间及场地。最后确定人员办理试用期入职手续，合格录用转正及手续，签订合同并存档。
（2）培训现状
G公司的培训计划包括新员工入职培训和在职人员能力提升培训。新员工培训主要涉及公司精神、工作理念、客户理念。在职人员培训包括三类：一是专业技术培训，二是管理技能培训，三是综合素质培训。G公司的培训一般经行一周的时间，新员工和在职人员的培训均是侧重技能培训，且都是在入职之前进行段时间的培训。培训结束之后即可上岗，培训前后没有评估培训能够起到的作用，培训之后也没有总结。员工以及公司都普遍认为入职之后即可看出培训效果，不需要在前后进行评估和总结。
（3）效绩考核现状
G公司目前的效绩考核强调建立起目标体系，让组织和个人有效的连接起来;强调员工的自我管理;强调主管与员工的双向沟通。G公司的绩效考核采用的是目标管理法，强调利润、业务量和成本这些带来成果的指标。业务人员的绩效考核表中工作任务占30%、工作质量占20%、工作技能占10%、工作态度与责任感占15%、协调性占15%、纪律性占10%。管理人员绩效考核表中领导能力占15%、策划能力占15%、工作任务级效率占15%、责任感占15%、沟通协调占10%、授权指导10%、工作态度占10%、成本意识10%。G公司考核的周期以季度为单位，整个公司绩效考核分为杰出、良好、正常和不符合要求。
3 G公司人力资源管理存在问题
3.1管理人员素质低、对人力资源管理的重视程度不够
由人力资源结构可以看出来，G公司技术人员占公司人员比例非常大，是以技术为主的企业。而人事管理并非无专业可言，G公司要想将所拥有的优势充分发挥，就必须要具有相当优秀的管理人员。G公司现有的管理人员的素质都普遍不高，缺少对大形势的学习。素质不单单指的是学历，还要考虑管理者的品质、能力、心理素质等等。G公司有的管理者只知道处理例行的日常事务，机械而且被动，对于出现的问题不做研究、分析，只是单单凭借以往的经验，但是过去的经验却不一定都可以复制。 3.2人力资源管理规划肤浅、解决问题的效率低
G公司组织机构逐渐复杂，有时候基层的员工遇到了问题都不知道该找谁反映，因为基层员工是最接近顾客和市场的人员，最容易发现问题，但是有些问题却无法得到解决。问题反映上去，也许反映的时候是100%可是到了上面就变成了只有20%，就像过滤网一样，逐级的就把问题都过滤掉了，很多问题也就不了了之，听取问题的没有能力解决，而能解决问题的却听不到完整或者说正确的问题。还有一种情况恰恰相反，上面传达的意思是100%到下面听到的执行人员那里就只有20%。
另外，G公司虽然确立了人才观念，但是在实际的工作中，人力资源管理职能未能进行很好的执行，业务管理和人力资源管理没有做到很好的平衡。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些行动满足业务部门的需求。从而导致人力资源规划和实际的需求不符，工作的执行效果也大打折扣。
3.3管理措施不科学、不规范
（1）G公司的招聘渠道比较少，难以做到人岗匹配，难以发现更多有潜质的应聘者[3]。此外，由于招聘缺乏系统、科学的招聘方案，没有正式的、书面的年度人员招聘计划。使招聘不能按计划进行，招聘进来的人员有的不适合岗位，造成很多员工试用期离职现象，增大了招聘成本和招聘指标，给公司增加了负担，没有进行有序的招聘工作。
（2）G公司现在的培训只重视技能水平的提升，忘了提高员工的综合素质和团队合作的能力，没有体现实用性原则，针对性和实践性不明显。培训的设计不够合理，评估工作不到位，致使培训最后变成了一种工作额外的负担。
（3）G公司的考核表中的很多细项并没有评估考核到位，有些甚至没有去考核只是凭着业绩和员工表现就作为评分的标准，导致大部分员工对目前的考核机制不满，考核的过程还有待完善。
3.4行业的特性和自身不足导致人员流失
G公司的员工流失与员工的满意度和本职业的一些特性有关。G公司的薪酬模式和绩效激励存在的问题直接导致了员工的满意度下降。再有就是估价行业要想拿到高工资或者说有发展空间，就必须取得估价师从业资格证，这一道门槛限制了很多基层业务员的发展。起步工资偏低，涨幅不大，证件的取得难度等等，使他们失去了继续留在这个行业的动力。
4 G公司人力资源管理问题的对策
4.1提高管理人员素质、认识到人力资源管理的重要性
G公司要保证人力资源部门最佳的选配人力资源，提高人力资源管理者的素质是重中之重。管理者应具备以下根性：沉稳、细心、诚实、大度、担当、胆识、积极[5]。同时他们还应该公平公正，对公司要忠诚，要具有团队精神;他们要对G公司的未来始终充满信心和希望;拥有较高的学识，相关的专业技能和能力，包括表达能力、观察能力、协调能力以及综合分析能力等;要善于运用人事管理技术。
4.2完善人力资源规划，有效提升人力资源管理
人力资源规划是人力资源管理的重要基础之一，人力资源管理实践的成功执行力度很大程度上依赖于细致、科学的人力资源规划。G公司应在明确发展战略的前提下，建立短期与长期的（3年或3年以上）的计划，以确保公司在有需要的时候，能够有合适的技能和特长的人才派上用场。
4.3完善管理措施
（1）健全优化招聘机制。G公司要根据人力资源规划制定人员招聘计划，人员的招聘计划可以按年来制定，制定的依据为：公司发展规划对人力的需求、内部员工的稳定情况、可能出现的人员流失、人员优化调整出现的空缺等。G公司还要确定岗位用人标准，按照求职者自身的学业背景、工作背景等要求将人才分为普通人才、专业人才、潜在人才和行业转换四大类。然后采用笔试、面试、情景模拟考核或者案例考核等多种考试相结合的方式[5-7]。
（2）加大培训开发力度。G公司不仅新员工需要培训，老员工甚至是管理者都需要培训。还要做好详细科学的培训计划，建立培训制度、提供经费保障，没有制度和经费的保障就不可能做好培训工作。G公司还要着重加强岗位培训、转岗培训特别是高管培训。最后非常重要的一项就是要加强培训后的效果评估跟进，进行考核和评估。
（3）提高绩效管理水平。G公司必须制定绩效目标和考评标准，加大对考核考评人的行为约束力。绩效的考核不能单纯作为确定员工薪酬、奖惩、岗位升降的标准，它的根本目的应该是不断的提升员工能力，我们可以运用绩效改进来实现这一目的。
4.4建立和完善人才激励机制留住人才
G公司要想让“贤臣”不另投他主，就要建立和完善人才激励机制[8]。科学合理的薪酬管理制度对调动员工的积极性有重要的意义[9]。首先，必须保证正常薪水和奖金的按时发放，同时采取绩效薪酬和福利的延期分配。其次，应进行薪酬调查，确定合理的定薪策略和薪酬模式，完善薪酬结构，最终确定各个岗位的薪酬标准形成具体的薪酬制度并予以执行。
参考文献
[1]龚晓蕾，李晨.人力资源管理新趋势[J].商业文化（学术版），2008，2：58-58
[2]李桂英.试论企业人力资源管理[J].现代经济信息，2010，15：31-32
[3]李静.企业人力资源管理规划体系[J].中国商贸，2009，9：74-75
[4]李强，人力资源工作分析研究[R].科学管理研究，2006，24（1）：103-106
[5]廖三余.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2006，121
[6]陆雁鹏.T公司人力资源现状及其提升策略[D].[硕士学位论文]昆明：云南大学，2011
[7]乔赛，论企业培训计划[R].职教论坛，200911：39-41
[8]杨君红.企业员工关系管理工作中的新思路[M].四川建材，2011，37（6）：177-178
[9]吴少华.企业人力资源规划的控制与评价[J].中国商贸，2010，8：57-58
【关键词】 估价企业;人力资源管理;问题及对策
【中图分类号】G643.22 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）25-00-02
1 引言
比尔·盖茨曾开玩笑的说过：“谁要是挖走微软最重要的约占20%的员工，微软可能就完了”。这虽然是一句玩笑话，但是我们从中不难看出人才对企业的重要性。现代市场环境对各行各业的现代企业人力资源管理的研究提出了新要求[1]。
随着行业的发展，如今房地产估价行业的竞争正逐步加剧，许多估价公司在拓展业务的同时也比以往更加重视人力资源，更加重视科学、有效的进行人力资源的开发与管理，达到公司效益最大化的目地[2]。因此，为了使上海某房地产估价有限公司保持持久的竞争力，适应新形势下的市场竞争，有必要对公司的人力资源管理进行系统的研究，以便于总结出有利于公司人力资源管理发展的对策。
2 上海某房地产评估企业人力资源管理现状
2.1企业概况
上海某房地产估价有限公司（以下简称G公司）成立于一九九六年，是专门从事房地产估价、土地估价、咨询服务的中介机构，是一九九七年全国第一批取得建设部一级房地产估价资质的公司之一，近年来还取得了由国土资源部门批准的土地估价A级资质证书，及上海市房地产估价机构A级资质等级，是沪上专门从事房地产估价具备全面资质的少数几家机构之一。
2.2企业人力资源结构概况
截止到2014年6月，G公司员工总计349人，分布在各个部门中。其中总经理办公室有12人占3%，财务部18人占5%，人力资源部16人占5%，市场部22人占6%，房地产评估部212人占61%，市场研发与咨询部62人占18%，还有专家委员会7人占2%。
G公司员工学历构成为：本科及以上学历的比例为76%，其中本科265人，硕士及以上52人。专科24%，有84人。另外，员工从业时间上，G公司拥有2年以上从业时间的员工有73人，占21%。2年-5年从业时间的员工有158人，占45%，6年以上从业时间的员工有118人，占34%。
而员工在各部门的性别结构如表2-2所示。G公司员工中男性比例占68%，由此可见G公司在招聘的时候需要更多的关注女性求职者，以保证女员工的比例。
表2-2 员工性别构成表
性别构成 男 女
经理办公室
财务部
人力资源部
市场部
评估部
研究与咨询部
专家委员会
总计 4
4
6
15
164
40
4
238 8
14
10
7
48
22
3
112
2.3人力资源管理措施现状
（1）招聘方式现状
G公司的招聘甄选工作主通过人力资源部负责统筹的，招聘计划都是由人力资源部制定的。公司目前的招聘很大部分是采用了内部招聘，由公司的老员工推荐一些熟悉的人进入公司。外部招聘主要是通过现场招聘和网络招聘的方式来完成的，人力资源部制定以及发布资料，准备公司宣传资料联系人才市场或者在网络上发布，经过初步筛选之后安排面试时间及场地。最后确定人员办理试用期入职手续，合格录用转正及手续，签订合同并存档。
（2）培训现状
G公司的培训计划包括新员工入职培训和在职人员能力提升培训。新员工培训主要涉及公司精神、工作理念、客户理念。在职人员培训包括三类：一是专业技术培训，二是管理技能培训，三是综合素质培训。G公司的培训一般经行一周的时间，新员工和在职人员的培训均是侧重技能培训，且都是在入职之前进行段时间的培训。培训结束之后即可上岗，培训前后没有评估培训能够起到的作用，培训之后也没有总结。员工以及公司都普遍认为入职之后即可看出培训效果，不需要在前后进行评估和总结。
（3）效绩考核现状
G公司目前的效绩考核强调建立起目标体系，让组织和个人有效的连接起来;强调员工的自我管理;强调主管与员工的双向沟通。G公司的绩效考核采用的是目标管理法，强调利润、业务量和成本这些带来成果的指标。业务人员的绩效考核表中工作任务占30%、工作质量占20%、工作技能占10%、工作态度与责任感占15%、协调性占15%、纪律性占10%。管理人员绩效考核表中领导能力占15%、策划能力占15%、工作任务级效率占15%、责任感占15%、沟通协调占10%、授权指导10%、工作态度占10%、成本意识10%。G公司考核的周期以季度为单位，整个公司绩效考核分为杰出、良好、正常和不符合要求。
3 G公司人力资源管理存在问题
3.1管理人员素质低、对人力资源管理的重视程度不够
由人力资源结构可以看出来，G公司技术人员占公司人员比例非常大，是以技术为主的企业。而人事管理并非无专业可言，G公司要想将所拥有的优势充分发挥，就必须要具有相当优秀的管理人员。G公司现有的管理人员的素质都普遍不高，缺少对大形势的学习。素质不单单指的是学历，还要考虑管理者的品质、能力、心理素质等等。G公司有的管理者只知道处理例行的日常事务，机械而且被动，对于出现的问题不做研究、分析，只是单单凭借以往的经验，但是过去的经验却不一定都可以复制。 3.2人力资源管理规划肤浅、解决问题的效率低
G公司组织机构逐渐复杂，有时候基层的员工遇到了问题都不知道该找谁反映，因为基层员工是最接近顾客和市场的人员，最容易发现问题，但是有些问题却无法得到解决。问题反映上去，也许反映的时候是100%可是到了上面就变成了只有20%，就像过滤网一样，逐级的就把问题都过滤掉了，很多问题也就不了了之，听取问题的没有能力解决，而能解决问题的却听不到完整或者说正确的问题。还有一种情况恰恰相反，上面传达的意思是100%到下面听到的执行人员那里就只有20%。
另外，G公司虽然确立了人才观念，但是在实际的工作中，人力资源管理职能未能进行很好的执行，业务管理和人力资源管理没有做到很好的平衡。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些行动满足业务部门的需求。从而导致人力资源规划和实际的需求不符，工作的执行效果也大打折扣。
3.3管理措施不科学、不规范
（1）G公司的招聘渠道比较少，难以做到人岗匹配，难以发现更多有潜质的应聘者[3]。此外，由于招聘缺乏系统、科学的招聘方案，没有正式的、书面的年度人员招聘计划。使招聘不能按计划进行，招聘进来的人员有的不适合岗位，造成很多员工试用期离职现象，增大了招聘成本和招聘指标，给公司增加了负担，没有进行有序的招聘工作。
（2）G公司现在的培训只重视技能水平的提升，忘了提高员工的综合素质和团队合作的能力，没有体现实用性原则，针对性和实践性不明显。培训的设计不够合理，评估工作不到位，致使培训最后变成了一种工作额外的负担。
（3）G公司的考核表中的很多细项并没有评估考核到位，有些甚至没有去考核只是凭着业绩和员工表现就作为评分的标准，导致大部分员工对目前的考核机制不满，考核的过程还有待完善。
3.4行业的特性和自身不足导致人员流失
G公司的员工流失与员工的满意度和本职业的一些特性有关。G公司的薪酬模式和绩效激励存在的问题直接导致了员工的满意度下降。再有就是估价行业要想拿到高工资或者说有发展空间，就必须取得估价师从业资格证，这一道门槛限制了很多基层业务员的发展。起步工资偏低，涨幅不大，证件的取得难度等等，使他们失去了继续留在这个行业的动力。
4 G公司人力资源管理问题的对策
4.1提高管理人员素质、认识到人力资源管理的重要性
G公司要保证人力资源部门最佳的选配人力资源，提高人力资源管理者的素质是重中之重。管理者应具备以下根性：沉稳、细心、诚实、大度、担当、胆识、积极[5]。同时他们还应该公平公正，对公司要忠诚，要具有团队精神;他们要对G公司的未来始终充满信心和希望;拥有较高的学识，相关的专业技能和能力，包括表达能力、观察能力、协调能力以及综合分析能力等;要善于运用人事管理技术。
4.2完善人力资源规划，有效提升人力资源管理
人力资源规划是人力资源管理的重要基础之一，人力资源管理实践的成功执行力度很大程度上依赖于细致、科学的人力资源规划。G公司应在明确发展战略的前提下，建立短期与长期的（3年或3年以上）的计划，以确保公司在有需要的时候，能够有合适的技能和特长的人才派上用场。
4.3完善管理措施
（1）健全优化招聘机制。G公司要根据人力资源规划制定人员招聘计划，人员的招聘计划可以按年来制定，制定的依据为：公司发展规划对人力的需求、内部员工的稳定情况、可能出现的人员流失、人员优化调整出现的空缺等。G公司还要确定岗位用人标准，按照求职者自身的学业背景、工作背景等要求将人才分为普通人才、专业人才、潜在人才和行业转换四大类。然后采用笔试、面试、情景模拟考核或者案例考核等多种考试相结合的方式[5-7]。
（2）加大培训开发力度。G公司不仅新员工需要培训，老员工甚至是管理者都需要培训。还要做好详细科学的培训计划，建立培训制度、提供经费保障，没有制度和经费的保障就不可能做好培训工作。G公司还要着重加强岗位培训、转岗培训特别是高管培训。最后非常重要的一项就是要加强培训后的效果评估跟进，进行考核和评估。
（3）提高绩效管理水平。G公司必须制定绩效目标和考评标准，加大对考核考评人的行为约束力。绩效的考核不能单纯作为确定员工薪酬、奖惩、岗位升降的标准，它的根本目的应该是不断的提升员工能力，我们可以运用绩效改进来实现这一目的。
4.4建立和完善人才激励机制留住人才
G公司要想让“贤臣”不另投他主，就要建立和完善人才激励机制[8]。科学合理的薪酬管理制度对调动员工的积极性有重要的意义[9]。首先，必须保证正常薪水和奖金的按时发放，同时采取绩效薪酬和福利的延期分配。其次，应进行薪酬调查，确定合理的定薪策略和薪酬模式，完善薪酬结构，最终确定各个岗位的薪酬标准形成具体的薪酬制度并予以执行。
参考文献
[1]龚晓蕾，李晨.人力资源管理新趋势[J].商业文化（学术版），2008，2：58-58
[2]李桂英.试论企业人力资源管理[J].现代经济信息，2010，15：31-32
[3]李静.企业人力资源管理规划体系[J].中国商贸，2009，9：74-75
[4]李强，人力资源工作分析研究[R].科学管理研究，2006，24（1）：103-106
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[6]陆雁鹏.T公司人力资源现状及其提升策略[D].[硕士学位论文]昆明：云南大学，2011
[7]乔赛，论企业培训计划[R].职教论坛，200911：39-41
[8]杨君红.企业员工关系管理工作中的新思路[M].四川建材，2011，37（6）：177-178
[9]吴少华.企业人力资源规划的控制与评价[J].中国商贸，2010，8：57-58