《中国名牌》：请问从建立至今，公司经过了几个发展阶段，有那些关键性的时间节点？

　　王东：领先未来公司成立于2007年，当时还没有想好做什么业务，但注册公司的全称就已定为领先未来（北京）科技有限公司。在没有电商化之前，这个行业实际就是一个做办公用品的传统产业。我们刚开始做这个行业的时候一窍不通，2012年时我们主要的用户都是中小型客户。2014年以后，我们的定位逐渐清晰，现在的客户主要是中大型企事业单位或中型的国营和私营企业。
　　除了目标客户在变化，企业品牌定位也在变化。以前我们认为自己是一家办公用品企业，做的东西非常单一，可是到2014年以后，我们开始往一站式解决方案这一定位靠拢，品类也开始扩大到劳保、耗材等更大的产品范围。

《中国名牌》：请问您觉得品牌转型的驱动力在哪，有哪些契机？

　　王东：其实这种转型一开始并不是我们主动做出的，但是客户的需求在转变，我们就要把它抓住，这也跟我们的品牌基因有关系。因为我们公司刚刚成立的时候就一直做企业客户，这是从一开始就非常清楚明确的。所以，我们的品牌基因就是做服务，而并不是出现电商化趋势后才转为做服务。对于客户的绝大多数需求，我们要有迅速满足的能力。
　　例如，某单位要买复印机，需要满足一万平方米内2000个人联合办公，可是该单位很难清楚哪种型号和配置符合需求。这时候我们就可以提供解决方案，根据预算提供意见，并提供配件服务。我们一直对客户的新需求非常敏感，一旦需求变化，我们会立刻做出调整，从单一服务往一站式服务转型，从北京到全国转型，甚至从线下到线上转型。

《中国名牌》：请问在打造品牌的过程中，您感受到的最大转变是什么？

　　王东：那就是对技术的投入。2013年，我们成立了技术部，并自主研发自己的ERP技术平台。以前客户一般通过发邮件、QQ或传真来解决沟通问题，但是我们的技术部门可以用自己的办公系统来帮助客户解决问题。我们开发的软件可以专门为采购方建立专柜，企业方可以安排总负责人进行对接，其下面的各部门在我们的系统上自行选购，再交由负责人审核。
　　这种方式的便捷性在于快速有效归类整理数据，所以我们一直在利用互联网工具解决客户的问题。随着政府采购的增多以及许多央企电商化的启动，我们得以抓住系统的机遇。其实这种转变也不是一蹴而就的，我们的系统是一点点开发出来的，并不是上述趋势出现之后我们才做这件事，而是很早之前就在做部署，不过当时并没有预判到市场潜力有这么大。

《中国名牌》：请问领先未来的品牌定位是如何形成的？

　　王东：这是从获客成本越来越高的时候开始转变的，那时我们费了很多心思去找客户，可是发现服务成本非常高，同时客户价值比较低。我们人员有限，也不能直接和头部品牌去竞争。于是我们进一步分析自己的核心是什么，发现我们自己的优势便是服务企业客户。在这个维度上，我们开始尝试把自己的优势发挥出来，更深入一点讲，便是个性化服务。针对不同企业的不同需求，我们可以在企业已经形成具体规范流程的基础上提供个性化服务。
　　例如某个企业要求当天中午要采购一批非常重要的产品，许多电商平台再快也不能做到立即送达，即使今天早上下单，商品也可能要到晚上才能送到，但是我们可以马上安排人手去采购送货。
　　另外，企业采购的核心目的是要解决企业的运转，有许多电商平台只提供售后服务，但我们从前期到后期整个流程都提供一站式解决方案。我们可以根据企业的需求做推荐，虽然我们对于某些产品的的定价不一定便宜，可是我们能够快速便捷解决整个企业大采购流程中出现的问题。

《中国名牌》：可以请您谈谈对于品牌的理解吗？

　　王东：品牌首先要有知名度，其次要有认可度。因为首先得让客户知道我们，了解我们企业是做什么的，然后再加深对我们的认可度。我希望客户知道我们是做to B服务的，而且比别人服务得好。
　　同时，我们对于品牌的理解也在不断深入。在电商化趋势到来后，市场出现了三种趋势：第一是政府采购电商化，许多采购从线下转到了线上；第二是一站式服务，以前我们只做办公用品，但随着用户需求不断扩大，现在我们已涉及全品类的覆盖；第三是全国统一采购，例如中国移动分布全国，各个地级市和县级市都需要采购。对于我们来说，以前我们只服务北京移动，现在我们想要扩大市场，也必须要根据客户的需求转型。在这个基础上，我们也不得不重新定义自己的品牌，从北京本地品牌开始转变为全国性品牌。
　　这也影响了我们的品牌策略，于是，我们开始引进合伙人制度。因为我们的客户遍布全国，如果我们在全国没有网点就无法有效服務，所以，我们需要在全国建立服务网点，可资金实力并不允许。同时，我们还面临一个问题，那便是每个地方性网点的培训问题，因为每个分公司都需要一个总经理，而且是合格的总经理，再包括配套的销售经理、采购经理、物流经理。业内曾经流行加盟的方式，可我们认为加盟机构是松散型的组织，如果要打造品牌，形成长远的竞争力，加盟远远不够，加盟“加”的仅仅是业务，我们应该让合作网点成为事业的一部分。所以，我们免费为网点进行设计，并允许这些网点使用我们研发的管理系统，甚至包括人才输出和未来的供应链，我们都能提供。目前，我们在全国有800个网点，其中有将近100个网点已经成了我们的控股子公司。

《中国名牌》：请问在未来，领先未来将如何做好本业，并发挥自身的品牌文化价值？

　　王东：未来我们会在to B这个领域不断去探索，但是不管怎么做还是不会超出to B这个范围。目前，我们所做的智能化也是服务客户，因为一个企业最终的品牌核心便是能不能给客户创造价值，我们的目标就是更好服务客户、更多服务客户。
　　同时，我们也将慢慢创造属于自己的品牌文化，我们一直想强调一种平等的品牌文化。我们集团有大约700多名成员，所有的高管包括一些做得好的普通员工都是有股份的。在管理上，我们公司没有总经理办公室，这也是基于我们的合伙人制度。因为我们都是合伙人，所以不存在高低贵贱，只是分工不同。
　　我只是董事长职务，可能懂得稍微多一些，但并不代表我在身份上有什么不一样，所以我也不需要一个特别大的工位，一两平方米就够了。另外一方面，因为我们是互联网公司，所以公司内部以年轻人居多，平均年龄在25岁左右。本着合伙人平等和便于交流的原因，我们取消了所有的总裁办公室、副总办公室，因为上级都没有单独的办公室，其他人也自然不会有这样的想法，这其实也是我们企业品牌文化的核心内涵之一。