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汇源要真正扭转目前竞争地位下滑的态势，首要解决的不是开发新产品，而是找到激发品牌能量的产品战略路径。
虽然可口可乐总裁曾说过，就算一把大火把可口可乐烧光，他依然是亿万富翁，因为有可口可乐的品牌价值存在；但要把碳酸饮料产品剥离，可口可乐的价值无疑要大打折扣。不仅可口可乐，如果康师傅没有红烧牛肉面，娃哈哈没有营养怏线，王老吉少了红罐，这些品牌就没有足够的支撑力和话语权。从这个意义上说，任何品牌都是基于产品而存在的。
对于汇源，在品牌运营上，说其没有产品是不客观的。作为高浓度果汁代表企业，至今其依然占据着高浓度果汁市场40％的份额，其旗下的利乐装、大包装高浓度果汁在市场上占据着举足轻重的地位。而从品牌价值来看，汇源却远远弱于娃哈哈、康师傅等品牌。娃哈哈一个营养怏线的销量足以抵汇源全产品阵营整体销量好几倍，康师傅果汁的销售额也远远高于汇源。这就是品牌拉动的有力表现。
正因如此，近几年随着可口可乐收购案的全盘失败，汇源开始转攻性价比更好的低浓度，近期又收购了旭日升，企图通过推出新的副品牌完成对果汁行业利基竞争地位的争夺。但从另一个角度看，汇源似乎也并不缺低浓度产品品牌：真鲜橙、他+她一、果汁果乐、柠檬ME，几乎每隔一段时间，汇源就会向消费者推出新产品。但问题在于，汇源的产品总是无法与康师傅的水、可乐的美汁源相抗衡。
汇源从上世纪九十年代起步，十几年来成就了自身的名满天下，但由于种种原因，也形成了自身产品和品牌运营的三个重大失误。
第一，产品战略有品类而没有产品延伸
主要包括高浓度与低浓度两个市场。
从高浓度果汁市场看，在上世纪九十年代，中国市场经济正步入快车道，消费者完成分化，新型消费群体迅速崛起时，汇源抓住了时代赋予的机遇，绕开碳酸饮料的主流市场，独辟蹊径推出果汁，成功占据了果汁品类。目前，这一策略尚未完全失效，汇源依然代表着高浓度果汁，但随着中粮等企业相继进入高浓度果汁市场，汇源高浓度果汁地位正遭到威胁。
从消费认知看，汇源代表了高浓度果汁，但并没有精准的产品。盒装、桶装在当前阶段都代表着高浓度，桃汁、猕猴桃都可以成为代表。但该类产品由于只有产品百分百概念，而没有完成对消费心智的独特占据，没有形成个性的消费文化，悦活等产品一旦同时推百分百，甚至某个品牌利用某一款个性产品主打产地、功能等锐利化卖点，都有可能实现对市场的强力冲击。从这个意义上，汇源虽然坐拥高浓度果汁，但没有在产品战略上进一步升级，完成产品精准、定位锐利等升级工程，就无法保住目前的竞争地位。
如果说汇源在高浓度市场的危机尚属潜在，那么低浓度市场从来没有真正成功过，这同样和其产品延伸有关。
从中国市场的层次看，任何一个产品市场，绝不会是少数人的专利。通常产品的发展规律都是，首先由少数有影响人群试用，在完成一个影响人群的普及后，就会向市场塔基，大众消费群普及。而在市场容量上，塔顶人群容量小而利润相对高，塔基人群则相对要求价格成本要低。
汇源作为果汁行业的先驱，在完成果汁对先行消费人群的占有后，并没有进军或者说根本没有意识到，在既定目标消费群背后还有一个庞大的市场空间，因此产品没有及时延伸，而最终让康师傅、统一抓住了市场机会，成就了低浓度果汁市场。
抛却高浓度的潜在危机，仅就低浓度市场失利这一事实，一方面可能昭示出汇源成功的必然性中含有一定偶然性，从另一方面看也是汇源作为时代造就的英雄，本身对产品市场发展缺乏战略眼光的具体表现。
第二，产品运营有策划而没有规划
如果在品类上汇源错失了扩大成果的战略机遇，那么在产品运营上有策划而无规划更是其缺乏产品战略的深度表现。
具体来说，无论是真鲜橙、他+她一、抑或奇异王果、百利哇等产品，在前期市场运营中，都有具体的策划，从原料到工艺到卖点，产品策划构架应有尽有，甚至在某些产品如“他+她一”身上表现出了卓越的消费心理把握智慧。但在具体运营上，汇源表现得极为急功近利，往往是第一年声势浩大，第二年逐渐冷却，到第三年就任其自生自灭，而缺乏对产品消费印象长期一贯的培养策略。
娃哈哈的营养快线，一句“早上喝一瓶，精神一上午”诉求多年，康师傅矿泉水爆出了丑闻依旧岿然不动。从消费接受角度看，消费者对任何一个产品的认知都是一个渐进积累的过程，营养快线做到了坚持，康师傅矿泉水也做到了在解决问题中发展，所以最终成就了自身产品的价值。
反观汇源的产品，如果是产品本身不成功迅速销声匿迹，倒也符合产品运营规律，但其主要问题不是退市，而是被市场边缘化。可口可乐作为饮料巨头，为了不被边缘化，一年四季都在寻求市场消费沟通；而汇源在产品运营上“一阵风”式的运营手法，产品被边缘化实属正常的事情。进一步说，作为一直以来市场策划最成功的“他+她一”，虽然不是嫡系，但想依靠几十个人运营全国市场的想法，汇源作为加工监制方，也能看出其产品战略缺失问题。
第三，品牌与产品“有父子名而无父子亲”
汇源作为高浓度果汁的代表，品牌核心内涵是健康。品牌内涵本身流于空泛，只有用扎实的产品卖点和运营策略，才能将健康概念最终落实到消费者心智中。在汇源的品牌框架下，高浓度以百分百一以贯之在一定程度上还并未偏离核心；而百利哇的主要卖点是包装、他+她一的主要卖点是情感，健康作为品牌的核心价值在低浓度产品上却被冷藏，品牌与许多产品形成的整体价值框架如两张皮，契合度远远不够。
相对来说，康师傅的味道贯穿所有产品；娃哈哈和汇源一样，经常会出现跟风产品，但其主打产品主要依靠自身去赢利；可口可乐凭借资本优势同样采用独立事业单元运营；而汇源在整体运营上是一体化运营，但没有自身的品牌文化，就决定了其消费印象很难有累积效应。事实上，汇源的一贯作风也在一定程度上存在机会主义之嫌，缺乏品牌长久发展的战略眼光。
后记
一个品牌只有明晰品牌文化与产品文化之间的结构关系，才能形成相对稳定的品牌发展脉络。对于汇源，品牌核心价值是健康，产品战略如何为健康增值呢?
所以在笔者看来，汇源要真正扭转目前竞争地位下滑的态势，首要解决的不是开发新产品，而是找到激发品牌能量的产品战略路径。
虽然可口可乐总裁曾说过，就算一把大火把可口可乐烧光，他依然是亿万富翁，因为有可口可乐的品牌价值存在；但要把碳酸饮料产品剥离，可口可乐的价值无疑要大打折扣。不仅可口可乐，如果康师傅没有红烧牛肉面，娃哈哈没有营养怏线，王老吉少了红罐，这些品牌就没有足够的支撑力和话语权。从这个意义上说，任何品牌都是基于产品而存在的。
对于汇源，在品牌运营上，说其没有产品是不客观的。作为高浓度果汁代表企业，至今其依然占据着高浓度果汁市场40％的份额，其旗下的利乐装、大包装高浓度果汁在市场上占据着举足轻重的地位。而从品牌价值来看，汇源却远远弱于娃哈哈、康师傅等品牌。娃哈哈一个营养怏线的销量足以抵汇源全产品阵营整体销量好几倍，康师傅果汁的销售额也远远高于汇源。这就是品牌拉动的有力表现。
正因如此，近几年随着可口可乐收购案的全盘失败，汇源开始转攻性价比更好的低浓度，近期又收购了旭日升，企图通过推出新的副品牌完成对果汁行业利基竞争地位的争夺。但从另一个角度看，汇源似乎也并不缺低浓度产品品牌：真鲜橙、他+她一、果汁果乐、柠檬ME，几乎每隔一段时间，汇源就会向消费者推出新产品。但问题在于，汇源的产品总是无法与康师傅的水、可乐的美汁源相抗衡。
汇源从上世纪九十年代起步，十几年来成就了自身的名满天下，但由于种种原因，也形成了自身产品和品牌运营的三个重大失误。
第一，产品战略有品类而没有产品延伸
主要包括高浓度与低浓度两个市场。
从高浓度果汁市场看，在上世纪九十年代，中国市场经济正步入快车道，消费者完成分化，新型消费群体迅速崛起时，汇源抓住了时代赋予的机遇，绕开碳酸饮料的主流市场，独辟蹊径推出果汁，成功占据了果汁品类。目前，这一策略尚未完全失效，汇源依然代表着高浓度果汁，但随着中粮等企业相继进入高浓度果汁市场，汇源高浓度果汁地位正遭到威胁。
从消费认知看，汇源代表了高浓度果汁，但并没有精准的产品。盒装、桶装在当前阶段都代表着高浓度，桃汁、猕猴桃都可以成为代表。但该类产品由于只有产品百分百概念，而没有完成对消费心智的独特占据，没有形成个性的消费文化，悦活等产品一旦同时推百分百，甚至某个品牌利用某一款个性产品主打产地、功能等锐利化卖点，都有可能实现对市场的强力冲击。从这个意义上，汇源虽然坐拥高浓度果汁，但没有在产品战略上进一步升级，完成产品精准、定位锐利等升级工程，就无法保住目前的竞争地位。
如果说汇源在高浓度市场的危机尚属潜在，那么低浓度市场从来没有真正成功过，这同样和其产品延伸有关。
从中国市场的层次看，任何一个产品市场，绝不会是少数人的专利。通常产品的发展规律都是，首先由少数有影响人群试用，在完成一个影响人群的普及后，就会向市场塔基，大众消费群普及。而在市场容量上，塔顶人群容量小而利润相对高，塔基人群则相对要求价格成本要低。
汇源作为果汁行业的先驱，在完成果汁对先行消费人群的占有后，并没有进军或者说根本没有意识到，在既定目标消费群背后还有一个庞大的市场空间，因此产品没有及时延伸，而最终让康师傅、统一抓住了市场机会，成就了低浓度果汁市场。
抛却高浓度的潜在危机，仅就低浓度市场失利这一事实，一方面可能昭示出汇源成功的必然性中含有一定偶然性，从另一方面看也是汇源作为时代造就的英雄，本身对产品市场发展缺乏战略眼光的具体表现。
第二，产品运营有策划而没有规划
如果在品类上汇源错失了扩大成果的战略机遇，那么在产品运营上有策划而无规划更是其缺乏产品战略的深度表现。
具体来说，无论是真鲜橙、他+她一、抑或奇异王果、百利哇等产品，在前期市场运营中，都有具体的策划，从原料到工艺到卖点，产品策划构架应有尽有，甚至在某些产品如“他+她一”身上表现出了卓越的消费心理把握智慧。但在具体运营上，汇源表现得极为急功近利，往往是第一年声势浩大，第二年逐渐冷却，到第三年就任其自生自灭，而缺乏对产品消费印象长期一贯的培养策略。
娃哈哈的营养快线，一句“早上喝一瓶，精神一上午”诉求多年，康师傅矿泉水爆出了丑闻依旧岿然不动。从消费接受角度看，消费者对任何一个产品的认知都是一个渐进积累的过程，营养快线做到了坚持，康师傅矿泉水也做到了在解决问题中发展，所以最终成就了自身产品的价值。
反观汇源的产品，如果是产品本身不成功迅速销声匿迹，倒也符合产品运营规律，但其主要问题不是退市，而是被市场边缘化。可口可乐作为饮料巨头，为了不被边缘化，一年四季都在寻求市场消费沟通；而汇源在产品运营上“一阵风”式的运营手法，产品被边缘化实属正常的事情。进一步说，作为一直以来市场策划最成功的“他+她一”，虽然不是嫡系，但想依靠几十个人运营全国市场的想法，汇源作为加工监制方，也能看出其产品战略缺失问题。
第三，品牌与产品“有父子名而无父子亲”
汇源作为高浓度果汁的代表，品牌核心内涵是健康。品牌内涵本身流于空泛，只有用扎实的产品卖点和运营策略，才能将健康概念最终落实到消费者心智中。在汇源的品牌框架下，高浓度以百分百一以贯之在一定程度上还并未偏离核心；而百利哇的主要卖点是包装、他+她一的主要卖点是情感，健康作为品牌的核心价值在低浓度产品上却被冷藏，品牌与许多产品形成的整体价值框架如两张皮，契合度远远不够。
相对来说，康师傅的味道贯穿所有产品；娃哈哈和汇源一样，经常会出现跟风产品，但其主打产品主要依靠自身去赢利；可口可乐凭借资本优势同样采用独立事业单元运营；而汇源在整体运营上是一体化运营，但没有自身的品牌文化，就决定了其消费印象很难有累积效应。事实上，汇源的一贯作风也在一定程度上存在机会主义之嫌，缺乏品牌长久发展的战略眼光。
后记
一个品牌只有明晰品牌文化与产品文化之间的结构关系，才能形成相对稳定的品牌发展脉络。对于汇源，品牌核心价值是健康，产品战略如何为健康增值呢?
所以在笔者看来，汇源要真正扭转目前竞争地位下滑的态势，首要解决的不是开发新产品，而是找到激发品牌能量的产品战略路径。