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区域经理在与大户经销商的博弈中究竟胜算几何?还要看其是否把握对方的命门所在。
目前，绝大多数国内企业(特别是行业第二、三梯队的企业)的营销还停留在厂、商共同发力市场(甚至经销商主导市场)的状态。由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理，经销商的回款与提货成为区域经理的命门，区域经理的主要工作几乎演变成了与经销商特别是大户经销商的博弈。如何才能在这场博弈中胜出，总结起来，区域经理掌控大户经销商有如下7种策略：
策略一：请君入瓮
案例：张力是某二线方便面企业派往A省的区域经理，管辖2个地级市场、8个城区、4个县级市、16个县，除了4个县没有招商外，其余区域都有合作的经销商，4个没有经销商的县级区域局部也有外围自然流窜来的动销货。前任区域经理认为4个县级市场人口总数不到100万，山区占据主导行政面积，消费能力弱，一直没有在该区域单独招商运作。张力经过走访调查，决定选择P县(4县之一)颇具实力的吴老板作为经销商。以下是张力拜访吴老板时(此前已有过两次试探性接触)有关招商的关键对话。
张：吴老板，根据我对市场的了解及同行对您的推荐，我非常希望我们能合作起来把我们产品做好，达到我们预期目标。
吴：呵呵，要做方便面的话，早两年康师傅的大区经理就和我谈过，考虑再三，我还是没做。方便面利润比酒水低得多，你们的品牌又不够响，大店可能都不认，操作起来比较麻烦。
张：吴老板，如果我们只是想招商运作P县，可能不一定会找您，但我们现在让您负责的是包括P县在内的P、D、E、F4个县级市场的总经销，大区域需要大经销商的操作支持，您看是不是这个道理?
吴：4个县级市场?这倒是可以考虑考虑，我做的酒水在邻近几个县都有分销网络，按照你上次讲的价格体系和支持政策，销量起来的话还是有奔头的。说吧，你们公司有什么招商要求?
张：我们公司没有所谓的招商要求，有的只是前期合作激励。您的经营实力不用我们考证了，我们首批回款政策是：30万给予2％的返利，直接上账；50万给予4％的返利，直接上账；100万则纳入我们公司VIP客户系统，同时享受6％的返利，直接上账。您是我们公司在本省第一家经销4个县级市场的VIP客户，回款既能证明您的经营实力，又能获得更高的返利，比把钱存在银行划得来。
吴：回款不是问题，下月初，等几个大超的款结了以后，我给你先回100万的款，但你得先把你们产品上市的具体思路讲讲，让我心里有谱才行。
张：(打开笔记本电脑)您看，这是4县市场的区域规划详细方案。您仔细看看，我们商量商量再做小调整。
分析：再有钱的经销商，他们原始积累都是血汗拼搏出来的，他们可以花数千元请区域经理吃饭、休闲(因为区域经理有市场资源支配权)，但在费用核报与返利争夺上却是锱铢必较(因为费用有周期性与持续性)，因此，先将经销商有限的运营资金吸引进来(让经销商感觉自己的血汗钱都集中于企业产品时，才有可能“委身下嫁”)，再与其商讨市场运营方略，区域经理必然占据主动。不少经验不足的业务人员，第一次与经销商接触时，不但没有吸引回款的招商策略，还将公司的价格体系、政策支持等全盘托出，结果招商不成反倒泄露了不少商业秘密。
策略二：换位反制
案例：高老板是某二线乳制品企业的大户经销商，其仓库中部分产品因装卸不慎导致箱皮破损，其向公司申请了3次新箱皮，却一直没有音讯。区域经理杨文刚好巡查市场，高老板与杨文在饭局上就展开了交锋。
高：杨经理，按照你的意思，我该回款的时候回款，该下订单的时候下订单，为什么我向公司要十几个空箱皮都这么难?报告都打了3次，业务员也帮我向公司追问了好几回，就是没有结果。如果明年你们还是这样的服务意识，我就只能选择其他品牌了。
杨：高老板，对于您的问题，我可以向您说明4点：第一，这样的情况是我们部门工作衔接与配合上出现的失误，我今天过问此事后，保证对您有一个合理的交代；第二，我们的品牌不是宝洁，不是可口可乐，我们的管理与服务肯定有不如人家规范的地方，因此，我们的合作过程实际上就是相互成长、共同完善的过程；第三，市场情况我看了不少，比一般区域经理更能理解经销商老板们的处境与为难之处；第四，您做我们产品是做得不错，但其他品牌的经销模式、市场操控方式您就不一定适应得了，如果轻易撤换品牌，到头来说不定是“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”。
分析：大户经销商几乎都是被“宠坏”的孩子，对厂家稍有不满就会小题大做。对此，区域经理既不能“强力反击”，也不能“姑息养奸”，最好的策略是一手鞭打，一手安抚，阐明立场，换位思考，让大户经销商感觉区域经理确实能站在经销商的角度说出贴心的话，从而理解区域经理的难处，而区域经理则能利用经销商的这种心理反制大户，为自己工作减轻压力。
策略三：欲擒故纵
案例：刘老板作为某茶饮料企业A县大户经销商，在中秋期间经申请举办了一场路演活动，由于当天下午突然下雨致使效果不佳，第二天刘老板举办第二场路演活动。月终费用总结时，刘的报告传到区域办事处，注明申报费用为“12500元”，包括场地租赁费、演出人员工资、赠品价值等。最终，区域经理李刚根据督导意见签字同意核报4000元。为此，刘老板大为恼火，于是就有了下面的电话对话：
刘：李经理，我做的两场路演花了1万多元，你砍了我2／3的费用，以后路演没办法做了，你也别怪我不支持公司的促销活动了。
李：一场路演活动，你凭什么核报1万多元?公司的规定你不是不知道，县级市场2500元／场，地级市场3000元／场，你这不是明显地虚报费用吗?
刘：我举办了两场，第一天因为天气不好，请示你们余总(李刚的上级)后才举办第二场的，你们领导都同意了，怎么又说话不算数?
李：我上次组织经销商及驻地业务员培训时就一再强调，做路演首先要注意的是天气，当时您也参加了，现在居然还出现这样的低级失误，我不怨您已经是不错了；另外，您为什么要组织两场路演?那是因为你第一场根本没有达到预期的效果!你举办两场才到达一场的效果，凭什么给你两场的费用?如果不是因为余总向我交代，刘老板您长期以来支持公司的回款任务，属于A类客户，我也不可能破例给你签4000元费用，按制度只能核报2500元。
刘：我不听你说这么多，我就不相信你们余总答应我的不给我兑现，过会儿我给你们余总打电话。 李：我不管你给哪位领导打电话，除非我被公司开除，我的签字是不可变更的，因为今天你刘老板的签字可以变更，明天张老板吴老板都来找我怎么办?当然，如果你通过我们上级领导申请其他特批费用支持(不纳入区域费用)，我没有任何意见，而且还大力支持。
分析：有的经销商不靠销量出利润，却靠公司政策费用图“发展”。优秀的区域经理常将费用分割多次，引导经销商的努力方向，从来不会一次性给经销商喂饱。欲擒故纵策略要求区域经理熟练掌握市场动态信息，以事实数据为依据将经销商不合理的要求反弹回去，但合理部分充分兑现。
策略四：年终总账
案例：南方某省一生产饼干的区域性品牌，对经销商实行费用季报制及返利年、月结合制。某县级市大户经销商老范10月未能完成指定销量，11月基本完成销量，眼下临近12月，若抓紧压库完成全年销量，来年元月渠道囤货压力不小；按标准走订单的话，年终3个点的返利可能又成泡影了。于是，老范拨通了区域经理钟鹏的电话——
范：钟经理，这都12月啦，我这单货压还是不压?你给我拿个主意。我可不想年底连返利都拿不到，那我可亏大了。
钟：老范，你的情况我知道，10月份我为什么切你的单?就是考虑渠道囤货的合理消化接受性，据我的观察，11月你完全是标准订单，不存在严重的渠道囤货，因此12月你不是不可以部分压库，只是你要与我配合好。
范：只要能拿到年终3个点，价差上不倒赔的话，我肯定按你的意思做。
钟：公司的费用季报你是知道的，如果第四季度整体销量没有完成，你10月发生的费用是没法全部核报的，所以你12月份不得不压一部分库了，这样你既可以拿到该拿的费用，同时还顺利完成了全年任务，返点和奖励都少不了你的。
范：我担心的是货压下去怎么消化的问题，12月一过产品马上就成了跨年货啊!
钟：来年元月份刚好要备齐春节的货，可以下一笔大单，节日期间公司有统一的终端促销活动；另外，你不能因为12月压库牺牲来年元月的销量，这两个月的总合同任务不会变，你完不成的话，费用和返利可能就要打折扣了，我可是向公司保证了的；还有，你坚决不能揉价、窜货，一旦发现，谁也保不了你!
范：行吧，有你这些话，我先把12月的单下了再按照你的意思做。
分析：除非另有目的，经销商没有谁愿意压货。压货既要承担资金风险，还要有超强的渠道清理及消费者拉动策略。作为区域经理，年度终了时，销量总目标差百儿八十万是常有的事情，大面积压库的话，会影响整体市场秩序和经销商积极性，走标准订单的话，眼看着差那么一点点就完成全年任务，实在心有不甘。经验丰富的区域经理，此时必然攥紧区域内为数不多的大户，利用手中的市场资源与厂、商衔接的话语权，集中在局部市场压库，达成销量总体目标。在此前提下，合理分配大户经销商的应得利益，并与之统一意见，达成更进一层的市场目标(如上例中的来年元月销量及回款的附加条件)。
策略五：遍地开花
案例：雷波是一家啤酒企业的区域经理。由于企业处于创业期，2002年企业与某地级市崔老板签订了全市总代协议，谁知本来只想在局部区域混碗饭吃的产品上市后，经过3年的运营，成为当地销量第二的品牌。崔依靠该啤酒自然成长为地地道道的“大户”，但崔的行销意识、配送服务、业务员管理却还是典型的“坐商”脾性，其下辖的分销商不止一次打电话向雷波告状，慑于崔的回款和销量，雷波迟迟没敢下手。
转眼又到了年末，为了有一个解决的结果，雷专门预约了崔，可雷按照约定时间到达时，崔却不在。等候多时仍不见人影，雷给崔手下丢下一句“告诉你们崔总，如果明年还想做我们产品的话，就叫他今天晚上8点前给我电话”，便拂袖而去。
晚上，7点40分，雷波的电话响了。
崔：雷经理，今天上午有点事，没来得及招呼您，对不住啊。
雷：老崔，无事不登三宝殿，跟你明说了吧，经公司市场部督察对你的商贸公司经销水平总体测评，你可能属于明年的调整对象，我先跟你通一下气。
崔：什么?开国际玩笑吧!我的销量已经做到了全公司前五名，公司凭什么不跟我继续合作?不行，我等会儿就给汤总(公司销售老总)打电话!
雷：电话你就别打了，整改方案就是汤总提议的，名单汤总也审阅了，我这里有他签字的传真件，我明天叫文员给你传过去看看。你啊，现在多考虑考虑什么方法可以折中一下，你如果这样被解除合作关系，我都感到惋惜，毕竟我们创业之初就开始合作了。
崔：哼!雷经理，你们公司这是过河拆桥啊，不做就不做吧，唉……
雷：你自己可考虑好，你现在做我们产品一年利润少说也有50多万，以目前我们产品的影响力，明天换掉你，后天我就可以扶持一户比你还大的新商来，你信不信?去年3月份就提醒过你，把你4个下辖的分销商全部划出去单独签协议，你自己把市区各渠道及售点做精做细，你当时一万个不同意，现在，你看看，难啦!
崔：那是那是……雷经理，你能不能帮我到公司担保一下，让我做市区的市场吧，我也支持你们公司的改革，下辖分销我就不要了，真的要靠老弟你帮帮忙了，拜托了!我保证回去就找专家教授给业务员培训，我自己也要抓紧学点东西了。
雷：老崔啊，你又让我难办了，你这不是要我顶着汤总干么?可我不帮你一把又对不住咱哥俩的交情，让我想想……这样吧，我先冒降职的危险到汤总那儿为你担保一次，但有两个条件：第一，你公司跑咱们啤酒的5个业务员从明天起要接受我们的培训与业务管理，以报表形式上交；第二，你只管按照我的要求回款和下订单，市区的市场开发运营全部由我们办事处负责，你不能插手其中任何市场事务。这两点，你不能无条件答应的话，我在汤总面前是没有担保依据的。
崔：这个没问题，我也早希望你们这些专家帮我规范业务员团队呢，市场上的烦人事是越少越好，我也懒得天天料理，你们运作比我要专业得多，我放心!
分析：渠道扁平化与无缝化是快速消费品通路发展的最终趋势。企业永远不要希望锁定几个大户经销商就能一劳永逸，快消品制造商与经销商合作都需经历招商回款、渠道刺激、厂家主导三层境界。掌控市场，说到底是掌控消费者。没有渠道的扁平、通路的精耕、终端的信息化，如何掌控市场?
策略六：庸人自扰
案例：老潘是某乳饮料企业某地级市场总经销，与前任大区经理关系非同一般(前任大区经理已升任销售总监)，并下辖5个分销商，其销量七成以上来自外埠；本市6区 由于缺乏深度开发与维护，一直销量平平。老潘长年以来依靠外埠销量吃政策、拿排名奖。由于老潘与企业合作时间长、经营实力强劲、与公司高层关系硬，一直以来，接任的区域经理虽然个个踌躇满志，但最终不是被老潘通过高层施压而撵走，就是因为下辖分销商不配合而收场，“钉子户”老潘的名声不胫而走。
新任区域经理林丹经过通盘考虑，采取了如下行动：
8月底，林丹与老潘商量，因为“双节”来临，先把货囤满，下订单80万(其中有55万为分销囤货)；
9月上旬，下辖5个分销商以今年节日气氛不浓及资金回转缓慢为借口，只提货20万(35万货积压于老潘仓库)；
9月中旬，下辖5分销商均将所提20万的货以低于厂价1元的价格，冲向老潘的市区流通市场；
一时间，老潘的仓库一周之内只出货35件。
老潘将窜货状况汇报给公司市场稽查部请求严肃查处，公司查处结果为：“经过箱体暗码与瓶体批号的核查，货源为潘正强(即老潘)，属于自乱市场，公司不予受理，还将追究总经销市场管理责任。”
老潘致电林丹，埋怨其市场管理松散，要到公司告状。林丹说，这是你下面的分销商将多年来的积怨向你一次性发泄，他们是有组织的行动。公司管理窜货的原则适用于经销商实体之间，分销商窜货不在节制范围内(由总经销自己协调)。你告我没有用，就算公司开除我也根除不了窜货，你想办法与下辖分销商沟通沟通。
老潘致电下辖分销商，下辖分销商说，我也没办法啊，县城今年节日销售可不比往年，是我下面的批发往您那儿冲啊!我是堵都堵不住。这事我比您还急，您还得找林经理商量商量怎么办，我可不想因为这事断了咱哥俩多年的生意来往。
老潘再致电林丹，这次口气缓和多了，“林经理，我今天下午去您办事处谈谈，市场这个样子您可不能置之不理啊”。
一切都在意料之中，林丹把早已筹划好的《某某地级市场渠道整合计划》打印好，只等老潘下午的到来了。
分析：有经验的区域经理应该知道，有目的地制造经销商之间的矛盾是掌控经销商特别是大户经销商常用的策略之一。林丹自行策划的这起大规模窜货，逼迫老潘不得不做出了让步，若按照常规整合却不一定能收到这样的效果。使用这种策略需注意几个前提：首先，区域经理有足够理由和能力做到“扰”而不“乱”，否则适得其反；其次，事先与主管上级沟通好策略与思路，争取支持，若上级不能支持则最好不要实施；最后，区域经理采取任何策略都要以服务市场为目的，不可“公报私仇而整人”。一般而言，事后区域经理应当对受“阵痛”的经销商进行安抚，平衡其合作心理。
策略七：以专制胜
案例：孟卫国是一家著名纯净水企业的区域经理，还没调到K市之前，便听说过大户尚老板难对付。尚老板系国内某名牌大学毕业，美国某著名学府MBA，拥有跨国消费品企业中高层营销管理经验，后回家子承父业，掌管数千万的基业，因此一般企业的区域经理基本上不被他放眼里。为此，孟在K市首先花了近一周的时间对市场进行了走访记录，并形成了整改方案，然后致电尚。
孟：尚老板，我在K市看了两天市场，您这里市场问题可不少啊!
尚：对我自己的市场我还是有我的自信，这一点孟经理可以不必操心。而且我下面的业务主管全部都是大专以上文化，至少有3年以上的名牌企业实战经验。
孟：我稍微给您说说吧。7月12日上午9点45分，KA类店中东方卖场的导购员形象不佳，左眼还有零星眼垢，工作时还听得到她的手机响，13日上午11点33分，C类店中长安路143号吉祥烟酒店中我们的产品库存只有7瓶，店老板刘志国说你们没有主动配送；15日下午3点12分，B类店中桥东师大店我们产品的陈列不到位，我们公司的标准是外显连排1 0个SKU，且第二排第三瓶瓶盖上粘有透明胶，影响陈列形象……
尚：(微惊)孟经理，您看得可真细!您到我们公司这里来，我们就您检查的市场问题仔细谈谈!
孟：哎呀，今天可能没时间啦，我约了P市的经销商吴老板今天晚上一起吃饭。要不这样吧，按照我的拜访计划下月6号可以拜访尚老板您，我刚好可以将这几天市场检查结果形成一个整改方案，到时候我们谈的时候效率就更高了。尚老板这几天也可以下去看看，那样我们的整改方案的操作性就更强了。
尚：嗯，这样最好!那行，下月6号我恭候孟经理的光临!
分析：对于快速消费品，能做成250万／年以上的规模的经销商，肯定有其过人之处，这是区域经理应摆正的一个心态。本例中，尚老板的成功得益于其赖以自负的良好教育与专业水平，区域经理如果从教育背景上与其相比无优势可言，那就只能从专业水平上寻找突破。区域经理如果能中肯、切实地指出其营销管理上的不足并辅之以整改之策，尚老板这类型的经销商一般是会全力配合的，因为对自己某方面越自负的经销商越希望在某方面突破自我、超越自我。
(编辑：唐 人)
目前，绝大多数国内企业(特别是行业第二、三梯队的企业)的营销还停留在厂、商共同发力市场(甚至经销商主导市场)的状态。由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理，经销商的回款与提货成为区域经理的命门，区域经理的主要工作几乎演变成了与经销商特别是大户经销商的博弈。如何才能在这场博弈中胜出，总结起来，区域经理掌控大户经销商有如下7种策略：
策略一：请君入瓮
案例：张力是某二线方便面企业派往A省的区域经理，管辖2个地级市场、8个城区、4个县级市、16个县，除了4个县没有招商外，其余区域都有合作的经销商，4个没有经销商的县级区域局部也有外围自然流窜来的动销货。前任区域经理认为4个县级市场人口总数不到100万，山区占据主导行政面积，消费能力弱，一直没有在该区域单独招商运作。张力经过走访调查，决定选择P县(4县之一)颇具实力的吴老板作为经销商。以下是张力拜访吴老板时(此前已有过两次试探性接触)有关招商的关键对话。
张：吴老板，根据我对市场的了解及同行对您的推荐，我非常希望我们能合作起来把我们产品做好，达到我们预期目标。
吴：呵呵，要做方便面的话，早两年康师傅的大区经理就和我谈过，考虑再三，我还是没做。方便面利润比酒水低得多，你们的品牌又不够响，大店可能都不认，操作起来比较麻烦。
张：吴老板，如果我们只是想招商运作P县，可能不一定会找您，但我们现在让您负责的是包括P县在内的P、D、E、F4个县级市场的总经销，大区域需要大经销商的操作支持，您看是不是这个道理?
吴：4个县级市场?这倒是可以考虑考虑，我做的酒水在邻近几个县都有分销网络，按照你上次讲的价格体系和支持政策，销量起来的话还是有奔头的。说吧，你们公司有什么招商要求?
张：我们公司没有所谓的招商要求，有的只是前期合作激励。您的经营实力不用我们考证了，我们首批回款政策是：30万给予2％的返利，直接上账；50万给予4％的返利，直接上账；100万则纳入我们公司VIP客户系统，同时享受6％的返利，直接上账。您是我们公司在本省第一家经销4个县级市场的VIP客户，回款既能证明您的经营实力，又能获得更高的返利，比把钱存在银行划得来。
吴：回款不是问题，下月初，等几个大超的款结了以后，我给你先回100万的款，但你得先把你们产品上市的具体思路讲讲，让我心里有谱才行。
张：(打开笔记本电脑)您看，这是4县市场的区域规划详细方案。您仔细看看，我们商量商量再做小调整。
分析：再有钱的经销商，他们原始积累都是血汗拼搏出来的，他们可以花数千元请区域经理吃饭、休闲(因为区域经理有市场资源支配权)，但在费用核报与返利争夺上却是锱铢必较(因为费用有周期性与持续性)，因此，先将经销商有限的运营资金吸引进来(让经销商感觉自己的血汗钱都集中于企业产品时，才有可能“委身下嫁”)，再与其商讨市场运营方略，区域经理必然占据主动。不少经验不足的业务人员，第一次与经销商接触时，不但没有吸引回款的招商策略，还将公司的价格体系、政策支持等全盘托出，结果招商不成反倒泄露了不少商业秘密。
策略二：换位反制
案例：高老板是某二线乳制品企业的大户经销商，其仓库中部分产品因装卸不慎导致箱皮破损，其向公司申请了3次新箱皮，却一直没有音讯。区域经理杨文刚好巡查市场，高老板与杨文在饭局上就展开了交锋。
高：杨经理，按照你的意思，我该回款的时候回款，该下订单的时候下订单，为什么我向公司要十几个空箱皮都这么难?报告都打了3次，业务员也帮我向公司追问了好几回，就是没有结果。如果明年你们还是这样的服务意识，我就只能选择其他品牌了。
杨：高老板，对于您的问题，我可以向您说明4点：第一，这样的情况是我们部门工作衔接与配合上出现的失误，我今天过问此事后，保证对您有一个合理的交代；第二，我们的品牌不是宝洁，不是可口可乐，我们的管理与服务肯定有不如人家规范的地方，因此，我们的合作过程实际上就是相互成长、共同完善的过程；第三，市场情况我看了不少，比一般区域经理更能理解经销商老板们的处境与为难之处；第四，您做我们产品是做得不错，但其他品牌的经销模式、市场操控方式您就不一定适应得了，如果轻易撤换品牌，到头来说不定是“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”。
分析：大户经销商几乎都是被“宠坏”的孩子，对厂家稍有不满就会小题大做。对此，区域经理既不能“强力反击”，也不能“姑息养奸”，最好的策略是一手鞭打，一手安抚，阐明立场，换位思考，让大户经销商感觉区域经理确实能站在经销商的角度说出贴心的话，从而理解区域经理的难处，而区域经理则能利用经销商的这种心理反制大户，为自己工作减轻压力。
策略三：欲擒故纵
案例：刘老板作为某茶饮料企业A县大户经销商，在中秋期间经申请举办了一场路演活动，由于当天下午突然下雨致使效果不佳，第二天刘老板举办第二场路演活动。月终费用总结时，刘的报告传到区域办事处，注明申报费用为“12500元”，包括场地租赁费、演出人员工资、赠品价值等。最终，区域经理李刚根据督导意见签字同意核报4000元。为此，刘老板大为恼火，于是就有了下面的电话对话：
刘：李经理，我做的两场路演花了1万多元，你砍了我2／3的费用，以后路演没办法做了，你也别怪我不支持公司的促销活动了。
李：一场路演活动，你凭什么核报1万多元?公司的规定你不是不知道，县级市场2500元／场，地级市场3000元／场，你这不是明显地虚报费用吗?
刘：我举办了两场，第一天因为天气不好，请示你们余总(李刚的上级)后才举办第二场的，你们领导都同意了，怎么又说话不算数?
李：我上次组织经销商及驻地业务员培训时就一再强调，做路演首先要注意的是天气，当时您也参加了，现在居然还出现这样的低级失误，我不怨您已经是不错了；另外，您为什么要组织两场路演?那是因为你第一场根本没有达到预期的效果!你举办两场才到达一场的效果，凭什么给你两场的费用?如果不是因为余总向我交代，刘老板您长期以来支持公司的回款任务，属于A类客户，我也不可能破例给你签4000元费用，按制度只能核报2500元。
刘：我不听你说这么多，我就不相信你们余总答应我的不给我兑现，过会儿我给你们余总打电话。 李：我不管你给哪位领导打电话，除非我被公司开除，我的签字是不可变更的，因为今天你刘老板的签字可以变更，明天张老板吴老板都来找我怎么办?当然，如果你通过我们上级领导申请其他特批费用支持(不纳入区域费用)，我没有任何意见，而且还大力支持。
分析：有的经销商不靠销量出利润，却靠公司政策费用图“发展”。优秀的区域经理常将费用分割多次，引导经销商的努力方向，从来不会一次性给经销商喂饱。欲擒故纵策略要求区域经理熟练掌握市场动态信息，以事实数据为依据将经销商不合理的要求反弹回去，但合理部分充分兑现。
策略四：年终总账
案例：南方某省一生产饼干的区域性品牌，对经销商实行费用季报制及返利年、月结合制。某县级市大户经销商老范10月未能完成指定销量，11月基本完成销量，眼下临近12月，若抓紧压库完成全年销量，来年元月渠道囤货压力不小；按标准走订单的话，年终3个点的返利可能又成泡影了。于是，老范拨通了区域经理钟鹏的电话——
范：钟经理，这都12月啦，我这单货压还是不压?你给我拿个主意。我可不想年底连返利都拿不到，那我可亏大了。
钟：老范，你的情况我知道，10月份我为什么切你的单?就是考虑渠道囤货的合理消化接受性，据我的观察，11月你完全是标准订单，不存在严重的渠道囤货，因此12月你不是不可以部分压库，只是你要与我配合好。
范：只要能拿到年终3个点，价差上不倒赔的话，我肯定按你的意思做。
钟：公司的费用季报你是知道的，如果第四季度整体销量没有完成，你10月发生的费用是没法全部核报的，所以你12月份不得不压一部分库了，这样你既可以拿到该拿的费用，同时还顺利完成了全年任务，返点和奖励都少不了你的。
范：我担心的是货压下去怎么消化的问题，12月一过产品马上就成了跨年货啊!
钟：来年元月份刚好要备齐春节的货，可以下一笔大单，节日期间公司有统一的终端促销活动；另外，你不能因为12月压库牺牲来年元月的销量，这两个月的总合同任务不会变，你完不成的话，费用和返利可能就要打折扣了，我可是向公司保证了的；还有，你坚决不能揉价、窜货，一旦发现，谁也保不了你!
范：行吧，有你这些话，我先把12月的单下了再按照你的意思做。
分析：除非另有目的，经销商没有谁愿意压货。压货既要承担资金风险，还要有超强的渠道清理及消费者拉动策略。作为区域经理，年度终了时，销量总目标差百儿八十万是常有的事情，大面积压库的话，会影响整体市场秩序和经销商积极性，走标准订单的话，眼看着差那么一点点就完成全年任务，实在心有不甘。经验丰富的区域经理，此时必然攥紧区域内为数不多的大户，利用手中的市场资源与厂、商衔接的话语权，集中在局部市场压库，达成销量总体目标。在此前提下，合理分配大户经销商的应得利益，并与之统一意见，达成更进一层的市场目标(如上例中的来年元月销量及回款的附加条件)。
策略五：遍地开花
案例：雷波是一家啤酒企业的区域经理。由于企业处于创业期，2002年企业与某地级市崔老板签订了全市总代协议，谁知本来只想在局部区域混碗饭吃的产品上市后，经过3年的运营，成为当地销量第二的品牌。崔依靠该啤酒自然成长为地地道道的“大户”，但崔的行销意识、配送服务、业务员管理却还是典型的“坐商”脾性，其下辖的分销商不止一次打电话向雷波告状，慑于崔的回款和销量，雷波迟迟没敢下手。
转眼又到了年末，为了有一个解决的结果，雷专门预约了崔，可雷按照约定时间到达时，崔却不在。等候多时仍不见人影，雷给崔手下丢下一句“告诉你们崔总，如果明年还想做我们产品的话，就叫他今天晚上8点前给我电话”，便拂袖而去。
晚上，7点40分，雷波的电话响了。
崔：雷经理，今天上午有点事，没来得及招呼您，对不住啊。
雷：老崔，无事不登三宝殿，跟你明说了吧，经公司市场部督察对你的商贸公司经销水平总体测评，你可能属于明年的调整对象，我先跟你通一下气。
崔：什么?开国际玩笑吧!我的销量已经做到了全公司前五名，公司凭什么不跟我继续合作?不行，我等会儿就给汤总(公司销售老总)打电话!
雷：电话你就别打了，整改方案就是汤总提议的，名单汤总也审阅了，我这里有他签字的传真件，我明天叫文员给你传过去看看。你啊，现在多考虑考虑什么方法可以折中一下，你如果这样被解除合作关系，我都感到惋惜，毕竟我们创业之初就开始合作了。
崔：哼!雷经理，你们公司这是过河拆桥啊，不做就不做吧，唉……
雷：你自己可考虑好，你现在做我们产品一年利润少说也有50多万，以目前我们产品的影响力，明天换掉你，后天我就可以扶持一户比你还大的新商来，你信不信?去年3月份就提醒过你，把你4个下辖的分销商全部划出去单独签协议，你自己把市区各渠道及售点做精做细，你当时一万个不同意，现在，你看看，难啦!
崔：那是那是……雷经理，你能不能帮我到公司担保一下，让我做市区的市场吧，我也支持你们公司的改革，下辖分销我就不要了，真的要靠老弟你帮帮忙了，拜托了!我保证回去就找专家教授给业务员培训，我自己也要抓紧学点东西了。
雷：老崔啊，你又让我难办了，你这不是要我顶着汤总干么?可我不帮你一把又对不住咱哥俩的交情，让我想想……这样吧，我先冒降职的危险到汤总那儿为你担保一次，但有两个条件：第一，你公司跑咱们啤酒的5个业务员从明天起要接受我们的培训与业务管理，以报表形式上交；第二，你只管按照我的要求回款和下订单，市区的市场开发运营全部由我们办事处负责，你不能插手其中任何市场事务。这两点，你不能无条件答应的话，我在汤总面前是没有担保依据的。
崔：这个没问题，我也早希望你们这些专家帮我规范业务员团队呢，市场上的烦人事是越少越好，我也懒得天天料理，你们运作比我要专业得多，我放心!
分析：渠道扁平化与无缝化是快速消费品通路发展的最终趋势。企业永远不要希望锁定几个大户经销商就能一劳永逸，快消品制造商与经销商合作都需经历招商回款、渠道刺激、厂家主导三层境界。掌控市场，说到底是掌控消费者。没有渠道的扁平、通路的精耕、终端的信息化，如何掌控市场?
策略六：庸人自扰
案例：老潘是某乳饮料企业某地级市场总经销，与前任大区经理关系非同一般(前任大区经理已升任销售总监)，并下辖5个分销商，其销量七成以上来自外埠；本市6区 由于缺乏深度开发与维护，一直销量平平。老潘长年以来依靠外埠销量吃政策、拿排名奖。由于老潘与企业合作时间长、经营实力强劲、与公司高层关系硬，一直以来，接任的区域经理虽然个个踌躇满志，但最终不是被老潘通过高层施压而撵走，就是因为下辖分销商不配合而收场，“钉子户”老潘的名声不胫而走。
新任区域经理林丹经过通盘考虑，采取了如下行动：
8月底，林丹与老潘商量，因为“双节”来临，先把货囤满，下订单80万(其中有55万为分销囤货)；
9月上旬，下辖5个分销商以今年节日气氛不浓及资金回转缓慢为借口，只提货20万(35万货积压于老潘仓库)；
9月中旬，下辖5分销商均将所提20万的货以低于厂价1元的价格，冲向老潘的市区流通市场；
一时间，老潘的仓库一周之内只出货35件。
老潘将窜货状况汇报给公司市场稽查部请求严肃查处，公司查处结果为：“经过箱体暗码与瓶体批号的核查，货源为潘正强(即老潘)，属于自乱市场，公司不予受理，还将追究总经销市场管理责任。”
老潘致电林丹，埋怨其市场管理松散，要到公司告状。林丹说，这是你下面的分销商将多年来的积怨向你一次性发泄，他们是有组织的行动。公司管理窜货的原则适用于经销商实体之间，分销商窜货不在节制范围内(由总经销自己协调)。你告我没有用，就算公司开除我也根除不了窜货，你想办法与下辖分销商沟通沟通。
老潘致电下辖分销商，下辖分销商说，我也没办法啊，县城今年节日销售可不比往年，是我下面的批发往您那儿冲啊!我是堵都堵不住。这事我比您还急，您还得找林经理商量商量怎么办，我可不想因为这事断了咱哥俩多年的生意来往。
老潘再致电林丹，这次口气缓和多了，“林经理，我今天下午去您办事处谈谈，市场这个样子您可不能置之不理啊”。
一切都在意料之中，林丹把早已筹划好的《某某地级市场渠道整合计划》打印好，只等老潘下午的到来了。
分析：有经验的区域经理应该知道，有目的地制造经销商之间的矛盾是掌控经销商特别是大户经销商常用的策略之一。林丹自行策划的这起大规模窜货，逼迫老潘不得不做出了让步，若按照常规整合却不一定能收到这样的效果。使用这种策略需注意几个前提：首先，区域经理有足够理由和能力做到“扰”而不“乱”，否则适得其反；其次，事先与主管上级沟通好策略与思路，争取支持，若上级不能支持则最好不要实施；最后，区域经理采取任何策略都要以服务市场为目的，不可“公报私仇而整人”。一般而言，事后区域经理应当对受“阵痛”的经销商进行安抚，平衡其合作心理。
策略七：以专制胜
案例：孟卫国是一家著名纯净水企业的区域经理，还没调到K市之前，便听说过大户尚老板难对付。尚老板系国内某名牌大学毕业，美国某著名学府MBA，拥有跨国消费品企业中高层营销管理经验，后回家子承父业，掌管数千万的基业，因此一般企业的区域经理基本上不被他放眼里。为此，孟在K市首先花了近一周的时间对市场进行了走访记录，并形成了整改方案，然后致电尚。
孟：尚老板，我在K市看了两天市场，您这里市场问题可不少啊!
尚：对我自己的市场我还是有我的自信，这一点孟经理可以不必操心。而且我下面的业务主管全部都是大专以上文化，至少有3年以上的名牌企业实战经验。
孟：我稍微给您说说吧。7月12日上午9点45分，KA类店中东方卖场的导购员形象不佳，左眼还有零星眼垢，工作时还听得到她的手机响，13日上午11点33分，C类店中长安路143号吉祥烟酒店中我们的产品库存只有7瓶，店老板刘志国说你们没有主动配送；15日下午3点12分，B类店中桥东师大店我们产品的陈列不到位，我们公司的标准是外显连排1 0个SKU，且第二排第三瓶瓶盖上粘有透明胶，影响陈列形象……
尚：(微惊)孟经理，您看得可真细!您到我们公司这里来，我们就您检查的市场问题仔细谈谈!
孟：哎呀，今天可能没时间啦，我约了P市的经销商吴老板今天晚上一起吃饭。要不这样吧，按照我的拜访计划下月6号可以拜访尚老板您，我刚好可以将这几天市场检查结果形成一个整改方案，到时候我们谈的时候效率就更高了。尚老板这几天也可以下去看看，那样我们的整改方案的操作性就更强了。
尚：嗯，这样最好!那行，下月6号我恭候孟经理的光临!
分析：对于快速消费品，能做成250万／年以上的规模的经销商，肯定有其过人之处，这是区域经理应摆正的一个心态。本例中，尚老板的成功得益于其赖以自负的良好教育与专业水平，区域经理如果从教育背景上与其相比无优势可言，那就只能从专业水平上寻找突破。区域经理如果能中肯、切实地指出其营销管理上的不足并辅之以整改之策，尚老板这类型的经销商一般是会全力配合的，因为对自己某方面越自负的经销商越希望在某方面突破自我、超越自我。
(编辑：唐 人)