在市场化程度越来越高的今天，多元化的冲动对那些不具备条件的企业来说，无疑是饮鸩止渴。
　　
　　近年来，“企业多元化”话题一直是商界的沸点，举目望去，似乎中国的大部分企业都有放纵自己进行多元化的冲动。
　　有人对2003年世界500强企业做了一个研究，发现了一个惊人的现象：第一，世界500强企业绝大多数都是来自美、欧、日等发达国家和地区，这些国家和地区的最典型特点就是市场化程度高；第二，世界500强企业中只有5家是多元化企业：第一个是GE（排名第9位），第二个是BerkshireHathaway公司（排名第101位），第三个是3M公司（排名第316位），第四个是Dior(Christian)公司（排名第446位），第五个是Wolseley公司（排名第487位）。
　　这5家多元化企业，仅占世界500强企业的1%，而且除了GE排名比较靠前外，其他都在前100名以后。這充分说明，在市场化程度很高的环境里，企业主要趋势还是专业化，并非甚嚣尘上的多元化。
　　为什么会出现这种情况呢？因为在真正的市场化环境内，企业只能集中全部精力去主攻某一点，把某一行业或某一领域做深做透，持续培养企业的核心竞争力，不断通过竞争优势以领先对手，这才是企业的长期发展和领先的基础。过多分散企业的能力，很可能就面临被淘汰的结局。
　　因此，中国很多企业的多元化冲动，都纷纷在现实中碰了一鼻子灰。
　　
　　海尔多元化酿造的隐患
　　在越来越多的非议声中，海尔集团并没有停止多元化的脚步。
　　2007年10月，张瑞敏把上实地产掌门人卢铿挖了过来，出任海尔地产掌门人，正式拉开海尔进军地产的大幕。在规划中，海尔地产期望在一年半内超越海信地产，成为青岛第一，5年内进入中国房地产行业第一军团。目前海尔地产在全国已拥有300多万平方米土地储备。
　　在张瑞敏的“菜园子”里，除了传统的白色家电外，还有金融、IT、通信、药业、物流、生物工程、家居集成等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”，横跨十几个领域。盛景之下，其实隐患丛生！
　　作为张瑞敏最大的夙愿，在海尔的多元化布局中，金融无疑是重中之重。自从2001年以来，海尔在金融服务业内“落子如风”，通过收购陆续拥有了包括证券、银行、保险和财务公司在内的众多金融牌照，花费近20亿元之巨。
　　早在1998年，海尔就开始进军PC领域。3年下来，海尔的电脑业务总计亏损超过2亿元。但心有不甘的海尔又在2003年初杀回上海，与台湾宝成公司共同出资2000万美元，创立海成(上海)信息技术有限公司，原海尔计算机事业部全部并入海成。但在市场上始终销售量平平，基本上没有掀起太大的波澜。
　　海尔涉及的信息产业还包括海尔手机、集成电路和海尔软件，全都以失败告终。分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因是其产品的质量问题，另外在外国厂商的激烈竞争下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，加之没有技术积累，导致大量库存。
　　海尔药业成立于1996年。当年正是三株、太阳神等保健品在国内销售如火如荼之时，眼热的海尔不惜在生产、科研上投入巨资，企图打造一个保健品王国。不过，在家电行业声名显赫的海尔集团并没有将其影响力带给医药行业，海尔药业成立几年来没有在行业内形成多大的影响。
　　海尔当年为什么要进入家居业？这一直令人捉摸不透。“给我一个毛坯房，还您一个温馨的家”，这是海尔家居著名的口号。海尔虽然在家电和整体厨房、整体卫浴方面业绩不小，但是在整体家装方面完全是个“外行”，尤其是在家装行业已经由游击队升格为正规军之后，没有从设计、施工做起的海尔家居明显地表现出“水土不服”。
　　


　　而多元化的发展给海尔带来了一个很现实的问题：产品从几种扩大到50多种，分散在28个产品事业部，产业更遍及全国范围内的一些大城市，海尔在零部件的采购、成品的仓储和配送方面急需建立成套的运作体系。1998年，张瑞敏首次提出“流程再造”，力图将海尔在多元化战略下遇到的压力消弭于企业内部之中。按照构想，海尔将把分散在28个产品事业部的采购、分拨和配送统一管理，于当年成立了独立于其他产品事业部之外的物流推进本部。
　　海尔希望通过这个CPU，在从原材料的采购到成品的配送全过程中实行“零库存”，消灭滞存物资。以此为标志，物流开始成为张瑞敏用以调整海尔战略的一个重要棋子。并且，与制造基地同步的海尔物流布网工作也在紧锣密鼓地进行。在大连、合肥、武汉、遵义、顺德等地建立7大生产基地的同时，海尔的产品配送网络也铺向各省会城市，逐步形成了以42个物流配送中心为基础的网络流通平台。这注定了是一个越玩越大的牌局。为了满足货品周转需求，海尔在物流体系的搭建上投入了巨资。以立体库为例，整个项目投资达1亿元以上。
　　2001年，作为企业职能部门的海尔物流，正在暴露出多元化战略之下的种种弊端和不足，而作为独立产业的海尔物流，则没有充分的理由继续下去，自身的发展还相当稚嫩。
　　根据数据显示，从2004年到2006年，海尔集团的主营业务收入从1019亿元增长到1080亿，增长速度不到6%，与此同时，利润率也从2003年的18%下降到2006年的13.8%左右。虽然从多元化到全球化是海尔的明确方向，然而在组织能力上，海尔的流程、组织架构、运营能力、供应链等是否可以拥有足够的支撑能力，并具备数字时代灵敏的创新力，都是海尔这个家电老大的新难题。
　　
　　新希望推行“瘦身计划”
　　对多元化的冲动，新希望集团的刘永好经历了一个从冲动到冷静的过程。
　　新希望集团创立于1982年，以农业产业为主导，主要从事饲料、乳业及其他食品业、金融与投资业、房地产开发、基础化工、现代商贸与物流等业务。经过25年的发展，在国内外共拥有210家各类企业、一家上市公司和3.5万名员工，已连续多年获得中国企业500强称号、四川省民营企业10强第一位，并被评为中国最具生命力企业之一。
　　纵观新希望的发展历程，可以分成四个阶段：第一阶段是1982年到1987年，这是原始积累阶段；第二阶段是1988年到1996年，新希望进入和发展饲料产业；第三阶段是1996年到2003年，刘永好以新希望集团为平台，实行了一系列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合。新希望实行的多元化战略，是在相关行业和不相关行业进行了以产业和资本为纽带的快速扩张；第四阶段是从2004年到现在，新希望推行投资适度多元化和管理专业化的方针，专注于专业化和国际化战略，争取5年后年销售收入达到500亿元，成为中国第一批世界级农牧企业。
　　当初新希望集团进行多元化，主要是为了分散风险。20世纪90年代中期以来，随着中国企业的不断发展，尤其是1997年亚洲金融危机的刺激，众多的中国企业开始寻求稳定的发展之路。当时GE的多元化取得了很大的成功，对中国企业家影响很大，“把鸡蛋放进不同的篮子里”这一理念影响了很多企业家。新希望也抓住了房地产和金融的高速发展阶段，获取了超额利润，然后把所获利润投入到主业中，以保障主业的发展。
　　新希望的多元化从房地产项目开始。刘永好一度成为一个“好战的斗士”，四处出击，在饲料、奶业、化工、百货零售、证券、银行、保险、基金、物流、燃气、房地产、旅游等十数个行业进行扩展。当时，刘永好身兼50多个董事长、40多个总裁头衔，成为一个真正的大忙人。
　　但不久后，刘永好意识到了过度多元化的风险，于是开始推行“瘦身计划”。刘永好把新希望未来的发展分为四大板块，其中农牧业占40%～50%，地产和金融各为20%，投资不超过15%。按照新希望集团的战略部署，近期在金融、房地产等领域将不再进行加速扩张，只维持适度的发展。
　　刘永好给新希望的多元化下的定义是一种有限的多元，是在立足农业产业的基础上和管理框架结构允许的情况下发展的多元化。刘永好认为，在规范市场条件下的企业，要把自己熟悉的行业做好、做精、做专、做大，这是必然的、符合潮流的。当某一领域的市场趋于成熟的时候，聪明的企业家会及时地抽身而退，将精力主要放在自己的主业上，在熟悉的领域里建立起自己的王国。
　　刘永好现在“减肥”已经颇见成效，头上只剩下4个董事长、2个总裁的帽子。
　　
　　方正多元化带来的硬伤
　　和新希望集团相比，方正集团对风险的恐惧更为强烈。
　　方正起步的时候，正是中国计算机的黄金时期，方正创始人王选的“企业家创新”与“时运”的巧妙结合，给了方正一个辉煌的发展良机。
　　但辉煌迅速成为过去。由于方正集团的主营业务电子出版市场占有率已经高达90%，而且市场处于饱和状态。而方正另外一个主营业务PC，也已经进入了市场和利润的增长瓶颈。当中国国产电脑有100万台的时候，联想和方正这两家都有30%的毛利，20%的纯利，而这几年纯利低到3%左右。在数码产品，包括方正的数码相机、MP3以及闪存方面无不是如此，方正在这些领域没有自己的突出技术，市场的潜力微乎其微。
　　方正新的领导人魏新认为：高新技术行业能在短期内赚取相当大的利润，但受到经济和市场波动的影响比传统行业要大；而传统行业虽然没有暴利，但受经济波动的影响较小。因此，方正在发展高科技主业的同时，需要发展传统行业来增加企业的抗风险性。
　　为了改变这样的被动局面，2001年11月，以魏新为首的新一届董事会基本确定了多元化战略，方正集团将向两个方向延伸:一个是传统产业，向一些收益稳定的资源性、牌照性的基础行业扩展，保证这些行业可以为方正集团带来稳定收益，减少经济波动的影响；一个是高科技产业，希望可以找到新的原创核心技术，使方正集团可以长远发展。
　　2002年8月2日，方正集团出资2.29亿元人民币，收购浙江证券51%以上的股份，成为这家证券公司的大股东。接下来的一年更是四处出击：2003年3月参股成都商业银行；7月收购苏州钢铁集团有限公司90%股份；9月以增资的方式持有重庆西南合成总厂70%的股权，间接控制上市公司ST合成(000788)；10月收購珠海多层线路板有限公司100%的股份，同时以增资方式控股武汉正信投资公司。
　　3年的时间，魏新通过一系列兼并收购，涉足钢铁、医药、金融等十余个产业领域。这个昔日以IT技术为龙头的方正集团形象越来越模糊，另一个涉足银行、证券、钢铁、医药等领域全新的金融控股财团的雏形开始显现。
　　但方正的所谓多元化却存在着诸多硬伤。方正的根本问题在于体制，产权没有清晰界定，现代公司的法人治理结构也没有建立起来，似乎目前还没有看到方正做出任何实质性的动作。
　　另外，尽管拥有多家上市公司，北大方正的主营业务前景其实并不明朗:赖以起家的激光照排、出版业务日趋饱和；专注于网络软件业务的方正数码遭遇IT产业低潮；方正电脑业务利润日益下滑。为了寻求新方向，方正集团选择了跨行业的并购。然而，一系列动作之后，方正的内部调整反而变得更加混沌不清。现在的方正集团竟然找不出一个明确可见的赢利亮点，接手的都是别人留下来的“烫手山芋”，并且已经严重偏离了集团的高科技主业。
　　在GE多元化带来的表面辉煌背后，有着一整套的业务管理系统、制度平台、决策体系和企业文化，这些才是GE多元化制胜的关键，方正集团想模仿起来其实并不容易。
　　
　　盲目多元化无异于饮鸩止渴
　　企业多元化经营的核心战略思想主要有三点：其一，分散经营风险，即所谓的“鸡蛋不能放在一个篮子里”、“东方不亮西方亮”；其二，形成业务协同，通过多元业务之间的资源及能力共享，实现所谓“1+1>2”的战略协同效应；其三，培育新兴业务，在扩大企业经营规模的同时实现持续赢利。核心业务赢利是企业发展的根本动力。
　　中国企业多元化经营的种种尝试更多的是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势之下的一种本能反应。而对多元化经营的适合企业、业务组合、管控模式、运用时机等关键的战略要素知之甚少。简单地期望通过一个全新的业务能为企业带来新的规模扩张及赢利回报，抱有俗称“撞大运”的投机心态。即便某个业务可能拥有一时的辉煌，但是由于企业缺乏长期的战略部署、资源投入及能力提升，面临日益激烈的市场竞争，该业务只能无奈地趋于萎缩，成为企业的包袱。
　　在多元化之前，首先要问自己以下几个问题：一、你的主业状况如何？在财务、内部管理、企业文化、品牌形象、外部生物链等方面，企业运行是否健康？二、企业将要进行的品牌延伸，能不能得到消费者的认可？三、企业在人才、企业文化和管理方式等方面能否适合新领域的要求？四、在企业将要进入的新市场，消费者有哪些潜在消费需求？本企业是否有能力满足？五、还有哪些企业可能会加入竞争？应对措施是什么？
　　一个企业只有正确地回答了这些问题，其所进行的战略转向或多元化经营才有取得成功的可能性。
　　纵观中国改革开放后的30年时间，从大胆的做，到“一招鲜”的做，再到追求短期利益的多元化扩张，最后陷入困境，我们看到一个清晰的思想指导着企业的行为，那就是机会主义和急功近利的思想。现在，市场化程度已经越来越高，多元化的冲动对那些不具备条件的企业来说，无疑是饮鸩止渴。