将寺庙的文化资源与运营平台分离，前者向后者投入无形资产，后者聘请专业人士打理，然后反哺寺院，令品牌更为强势---这，就是“少林模式”，它形成了一条“禅、武、医、艺”的产业链。
　　
　　少林方丈成第一“民营企业家”
　　“黄光裕怎么样了？”
　　刚跟记者寒暄没两句，释永信指着杂志封面上黄光裕的标题，突然貌似漫不经心地劈头一问，接着用他的河南味普通话感叹了句，“做生意还得本分呀！”
　　接受一本商业杂志的专访、详解少林品牌的运作之路，对于少林寺第三十代方丈释永信来说，带着微妙的意味，甚至会招来更多的麻烦。最近两年来，围绕着他及他一手策划的少林寺的商业化运作，非议已经够多了。释永信绝对不能接受自己以一个商人的身份出场，但是看上去他似乎也不准备将自己与商业、商界的关系撇得一干二净---比如主动“问候”黄光裕。
　　事实就是如此：这位永信大和尚不仅跟商界大小人物多有往来，甚至其商业头脑、才华还得到不少知名企业家的欣赏、推崇---后者依稀闻到了同类的气息。
　　河南建业集团董事长胡葆森评价释永信是“具有创新意识和市场意识的佛学维护者与传播者”；而阿里巴巴的马云印象最深刻的是有一次他跟释永信搭同班飞机，机上两个多小时，两人聊了一路，话题所涉几乎全为商业，并不及宗教、信仰。“这个人很有意思、很务实，少林寺在这个阶段有这样一个人是少林寺的福气。”马云甚至半开玩笑地将河南“第一民营企业家”的头衔赠予释永信。
　　宗教与企业，同为人类最复杂、最具影响力的组织。两者本质迥异，但彼此亦有可向对方借鉴之处。《基业长青》一书里，作者发现，所谓的“高瞻远瞩公司”都有教派般的文化，而释永信则以企业家精神推进弘法利生事业，模糊了世俗世界对寺院的想象。
　　其实自古以来，寺庙就是个经济体，只是它不以营利为目的，同时人们很难把现代公司的标准(比如明晰的产权、严格的考核、透明的财务、清晰的业务结构)加诸于它。而吊诡之处在于，延续千年的寺庙为数不少，百年不倒的企业却寥寥无几。
　　不过如你所知，寺庙并非可以自动延续千年。当释永信1987年升任为少林寺住持后，他陆续觉悟到，他必须探索出一条传统寺庙生存模式与现代商业理念的融合之路，否则少林寺难以为继甚至危在旦夕。只是这条路之新鲜、漫长、复杂程度，以及所触发的效应，恐怕释永信本人一开始也并没想到。
　　“寺院是一份信仰，也是一个生意，千百年来都这样。释永信很聪明，愿意把好东西都拿出来，”著名文化人梅帅元说，“他说好东西为什么锁在深山里？ 我们怎么去普渡众生？”
　　坐在记者面前的释永信，大鼻子，大耳朵，脸挂长期山区生活的粗糙，身穿宽袍大袖的红褐色僧衣，像刚从金庸小说里踱出来的古僧一名；但他却是记者见过最忙的人(不是“之一”)，僧衣并无口袋，不知手机从哪里变出来，电话或者短信，平均10分钟一个，我们的谈话还要频繁被来找他签字的人打断。而屋外，云雾中隐现佛殿高大的飞檐；嵩山山气氤氲，层叠如一脉漫涣的苍烟，正是修禅的好环境。
　　释永信正在进行的，可能是另一种非常“修炼”。
　　
　　少林模式
　　2008年9月，法国资深企业战略咨询顾问Mirjana Prljevic女士来到少林寺游览，相比风光，她对少林的战略定位更感兴趣，离开前，将自己的专著《战略定位是通往成功的钥匙》送给了少林寺。
　　对一座寺庙来说，这是份怪诞的礼物。但少林寺的确有几分“创意文化产业集团”的味道，少林寺公共邮箱中，塞满了来自风险投资商和企业的合作意向书，跨院幽静的方丈室门前，也常可见焦急徘徊的各路人马。
　　事实上，现行法律没有为寺庙的商业化行为提供依据。在此背景下，少林寺对外合作主要由少林实业发展有限公司和少林文化传播公司这两个平台来展开。
　　“实业公司就是少林寺的代表，僧团推举几个老和尚，包括方丈还有首座等，几个和尚一起做代表注册了这个公司，所有权益都在少林寺，没有个人资产。”少林实业发展有限公司总经理钱大梁介绍。该公司于1998年成立之初时，主要承担少林品牌的知识产权保护等功能，据说2003年之前该公司一直由少林寺补贴维持日常运营，没有赚过钱。
　　2005年，少林寺又成立了少林文化传播有限公司，总经理傅华阳称该公司是实业公司的功能分化，“我们专门负责文化管理，属于运营型公司。过去实业公司属于品牌保护型，不做运营，不做项目管理、不做投资管理、不做工商管理，就是做保护，现在我们成了运营商和运营平台。”傅华阳说，“我感觉就和NBA或奥组委的角色差不多吧。”
　　文化传播有限公司由实业公司管理，而后者对前者并未有实际出资，不能算文化传播公司的母公司。“他们就相当于国家发改委，我们就相当于央企。”傅华阳擅用比喻。实业公司还有个类似“品牌管理委员会”的机构，集中了寺内外精英，判断项目、管理公司提案。
　　如果不是其中有人穿着僧袍，这是风险投资机构中常见的一幕。拍电影跟动画、开发素食品、建博物馆等类似项目报上去，经前期筛选，提交到“专家委员会”。该委员会包括了品牌专家、文化专家、宗教专家等，判断完把意见给方丈，方丈代表少林寺传承人做最终选择。如果释永信有创意，也可由项目公司对接合作伙伴。
　　少林寺第一次与企业合作开发产品，曾折戟沉沙。2004年前后，婷美集团副总裁戴赛鹰与释永信相识，计划用少林牌子开发保健品。第一个产品叫做“少林神芝”，将灵芝与茶叶调和。
　　“婷美急着要做这么个东西，他们觉得肯定没有问题，研发人员和投资也都准备好了，当时想得简单化了，拿这个牌子，加一点概念，就开始推。”钱大梁回忆。项目中后期，婷美又联合保健品营销策划公司蜥蜴团队及山西傅山医药集团，共同组建福缘天普公司运作此项目，三家各出资50万，少林寺只是提供药方、批文、品牌。当时约好，每卖掉一盒给少林寺一定比例分成。
　　“少林神芝”为何失败，各方说法不一。蜥蜴团队总裁何坊告诉记者，参与方太多，又都各有一摊生意，没有全力去做，同时价格也定得太高，福缘天普亏了30多万时，一看前景不妙，各方就把投资撤回了。而少林寺的说法是，营销脱离了深层文化理念，失控了，感觉企业会把这个产品往保健品的虚拟和泛滥状态下引导，及时刹车。
　　这次尝试对少林寺怎样走出山门有个警示，“简单去贴这个牌子，或被企业和市场牵着鼻子走，多数情况下不会有好的结果。”钱大梁说。
　　这些不太成功的经历可能帮助释永信逐渐坚定了一个想法：要与社会主流对接，需要一流的伙伴。
　　“投资对少林寺不重要，如果它想，每天都可以融到钱。但大和尚倾向只和第一流的企业、第一流的人才、第一流的创意合作，他觉得只有这样才能做出大俗、大雅的产品。”一位曾有意与少林共同开发保健品，但并未成行的企业家说，“他称为文化同源。”
　　在距少林寺七公里处的嵩山待仙沟，夜幕降临。木鱼敲击、风吹叶动、武僧棍击长空的声音交织在一起。这是一场以天地为舞台，以嵩山为背景的实景演出---《禅宗少林---音乐大典》，该演出总投资额达9000多万。为其谱曲的是音乐家谭盾，制作人是著名文化人梅帅元。
　　事实上少林寺在《音乐大典》中股份很少，主导的是地方政府，起初在做股权安排时甚至可以不安排少林寺，梅考虑到要名正言顺，坚持让少林寺入股。尽管几无获利，释永信觉得这可以展现少林寺“禅”的一面，契合“文化同源”，很帮忙，见人就推荐，重要活动都会到现场。
　　在少林寺体系中，除了慈善机构和半公益机构，与实业公司并列的还有少林药局。在少林寺一侧，进门就可以看见一尊全身写满穴位名称的罗汉，后面是飘着药香的大堂，摆着药散丹丸。“药局没有太大收入，我们只想把禅医保留下来，没想把它做多大。通过这样的项目能解决传承问题。光研究不应用，不能济世，就没价值了，大家也没兴趣。”释永信说。
　　尽管释永信淡然说道，少林体系的商业行为全由公司接洽，“我们出家人一般不管这种事情”，但他仍无疑是这个庞大体系的中心。他最突出的商业理念是“自主”、“主流”、“开放”。
　　“我要考虑自主权，如果不能说了算，不能按照自己的意图办，与人合作就容易做偏了。”释永信说。接管昆明官渡的寺庙时，他坚持签署协议，“按照传统习惯地方政府下文僧人进驻就可以了，我感觉那样没安全感。派一支僧团过去了，千里之外，等游客多了，他感觉不需要你和尚了，就给我撵跑了怎么办？ 或者做不好的话也把我撵跑怎么办？ 用协议的形式确定寺庙的法人地位，确定我的权利，他就不好撵我呀。”
　　历次品牌争夺战暗示了他力求“自主”的一面。如今不仅是少林寺，连“少林”也在注册范围内，国家商标局最初不认可这一请求，曾几次驳回，认为两者可以分离，理由是有白云寺、白云观，但“白云”谁都可以用。释永信锲而不舍，几次提交议案，后来才达成广泛共识。
　　释永信的好学令人印象深刻。他学历不高，但博闻强记，文字直白练达。据胡葆森回忆，有一次看到释永信和几个新加坡客人讨论资本市场，让他大为吃惊，“谈得不一定有多深，但基本概念的理解都到位，对一位方丈来说很难得了。”
　　非但擅于活学，他还擅于活用，2008年5月，少林寺山门右侧开了一个小店，日常用品在里面都改头换面，例如“梅花桩CD架”、“铁砂掌果盘”，顾客在达摩祖师圣诞日还可以去淘宝网参加禅意商品特惠大酬宾。这是“少林欢喜地”的旗舰店，别以为就是一个纪念品流通处那么简单，它就像是IBM的“共享体验中心”模式，游客不久后可以通过这里体验僧人行走坐卧的生活，当然，“为了支持佛教事业”，一定花销还是必要的。
　　据说五六年前释永信就有这个想法，一直在酝酿，目前聘请的是出色的台湾职业经理人做店长，属于实业公司的全资子公司。
　　据传，释永信曾读过MBA。但当记者问他在哪读的，他有些不悦，侧了一下头，“下一个问题。”
　　（摘自《中国企业家》2009年第2期）