唯有当企业的创造能够与顾客的需求相匹配的时候，企业的经营活动才有意义，才有可能产生资源溢价，企业的一切经营、管理、创新均应围绕为顾客创造价值展开。
　　2010年富士康决定给生产线工人加薪的信息带来的争论超乎想象，甚至有相当一部分海外华人认为富士康加薪带来的效应会影响到中国大陆代工企业的竞争。这样的担心在台资企业和港资企业蔓延，在大陆制造基地的区域也开始蔓延，但是，低廉的劳动力就是制造企业低成本优势的真正来源吗？
　　中国“世界工厂”的模式长期以来将中国企业国际化竞争力建基于廉价的劳动力成本之上，富士康只是一个缩影。这是改革开放30多年来中国不得不接受的一个事实。但是，人们不能因为这样的事实，就认为低廉的人力成本就是获得成本优势的来源，关键是需要找到制造企业真正的成本优势来源。谈到成本优势，我们自然会想到三个企业：美国的西南航空、日本的丰田、美国的沃尔玛。
　　西南航空公司的员工部要与18000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，然后签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。”
　　西南航空公司成功的原因很多，最突出的就是员工所贡献的成本与服务品质。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达到10美分左右，比西南航空公司要高出20%～30%。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。例如，西南航空公司飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空（United Airlines）和大陆航空公司（Continental Airlines）一般需要35分钟。西南航空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功，其关键是“尽可能最少地占用顾客的时间”并让员工快乐地工作。
　　一个能够创造顾客价值的公司应该是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。
　　其实，如果我们静下心来，好好思考一下就不难理解，企业所做的很多努力为什么不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离企业越来越远。根本原因就是企业受自己思维模式的误导：过多地强调了自身的价值追求，却忽略了顾客在使用过程中的价值。
　　越来越多的企业行为给顾客带来的是更多的困惑和疑虑，如果企业的行为导致顾客无法做出选择，那么顾客只有放弃选择。因此，企业真正需要改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合，企业只有一个立场，就是顾客的立场。
　　（上述文字摘自《经营的本质》一书）