论文部分内容阅读
折扣暴涨与其说是企业为了提高费用支出灵活性而做出的调整，不如说是刚性成本管理对柔性市场响应的妥协，甚至可以说是总部对地方的妥协，或是销售老总对企业老总的博弈成功。
王谦是一家啤酒企业的财务经理，最近在做财务分析时发现：公司的销量和利润一直处于持续增—长的状态，正常的营销费用(如广告)基本没有变化，只是折扣疯狂地连年暴涨。 为什么会造成这种局面呢?是什么原因造成了折扣的增长?这是不是意味着更多销量和利润是由折扣带来的?没有折扣将没有销量?折扣已经成为提升市场竞争力的重要砝码了吗?这部分折让占多大比例?做什么用了?是变成了经销商的利润还是其他?
什么地方用折扣
简单说，折扣是企业为了取得市场竞争优势而让渡出去的一部分价值。这部分价值发生在销售环节，减少了产品的实际收入，但在财务报表上没有作为费用列示。
我们以啤酒企业为例，看看企业都需要让渡哪些价值，或者说折扣有多少种类型?
假设啤酒厂商采取的是一级商、二级商、终端
所以，账面上的折扣，往往可以划分为以下几个部分：厂商直接给予经销商的折扣；厂商难以直接支付而由经销商支付的、厂商通过价格折扣补给经销商的市场费用；厂商承诺的市场支持，最终以折扣的形式体现。
表1并未涉及终端的通道费用、终端人员的沟通费用和消费者的促销费用。它们由厂家承担或与经销商分担，通常不以折扣面目出现。
表1也未涉及厂商诸如广告、媒介、公关、事件营销等的费用(此部分由厂商直接支付，并体现在费用中)，涉及的仅仅是在这两个销售环节的支出。
为什么增长的足折扣
但是，单纯的大幅度折扣增长，背后潜藏着诸多的深层次问题。我们不禁要问，为什么增长的是折扣?
我们可以看到，由于消费者品牌忠诚度不高，导致终端渐渐成为各啤酒厂商销售竞争的“主战场”，大家都把费用集聚在这个环节，因为这个环节最容易短期见效上量。但在这一环节上，激烈的竞争造成促销投入的多样化，某种促销方式可能仅仅针对某个或某几个酒店终端，造成费用支出的灵活性大，个性化强，难以预算，谈判的弹性相当大。
这部分支出由谁来做合适?当然是厂家分支机构和经销商双方结合。而要满足时间上的快捷和效率，最容易实现的就是经销商垫付费用，厂家根据其分支机构的报告把促销费用补给经销商。
但在许多企业的财务制度中，促销费用是在成本项目下，折扣却在销售收入项目下。这些企业中，销售政策有弹性，而成本控制却是刚性的(比如差旅费是严格按照比率计算的，或超出预算5000元的费用要副总签字才行)，企业往往通过费用预算来控制企业的成本支出。
可问题是许多企业的预算线条过粗，促销计划和预算面对快变的市场又不得不变，否则，基层销售组织常常要面临促销费用超支得不到报销的尴尬，容易将市场“管死”。因此，为了绕过成本控制的刚性壁垒，基层销售组织不得不把无法预估或临时产生的促销支出放在折扣中，这样就变相实现了费用支出的弹性。
同时，将费用转为折扣形式来支出，还绕过了企业财务管理制度的壁垒。要知道，很多促销活动并不能提供财务规定的票据和相关凭证，以证明这些钱确实是做了促销，而不是被底下的人私分了。审查当然能防止经销商和地区经理联合向总部套钱，但同时也扼杀了那些真正是用来应对激烈竞争而临时做出的促销调整。这对基层灵活应对市场造成了障碍。
而在折扣管理制度下，费用以折扣的形式支出，因此要对付临时的促销费用就非常容易——多放两个点的折扣就解决了，完全省却了层层审批的麻烦。
销售环节提出的问题是短期必须解决的，而市场环节提出的问题却是长期才能见效的。于是，销售环节以万变(自身促销)应万变(对手促销)，市场环节以不变(批示)应万变(促销方案)。体现在财务报表中，就是以广告和媒介费用为代表的市场费用基本不变，以折扣为龙头的销售费用暴涨，造成了“折扣是个筐，什么费用都能装”。于是区域市场或者“点”(终端及以下环节)上的促销大战，最终会转化成厂商之间的价格(折扣)大战。
折扣解决了什么，没解决什么
两相对比，促销预算管理严格，能很好地控制成本，但灵活性不够，而简单的折扣管理灵活有余，使企业能够在现有的销售体系下适应市场变化，给销售政策留足了缓冲区，弥补销售预算难以落地的缺陷，但无法解决预算管理制度所要管控的问题——成本控制和执行监督。作为厂家总部的销售管理人员，完全可以理直气壮地责问基层销售组织：
第一，折扣究竟都做了什么，放出折扣的销售经理自己都清楚吗?
第二，这些折扣投入到市场上，起到促销效果了吗?有没有截流克扣和无效的费用?
看出来了吗?这些问题如此熟悉，它们都是日常费用管理中销售管理者必须时刻提醒自己的。它们并没有因为费用支出的形式变成了折扣而消失。
实际上，折扣管理同样也可以是刚性的——比如严格控制扣点数量和发放理由。但如果一个老总开始同意或默认用折扣方式来解决费用的灵活支出问题，只能说明原来折扣管理的刚性就不大，或是原来刚性实足的折扣管理由于某种原因开始软化了(比如由于整个销售组织自上而下的销售压力太大了)。
软化的结果就是：基层销售组织寻找灵活性的努力在这个管理体制上找到了突破口。通过这个缺口，他们只要想办法与同在一条船上的销售老总讨价还价，而不用看财务部门的脸色。
因此从这个角度看，折扣暴涨活性而做出的调整，不如说是刚性成本管理对预柔性市场响应的妥协，甚至可以说是总部对地方的妥协，或是销售老总对企业老总的博弈成功。
如何用好折扣
因此，当刚性成本管理与柔性市场响应这一对管理矛盾再次出现在折扣管理中时，就给企业销售的财务管理(销售费用)提出了新的课题：建立面向市场销售的财务管理体系，改变传统的财务报表形式，为决策提供财务信息支持，财务预算控制体系要全面提升，来加强费用投入的事前、事中和事后控制评估：营销财务必须面向市场支持，而绝不仅仅是记账、核算、报表等传统职能。
从大的方面说，财务管理要与公司决策、销售系统形成紧密的联动，最好做到事前预算、执行中实时反映、过程控制、动态调整、事后评估的完美结合，企业必须建立这样的机制和平台。因为现在管理等多方面原因形成的。
那么如何用好“折扣”呢?
1．建立与销售、财务关系更紧密的信息管理系统。
细分“折扣”(表2)。把折扣按照不同的标准进行细分，以便于研究、评估现有的销售模式和销售体系，预测未来费用。
以上三种细分标准，并不是孤立的，三者可以互相结合。建立了这三个标准的体系，就能评估出每月用于某品种的投入是多少。
其中，产品细分和用途细分比较容易理解(表3)。
有了细分和数据，公司就能够结合市场销售状况评估费用的效率，同时，便于分公司之间在不同时期的各个维度进行比较。但是，这一步需要日常工作的积累。也就是说，要有每一笔业务、每一项费用使用的台账。这部分工作不一定由财务部门来做，但公司必须有一个部门能够拿出该部分的数据统计和分析，以发挥信息系统对市场运作的支持作用——决策层根据该数据(报表)掌握信息；策略层做比较分析，提出运作思路，执行层根据费用状况调整执行。
细分的最主要目的是便于公司的宏观调控。在灵活的费用支出项目中，费用的效率各不相同。管理层可以根据市场效果，对折扣中的某一项设置上限，而加大另外细分费用的投入。这样，就提升了整个折扣项目的效率。
2．评估营销系统，避免误导管理决策层。
折扣隐含的信息更多是产品价格走低，说明市场上进行的是价格战。然而，现有的啤酒市场竞争往往是以促销战替代价格战。因此，科学有效地分析折扣，能够促使管理层和决策层更实际地评估市场、竞争格局和自身的营销系统。比如，价格战所引发的思考是降低成本，降低利润，而促销战所引发的思考应该是差异化、产品形象、品牌、广告、事件营销等策略。
王谦是一家啤酒企业的财务经理，最近在做财务分析时发现：公司的销量和利润一直处于持续增—长的状态，正常的营销费用(如广告)基本没有变化，只是折扣疯狂地连年暴涨。 为什么会造成这种局面呢?是什么原因造成了折扣的增长?这是不是意味着更多销量和利润是由折扣带来的?没有折扣将没有销量?折扣已经成为提升市场竞争力的重要砝码了吗?这部分折让占多大比例?做什么用了?是变成了经销商的利润还是其他?
什么地方用折扣
简单说，折扣是企业为了取得市场竞争优势而让渡出去的一部分价值。这部分价值发生在销售环节，减少了产品的实际收入，但在财务报表上没有作为费用列示。
我们以啤酒企业为例，看看企业都需要让渡哪些价值，或者说折扣有多少种类型?
假设啤酒厂商采取的是一级商、二级商、终端
所以，账面上的折扣，往往可以划分为以下几个部分：厂商直接给予经销商的折扣；厂商难以直接支付而由经销商支付的、厂商通过价格折扣补给经销商的市场费用；厂商承诺的市场支持，最终以折扣的形式体现。
表1并未涉及终端的通道费用、终端人员的沟通费用和消费者的促销费用。它们由厂家承担或与经销商分担，通常不以折扣面目出现。
表1也未涉及厂商诸如广告、媒介、公关、事件营销等的费用(此部分由厂商直接支付，并体现在费用中)，涉及的仅仅是在这两个销售环节的支出。
为什么增长的足折扣
但是，单纯的大幅度折扣增长，背后潜藏着诸多的深层次问题。我们不禁要问，为什么增长的是折扣?
我们可以看到，由于消费者品牌忠诚度不高，导致终端渐渐成为各啤酒厂商销售竞争的“主战场”，大家都把费用集聚在这个环节，因为这个环节最容易短期见效上量。但在这一环节上，激烈的竞争造成促销投入的多样化，某种促销方式可能仅仅针对某个或某几个酒店终端，造成费用支出的灵活性大，个性化强，难以预算，谈判的弹性相当大。
这部分支出由谁来做合适?当然是厂家分支机构和经销商双方结合。而要满足时间上的快捷和效率，最容易实现的就是经销商垫付费用，厂家根据其分支机构的报告把促销费用补给经销商。
但在许多企业的财务制度中，促销费用是在成本项目下，折扣却在销售收入项目下。这些企业中，销售政策有弹性，而成本控制却是刚性的(比如差旅费是严格按照比率计算的，或超出预算5000元的费用要副总签字才行)，企业往往通过费用预算来控制企业的成本支出。
可问题是许多企业的预算线条过粗，促销计划和预算面对快变的市场又不得不变，否则，基层销售组织常常要面临促销费用超支得不到报销的尴尬，容易将市场“管死”。因此，为了绕过成本控制的刚性壁垒，基层销售组织不得不把无法预估或临时产生的促销支出放在折扣中，这样就变相实现了费用支出的弹性。
同时，将费用转为折扣形式来支出，还绕过了企业财务管理制度的壁垒。要知道，很多促销活动并不能提供财务规定的票据和相关凭证，以证明这些钱确实是做了促销，而不是被底下的人私分了。审查当然能防止经销商和地区经理联合向总部套钱，但同时也扼杀了那些真正是用来应对激烈竞争而临时做出的促销调整。这对基层灵活应对市场造成了障碍。
而在折扣管理制度下，费用以折扣的形式支出，因此要对付临时的促销费用就非常容易——多放两个点的折扣就解决了，完全省却了层层审批的麻烦。
销售环节提出的问题是短期必须解决的，而市场环节提出的问题却是长期才能见效的。于是，销售环节以万变(自身促销)应万变(对手促销)，市场环节以不变(批示)应万变(促销方案)。体现在财务报表中，就是以广告和媒介费用为代表的市场费用基本不变，以折扣为龙头的销售费用暴涨，造成了“折扣是个筐，什么费用都能装”。于是区域市场或者“点”(终端及以下环节)上的促销大战，最终会转化成厂商之间的价格(折扣)大战。
折扣解决了什么，没解决什么
两相对比，促销预算管理严格，能很好地控制成本，但灵活性不够，而简单的折扣管理灵活有余，使企业能够在现有的销售体系下适应市场变化，给销售政策留足了缓冲区，弥补销售预算难以落地的缺陷，但无法解决预算管理制度所要管控的问题——成本控制和执行监督。作为厂家总部的销售管理人员，完全可以理直气壮地责问基层销售组织：
第一，折扣究竟都做了什么，放出折扣的销售经理自己都清楚吗?
第二，这些折扣投入到市场上，起到促销效果了吗?有没有截流克扣和无效的费用?
看出来了吗?这些问题如此熟悉，它们都是日常费用管理中销售管理者必须时刻提醒自己的。它们并没有因为费用支出的形式变成了折扣而消失。
实际上，折扣管理同样也可以是刚性的——比如严格控制扣点数量和发放理由。但如果一个老总开始同意或默认用折扣方式来解决费用的灵活支出问题，只能说明原来折扣管理的刚性就不大，或是原来刚性实足的折扣管理由于某种原因开始软化了(比如由于整个销售组织自上而下的销售压力太大了)。
软化的结果就是：基层销售组织寻找灵活性的努力在这个管理体制上找到了突破口。通过这个缺口，他们只要想办法与同在一条船上的销售老总讨价还价，而不用看财务部门的脸色。
因此从这个角度看，折扣暴涨活性而做出的调整，不如说是刚性成本管理对预柔性市场响应的妥协，甚至可以说是总部对地方的妥协，或是销售老总对企业老总的博弈成功。
如何用好折扣
因此，当刚性成本管理与柔性市场响应这一对管理矛盾再次出现在折扣管理中时，就给企业销售的财务管理(销售费用)提出了新的课题：建立面向市场销售的财务管理体系，改变传统的财务报表形式，为决策提供财务信息支持，财务预算控制体系要全面提升，来加强费用投入的事前、事中和事后控制评估：营销财务必须面向市场支持，而绝不仅仅是记账、核算、报表等传统职能。
从大的方面说，财务管理要与公司决策、销售系统形成紧密的联动，最好做到事前预算、执行中实时反映、过程控制、动态调整、事后评估的完美结合，企业必须建立这样的机制和平台。因为现在管理等多方面原因形成的。
那么如何用好“折扣”呢?
1．建立与销售、财务关系更紧密的信息管理系统。
细分“折扣”(表2)。把折扣按照不同的标准进行细分，以便于研究、评估现有的销售模式和销售体系，预测未来费用。
以上三种细分标准，并不是孤立的，三者可以互相结合。建立了这三个标准的体系，就能评估出每月用于某品种的投入是多少。
其中，产品细分和用途细分比较容易理解(表3)。
有了细分和数据，公司就能够结合市场销售状况评估费用的效率，同时，便于分公司之间在不同时期的各个维度进行比较。但是，这一步需要日常工作的积累。也就是说，要有每一笔业务、每一项费用使用的台账。这部分工作不一定由财务部门来做，但公司必须有一个部门能够拿出该部分的数据统计和分析，以发挥信息系统对市场运作的支持作用——决策层根据该数据(报表)掌握信息；策略层做比较分析，提出运作思路，执行层根据费用状况调整执行。
细分的最主要目的是便于公司的宏观调控。在灵活的费用支出项目中，费用的效率各不相同。管理层可以根据市场效果，对折扣中的某一项设置上限，而加大另外细分费用的投入。这样，就提升了整个折扣项目的效率。
2．评估营销系统，避免误导管理决策层。
折扣隐含的信息更多是产品价格走低，说明市场上进行的是价格战。然而，现有的啤酒市场竞争往往是以促销战替代价格战。因此，科学有效地分析折扣，能够促使管理层和决策层更实际地评估市场、竞争格局和自身的营销系统。比如，价格战所引发的思考是降低成本，降低利润，而促销战所引发的思考应该是差异化、产品形象、品牌、广告、事件营销等策略。