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摘要：利用迈克尔·波特的价值链理论和五力模型分别对中小型物流企业的内部和外部环境进行了分析，最后得出结论：现阶段中小物流企业面临过度竞争甚至恶性竞争的状况，既难以实施低成本战略，也没有足够的资金、技术、人才等资源支撑其差异化战略，因此需要开辟属于自己的“蓝海市场”，在蓝海中实施集中化战略。
关键词：中小型物流企业；价值链；波特五力模型；蓝海战略
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）05006003
中小型物流企业的存在有其合理之处，但其存在和发展方式却有不少问题。本文基于对广西南宁安吉物流园区内的30多家不同规模的物流企业的调研，以波特五力模型分析中小物流企业的外部环境，利用价值链理论分析其内在问题，制定了以蓝海战略基础的集中化战略。
1中小型物流企业存在的意义
中小型物流企业具有一般中小型企业的共性，其作用体现在提高产品和服务水平、促进管理和技术创新、扩大就业、活跃市场经济等方面。
中小型企业促进行业管理和技术创新主要体现在两个方面。一方面，由于中小型企业结构紧凑，投入资金量较少，且数量庞大，其中不乏为了追赶大型企业，愿意挑战、尝试不同技术和新颖管理模式的企业，一旦成功，便可实现蛙跳式发展。相反，大企业缺乏灵活性，常常面临“巨人不擅长跳舞”的困境。另一方面，在数量庞大的中小企业的倒逼下，大企业为了构造更高的行业壁垒，培育自身的核心能力，会加大技术和管理创新的力度。在物流企业发展迅速的2000年前后，各个物流公司争相利用物流管理信息系统便是中小型企业在促进行业管理及技术创新方面的体现。
在扩大就业方面，中小企业又扮演者大型企业不可替代的角色。中小企业所从事的行业类型丰富，能够满足社会就业多样性的需求。中小型物流企业中有的属于劳动力密集型，能够吸纳很多农村富余劳动力；有的属于知识或技术密集型，能够给有创新精神的年轻人提供很好的学习和发展平台，将来有可能成长为大型企业。
物流行业孕育的中小企业，积极模仿大型企业的管理和技术，加快了创新扩散，明显增强了行业的竞争，促使企业进行技术与管理创新，提升了市场绩效，同时优胜劣汰，新旧更替，也优化了市场结构，对整个产业具有重要意义。
2中小型物流企业的现状及面临的问题
2.1中小型物流企业内部——小小麻雀，五脏不全
通过分析物流企业的内部价值链，可以十分透彻地了解到其内部现状及问题。一个企业的价值链由基础活动和辅助活动两大部分构成。其中，对于一个物流企业来说，基础活动又包括“市场营销”、“沟通、响应、调度”、“物流作业及质量保障”、“服务信息反馈”和“增值服务”。辅助活动包括“物流基础设施采购及建议”、“计算机信息管理系统应用”、“人力资源管理”、“物流技术研发”、竞争情报工作”等。物流企业内部价值链模型如图1所示。
市场营销对于所有企业都是十分重要的一个环节，对于物流行业尤为重要。通过与某物流园区小型物流企业业务经理的深度访谈了解到，小型物流企业的宣传手段相当有限，往往只能通过在一些公共服务信息平台上发布广告，而且没有树立自己的品牌，难以赢得客户的信任。赢得客户的信任成为中小型物流企业重要的营销目标。物流作业及质量保障环节的不完善是客户无法轻易信任中小型物流企业的根本原因。由于缺乏资金、规模太小、体制不完善、职能部门不健全等问题，物流作业和质量保障能力不足成为中小型物流企业的“先天性缺陷”。沟通、响应和调度环节也是中小型物流企业的短板。所有的信息传递除了通过面对面交流，几乎只剩下电话通信。在服务信息反馈环节上，中小型物流企业没有网络化和信息化的管理意识。这个环节的薄弱也严重制约了物流作业和质量保障环节的高效运作。因为信息管理系统的缺失，并且难以得到客户的信任，所以增值服务也无法发展，又失去一个盈利的机会点。
对于辅助活动中的物流基础设施的采购和建设，由于缺乏大量的资金，所以也无法拥有全套高效的基础设施，但不少小型的物流公司仍然想尽办法要组建属于自己的车队。小型物流企业十分在意公司拥有的货运车数目，认为只有货运车的数目多，才能赢得客户的信赖。中小型物流企业普遍没有自己的信息管理系统，一方面是因为资金缺乏，无力采购，另外一方面也是没有建立信息管理系统的意识。另外，据调研结果显示，不少中小企业老板反映，就算有管理信息系统员工也不会用。在人力资源方面，就更加匮乏了。根据中小型物流企业主反映，有知识的大学生不愿意去他们那里就业。绝大部分中小型物流企业不属于技术或者知识密集型企业，且资金匮乏决定它没有人力和财力投入研发自己的物流技术。竞争情报工作的搜集需要完善和高效的信息系统和专业的情报搜集及处理人员，这些都是中小型物流企业不可能具备的。
从上面的分析可以看出，中小型物流企业的存在技术和管理方面的缺失，这些缺失的方面却又是一个物流企业价值链上的关键环节。
2.2中小型物流企业外部——趋之若鹜，红海肉搏
下面利用波特五力模型来分析中小型物流企业的外部环境。波特五力模型中的“五力”分别是：供应者、购买者、潜在进入者、替代品和竞争对手分析。
物流企业的供应者包括：人力资源的供应、物流基础设施供应商、信息系统的供应商。虽然相对于物流企业而言，劳动者的力量是分散的，但中小型物流企业仍然难以吸引高素质人才。近几年，由于中国经济提前遭遇“刘易斯拐点”，农业富余劳动人口已经逐渐被工业吸收，国内市场正出现“用工荒”。在调研过程中我们也了解到，中小型物流公司面临着“无法吸引高素质人才，又招不到普通劳动力”的问题。纷纷反映“几千元也没人做”的现实情况。物流基础设施需求弹性较小，尤其是对土地的需求，中小型物流企业的竞争对手既有大企业，也有规模相当的其他中小企业。许多中小型物流公司的路线与大型物流企业的配送路线重叠，没有竞争优势，为了获得价格上的优势，中小型物流企业往往通过压缩价值链中的其他环节价值来降低服务价格。例如通过超载来降低运输价格，却在某种程度上牺牲了物资安全保障。小企业之间的恶性竞争加剧了这一趋势，同时，也削弱了对客户的议价能力。另一方面，管理信息系统的供应商又掌握着中小型物流企业没有的核心技术，在交易过程中具有更大的议价能力。 物流行业中“购买者”就是购买物流服务的客户。因为经济发展迅速，需要物流服务的客户也在增加，但中小型物流企业的议价能力仍然无法提高，究其原因正是上述的过度竞争和恶性竞争。
“替代品”对南宁市中小物流企业的威胁来自“第一方”和“第二方”物流，但现在大部分企业都把物流外包出去，第三方物流也是物流发展的大势所趋，所以替代品威胁并不大。
“潜在的进入者”是另外一项威胁。由于物流行业的进入门槛低，很多人注册一家公司，买一辆货车就开始“搞物流”；有一些其他行业的小公司也放弃自己之前的业务投入到物流业；有些大型的电商也准备组建自己的物流公司；高铁集团也即将经营自己的快递业务。潜在的进入者或从低端涌入造成过度竞争，或从高端侵入挤压中小物流企业的上升空间。
在力量强大的供应商面前无力议价，再加上现存的竞争者的威胁和替代品的虎视眈眈，中小型物流企业不断地压缩企业价值的同时无法提高相对于购买者的议价能力，造成现在运营成本高、服务质量低、安全保障差、服务溢价低的局面。可以说，中小型物流企业现在处于一片竞争残酷的红海。
3选择蓝海战略——中小物流企业的出路
3.1蓝海战略简介
蓝海战略于2005年由W·钱·金和勒妮·莫博涅提出。蓝海战略将市场划分为“红海”和“蓝海”。红海形象的比喻现存的、充满激烈竞争的已知市场空间；蓝海指的是还不存在、有待企业去发掘的未知市场空间。红海战略是在已知市场内通过各种手段击败竞争对手攫取更大市场份额的战略；蓝海战略正好相反，是一种指导企业进行开拓创新发掘新空间的拓荒法则。蓝海战略也是市场经济中产业不断更新换代的原动力。
3.2选择蓝海战略的原因
波特的战略理论是指导企业在已知产业中生存、竞争、发展的法则。波特的竞争论表明，当企业效率达到生产力边界时，需要在差异化、集中化和低成本三者中选择一种作为发展战略。企业不能同时拥有所有的战略优势，也不能徘徊在某两者之间。从前面的分析可以得出中小型物流企业的3个现状：
（1）中小型物流公司规模小，没有足够的人力、物力、财力去实现差异化战略；
（2）中小型物流公司面临着来自大型企业的压制，更面临着其他中小物流企业的恶性竞争，再加上大环境下的人力成本上涨、地价上涨、运输成本上升，已经没有进一步压缩成本的可能；
（3）过度竞争背景下，企业之间相互模仿，产品、服务同质化严重，任何有利可图的缝隙市场都会被跟随者迅速填充。
鉴于以上几点，对于中小型物流企业，在现有市场中实施低成本或差异化战略极其困难，过度竞争又导致难以找到缝隙市场，实施集中化战略。因此必须开创新空间，谋求新的发展路径。而蓝海战略正是这样一条思路，让企业脱离竞争惨烈的现有市场，开辟广阔的蓝海市场。
3.3中小型物流企业的蓝海战略布局
构建蓝海战略，首先需要一张蓝海战略蓝图——战略布局图（图2）。
通过蓝海战略的四步动作框架来确立蓝海战略的价值驱动因素。四步动作分别是剔出、减少、增加、创造。四步动作框架表见表1。
通过本次调研和分析我们可以确立起现有物流企业的价值因素。现有价值因素可以从企业的价值链中找到，也可以从现有的物流服务中找到，其分布图如图3所示。
即使蓝海战略能够将企业引向鲜有竞争的广阔新市场，但始终要考虑到中小企业有限的资金、技术、人力资源，需将蓝海战略与集中化战略结合。在制定战略时首先要剔除大型物流企业追求的“服务对象多样化”的目标，只有做到这一点，其他战略步骤才能慢慢展开。中小型物流企业应该朝着“做专做精”的目标发展，在服务对象上不应该追求多样化，比如专一提供农产品和食品行业的物流服务。这样才能缩减中小型物流企业服务对象的数量，进而节约成本，并把更多的资金投入到与服务对象行业相关的专业性较强的物流服务，促进从专一化到专业化的升级，提升服务质量；“做小做专做精”的思路能够为企业赢得口碑和客户信赖，更有利于客户管理；优秀的客户管理能够提高客户忠诚度，并且在了解客户需求方面能够做到“早一步”，这样就为建立快速反应能力提供了基础；因为有固定客户源，并且能够做到“客户需要早知道”，就能让企业避免建立复杂的信息系统，利用好公共信息平台，加入一些通信公司专为物流企业提供的电话套餐、集团套餐即可保障有效的基本沟通；宣传手段无需追求多样化，如某中小企业确立了只为农产品提供物流服务，则可以只在农贸网站、农贸杂志、农贸市场做宣传，进一步节约了营销成本；节省的资金可以投入到物资的安全保障环节，建立起健全的保障机制，适当采购性能优良货运车，对物流作业人员进行培训等，从软件和硬件两方面下工夫全面提高物流作业过程中的物资安全保障，而这又能提高客户的信赖；有了客户的信赖才能发展增值业务。通过这一个个正反馈，让中小型物流企业跳出红海，开拓属于自己的蓝海。价值因素之间的正反馈图如图4所示。
参考文献
[1]高原.从中外物流比较中看我国物流发展趋势[J].信息与电脑，2009，（9）.
[2]粟增富.广西物流业发展现状分析[J].广西经济管理干部学院学报，2009，（1）.
[3]朱纪明，朱纪亮.物流企业价值链——信息流与竞争优势能力培养[J].企业活力，2012，（9）.
[4]邓盈.中国人工成本环境PEST分析及对企业的影响研究[J].工业技术经济，2012，（3）.
[5]蒋旭.提高中小企业经济管理的市场竞争力策略[J].现代经济信息，2012，（11）.
[6]张玮.基于蓝海战略的中小型第三方物流企业分析[J].应用物流，2010，（9）.
[7]卢杰飞.南宁物流业现状分析与发展思路初探[J].新世纪论丛，2006，（2）.
[8]韦国宇.基于蓝海战略的物流行业分析[J].中国市场，2007，（15）.
[9]杨凤敏，包慧坚.广西物流业发展现状与对策研究[J].法制与经济，2007，（12）.
[10]符瑞光.基于蓝海战略的我国第三方物流行业发展策略探讨[J].商场现代化，2008，（23）.
关键词：中小型物流企业；价值链；波特五力模型；蓝海战略
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）05006003
中小型物流企业的存在有其合理之处，但其存在和发展方式却有不少问题。本文基于对广西南宁安吉物流园区内的30多家不同规模的物流企业的调研，以波特五力模型分析中小物流企业的外部环境，利用价值链理论分析其内在问题，制定了以蓝海战略基础的集中化战略。
1中小型物流企业存在的意义
中小型物流企业具有一般中小型企业的共性，其作用体现在提高产品和服务水平、促进管理和技术创新、扩大就业、活跃市场经济等方面。
中小型企业促进行业管理和技术创新主要体现在两个方面。一方面，由于中小型企业结构紧凑，投入资金量较少，且数量庞大，其中不乏为了追赶大型企业，愿意挑战、尝试不同技术和新颖管理模式的企业，一旦成功，便可实现蛙跳式发展。相反，大企业缺乏灵活性，常常面临“巨人不擅长跳舞”的困境。另一方面，在数量庞大的中小企业的倒逼下，大企业为了构造更高的行业壁垒，培育自身的核心能力，会加大技术和管理创新的力度。在物流企业发展迅速的2000年前后，各个物流公司争相利用物流管理信息系统便是中小型企业在促进行业管理及技术创新方面的体现。
在扩大就业方面，中小企业又扮演者大型企业不可替代的角色。中小企业所从事的行业类型丰富，能够满足社会就业多样性的需求。中小型物流企业中有的属于劳动力密集型，能够吸纳很多农村富余劳动力；有的属于知识或技术密集型，能够给有创新精神的年轻人提供很好的学习和发展平台，将来有可能成长为大型企业。
物流行业孕育的中小企业，积极模仿大型企业的管理和技术，加快了创新扩散，明显增强了行业的竞争，促使企业进行技术与管理创新，提升了市场绩效，同时优胜劣汰，新旧更替，也优化了市场结构，对整个产业具有重要意义。
2中小型物流企业的现状及面临的问题
2.1中小型物流企业内部——小小麻雀，五脏不全
通过分析物流企业的内部价值链，可以十分透彻地了解到其内部现状及问题。一个企业的价值链由基础活动和辅助活动两大部分构成。其中，对于一个物流企业来说，基础活动又包括“市场营销”、“沟通、响应、调度”、“物流作业及质量保障”、“服务信息反馈”和“增值服务”。辅助活动包括“物流基础设施采购及建议”、“计算机信息管理系统应用”、“人力资源管理”、“物流技术研发”、竞争情报工作”等。物流企业内部价值链模型如图1所示。
市场营销对于所有企业都是十分重要的一个环节，对于物流行业尤为重要。通过与某物流园区小型物流企业业务经理的深度访谈了解到，小型物流企业的宣传手段相当有限，往往只能通过在一些公共服务信息平台上发布广告，而且没有树立自己的品牌，难以赢得客户的信任。赢得客户的信任成为中小型物流企业重要的营销目标。物流作业及质量保障环节的不完善是客户无法轻易信任中小型物流企业的根本原因。由于缺乏资金、规模太小、体制不完善、职能部门不健全等问题，物流作业和质量保障能力不足成为中小型物流企业的“先天性缺陷”。沟通、响应和调度环节也是中小型物流企业的短板。所有的信息传递除了通过面对面交流，几乎只剩下电话通信。在服务信息反馈环节上，中小型物流企业没有网络化和信息化的管理意识。这个环节的薄弱也严重制约了物流作业和质量保障环节的高效运作。因为信息管理系统的缺失，并且难以得到客户的信任，所以增值服务也无法发展，又失去一个盈利的机会点。
对于辅助活动中的物流基础设施的采购和建设，由于缺乏大量的资金，所以也无法拥有全套高效的基础设施，但不少小型的物流公司仍然想尽办法要组建属于自己的车队。小型物流企业十分在意公司拥有的货运车数目，认为只有货运车的数目多，才能赢得客户的信赖。中小型物流企业普遍没有自己的信息管理系统，一方面是因为资金缺乏，无力采购，另外一方面也是没有建立信息管理系统的意识。另外，据调研结果显示，不少中小企业老板反映，就算有管理信息系统员工也不会用。在人力资源方面，就更加匮乏了。根据中小型物流企业主反映，有知识的大学生不愿意去他们那里就业。绝大部分中小型物流企业不属于技术或者知识密集型企业，且资金匮乏决定它没有人力和财力投入研发自己的物流技术。竞争情报工作的搜集需要完善和高效的信息系统和专业的情报搜集及处理人员，这些都是中小型物流企业不可能具备的。
从上面的分析可以看出，中小型物流企业的存在技术和管理方面的缺失，这些缺失的方面却又是一个物流企业价值链上的关键环节。
2.2中小型物流企业外部——趋之若鹜，红海肉搏
下面利用波特五力模型来分析中小型物流企业的外部环境。波特五力模型中的“五力”分别是：供应者、购买者、潜在进入者、替代品和竞争对手分析。
物流企业的供应者包括：人力资源的供应、物流基础设施供应商、信息系统的供应商。虽然相对于物流企业而言，劳动者的力量是分散的，但中小型物流企业仍然难以吸引高素质人才。近几年，由于中国经济提前遭遇“刘易斯拐点”，农业富余劳动人口已经逐渐被工业吸收，国内市场正出现“用工荒”。在调研过程中我们也了解到，中小型物流公司面临着“无法吸引高素质人才，又招不到普通劳动力”的问题。纷纷反映“几千元也没人做”的现实情况。物流基础设施需求弹性较小，尤其是对土地的需求，中小型物流企业的竞争对手既有大企业，也有规模相当的其他中小企业。许多中小型物流公司的路线与大型物流企业的配送路线重叠，没有竞争优势，为了获得价格上的优势，中小型物流企业往往通过压缩价值链中的其他环节价值来降低服务价格。例如通过超载来降低运输价格，却在某种程度上牺牲了物资安全保障。小企业之间的恶性竞争加剧了这一趋势，同时，也削弱了对客户的议价能力。另一方面，管理信息系统的供应商又掌握着中小型物流企业没有的核心技术，在交易过程中具有更大的议价能力。 物流行业中“购买者”就是购买物流服务的客户。因为经济发展迅速，需要物流服务的客户也在增加，但中小型物流企业的议价能力仍然无法提高，究其原因正是上述的过度竞争和恶性竞争。
“替代品”对南宁市中小物流企业的威胁来自“第一方”和“第二方”物流，但现在大部分企业都把物流外包出去，第三方物流也是物流发展的大势所趋，所以替代品威胁并不大。
“潜在的进入者”是另外一项威胁。由于物流行业的进入门槛低，很多人注册一家公司，买一辆货车就开始“搞物流”；有一些其他行业的小公司也放弃自己之前的业务投入到物流业；有些大型的电商也准备组建自己的物流公司；高铁集团也即将经营自己的快递业务。潜在的进入者或从低端涌入造成过度竞争，或从高端侵入挤压中小物流企业的上升空间。
在力量强大的供应商面前无力议价，再加上现存的竞争者的威胁和替代品的虎视眈眈，中小型物流企业不断地压缩企业价值的同时无法提高相对于购买者的议价能力，造成现在运营成本高、服务质量低、安全保障差、服务溢价低的局面。可以说，中小型物流企业现在处于一片竞争残酷的红海。
3选择蓝海战略——中小物流企业的出路
3.1蓝海战略简介
蓝海战略于2005年由W·钱·金和勒妮·莫博涅提出。蓝海战略将市场划分为“红海”和“蓝海”。红海形象的比喻现存的、充满激烈竞争的已知市场空间；蓝海指的是还不存在、有待企业去发掘的未知市场空间。红海战略是在已知市场内通过各种手段击败竞争对手攫取更大市场份额的战略；蓝海战略正好相反，是一种指导企业进行开拓创新发掘新空间的拓荒法则。蓝海战略也是市场经济中产业不断更新换代的原动力。
3.2选择蓝海战略的原因
波特的战略理论是指导企业在已知产业中生存、竞争、发展的法则。波特的竞争论表明，当企业效率达到生产力边界时，需要在差异化、集中化和低成本三者中选择一种作为发展战略。企业不能同时拥有所有的战略优势，也不能徘徊在某两者之间。从前面的分析可以得出中小型物流企业的3个现状：
（1）中小型物流公司规模小，没有足够的人力、物力、财力去实现差异化战略；
（2）中小型物流公司面临着来自大型企业的压制，更面临着其他中小物流企业的恶性竞争，再加上大环境下的人力成本上涨、地价上涨、运输成本上升，已经没有进一步压缩成本的可能；
（3）过度竞争背景下，企业之间相互模仿，产品、服务同质化严重，任何有利可图的缝隙市场都会被跟随者迅速填充。
鉴于以上几点，对于中小型物流企业，在现有市场中实施低成本或差异化战略极其困难，过度竞争又导致难以找到缝隙市场，实施集中化战略。因此必须开创新空间，谋求新的发展路径。而蓝海战略正是这样一条思路，让企业脱离竞争惨烈的现有市场，开辟广阔的蓝海市场。
3.3中小型物流企业的蓝海战略布局
构建蓝海战略，首先需要一张蓝海战略蓝图——战略布局图（图2）。
通过蓝海战略的四步动作框架来确立蓝海战略的价值驱动因素。四步动作分别是剔出、减少、增加、创造。四步动作框架表见表1。
通过本次调研和分析我们可以确立起现有物流企业的价值因素。现有价值因素可以从企业的价值链中找到，也可以从现有的物流服务中找到，其分布图如图3所示。
即使蓝海战略能够将企业引向鲜有竞争的广阔新市场，但始终要考虑到中小企业有限的资金、技术、人力资源，需将蓝海战略与集中化战略结合。在制定战略时首先要剔除大型物流企业追求的“服务对象多样化”的目标，只有做到这一点，其他战略步骤才能慢慢展开。中小型物流企业应该朝着“做专做精”的目标发展，在服务对象上不应该追求多样化，比如专一提供农产品和食品行业的物流服务。这样才能缩减中小型物流企业服务对象的数量，进而节约成本，并把更多的资金投入到与服务对象行业相关的专业性较强的物流服务，促进从专一化到专业化的升级，提升服务质量；“做小做专做精”的思路能够为企业赢得口碑和客户信赖，更有利于客户管理；优秀的客户管理能够提高客户忠诚度，并且在了解客户需求方面能够做到“早一步”，这样就为建立快速反应能力提供了基础；因为有固定客户源，并且能够做到“客户需要早知道”，就能让企业避免建立复杂的信息系统，利用好公共信息平台，加入一些通信公司专为物流企业提供的电话套餐、集团套餐即可保障有效的基本沟通；宣传手段无需追求多样化，如某中小企业确立了只为农产品提供物流服务，则可以只在农贸网站、农贸杂志、农贸市场做宣传，进一步节约了营销成本；节省的资金可以投入到物资的安全保障环节，建立起健全的保障机制，适当采购性能优良货运车，对物流作业人员进行培训等，从软件和硬件两方面下工夫全面提高物流作业过程中的物资安全保障，而这又能提高客户的信赖；有了客户的信赖才能发展增值业务。通过这一个个正反馈，让中小型物流企业跳出红海，开拓属于自己的蓝海。价值因素之间的正反馈图如图4所示。
参考文献
[1]高原.从中外物流比较中看我国物流发展趋势[J].信息与电脑，2009，（9）.
[2]粟增富.广西物流业发展现状分析[J].广西经济管理干部学院学报，2009，（1）.
[3]朱纪明，朱纪亮.物流企业价值链——信息流与竞争优势能力培养[J].企业活力，2012，（9）.
[4]邓盈.中国人工成本环境PEST分析及对企业的影响研究[J].工业技术经济，2012，（3）.
[5]蒋旭.提高中小企业经济管理的市场竞争力策略[J].现代经济信息，2012，（11）.
[6]张玮.基于蓝海战略的中小型第三方物流企业分析[J].应用物流，2010，（9）.
[7]卢杰飞.南宁物流业现状分析与发展思路初探[J].新世纪论丛，2006，（2）.
[8]韦国宇.基于蓝海战略的物流行业分析[J].中国市场，2007，（15）.
[9]杨凤敏，包慧坚.广西物流业发展现状与对策研究[J].法制与经济，2007，（12）.
[10]符瑞光.基于蓝海战略的我国第三方物流行业发展策略探讨[J].商场现代化，2008，（23）.