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【编者按】 近几年来，越来越多的企业开始重视管理和员工培训，但也存在一些问题。前些年,许多企业热衷于送中高层领导去著名高校学习MBA课程，可学完后不少人陆续离开了企业，这使得企业选送干部参加MBA学习的热情骤减。企业培训刚开始搞得很红火，可由于没有取得实际效果也难以持续。
如何从战略高度认识管理对提高企业核心竞争力的作用？如何把培训和企业人才培育机制结合起来？真正地实践“以人为本”与可持续发展？带着这样的疑问，在一个乍暖还寒的春日上午，我们走访了“领导式管理”的倡导者、北京管理科学院理事长梁冶萍女士。
现实与思考让我们做出选择
乐无：您以前曾领导过一家多元化经营的企业集团。现在，又以北京管理科学院作为事
业的平台，把管理培训作为业务发展的重点，专注于从事企事业教育培训事业，为什么要做这么大的转型？
梁总：做出这样的选择是基于以下两个原因：
一是自身思考的结果。 整个上世纪90年代我们自己在企业经营实践当中走了许多弯路，我们一直在思考，怎样解决一个企业的发展战略和持续成长问题，而不是简单地作为一个投资行为。我们开始比较系统地学习管理方面的东西，开始组织干部们去名牌院校学MBA，后来发现MBA离解决企业现实问题还有一定距离，它不是一个集成的东西，而是分门别类给你提供各个领域里面的知识。于是我们又重金聘请世界一流咨询公司来诊断，提出整套的业务重组规划，可又发现规划虽好，但要贯彻执行还是困难重重，因为规划并不能解决变革阵痛中人员的思维转换和行为改变问题。后来我们又深入学习德鲁克的管理理论，才逐步悟到如何解决转型中人的问题的重要性。二是目前许多企业都有寻求管理真经的需求。因为中国市场经济发展时间比较短，经过前一段投资拉动以后，企业都进入到靠管理去提升的阶段。投资完成后企业如何发展？资本能否真正转化为生产力？能否转化成为企业持续发展的动力？解决这些问题的关键是靠管理。无论是从我们自身的实践，还是从整个中国所处的市场经济阶段来看，当前很多企业都迫切需要有先进的管理思想和管理工具，帮助他们完成这种转化。总之，一是我们自身的思考、求索，二是市场中企业成长的需要，促使我们转型为能够真正给企业提供创造价值的教育训练课程和教育训练机构。
乐无：在日益全球化的背景下，各种前瞻的管理思想与理论好似丛林一般，欧美的、日本的等等。你们最终却选择来自台湾的全华会石滋宜博士作为合作者，是基于一种怎样的思考？
梁总：做任何事都不能说人有多大胆，地有多大产，企业必须有能力有优势，能做和别人不一样的事情。过去的经验教训告诉我们，即便你有兴趣做这件事，你也得掂量掂量。我们知道自己当时确实没有管理培训方面的能力，但我们具有学习能力。管理是无国界的，特别是在全球化背景下，管理的许多方面都是通用的。但又受不同文化的制约，管理所起的作用一定是在人文环境下实施的。美国的、西方的虽然好，能否产生结果还取决于你的文化是不是适合。管理不像技术，技术好移植，管理却不好移植。德鲁克三次来中国大陆，感觉到如果大陆能够对台湾的管理经验加以消化吸收，应该是一种很好的选择。我们也感觉到应该研究台湾的经验，特别是借鉴台湾消化西方管理的经验，这应该说是一个捷径。台湾在管理方面把东西方结合得比较好，而且我们没有语言障碍，所以我们考虑是不是借鉴台湾的模式。石滋宜博士和他所创办的全球华人竞争力基金会在台湾有20多年从事企业管理培训的经验，被誉为“企业竞争力之师”。当时他们也在大陆积极开展两岸交流活动，希望找到合作伙伴，因此我们在双方彼此认可的前提下开始了战略合作。
重新思考实现人力资源发展的目标
乐无：北京管理科学院目前的培训定位在职务能力培训、提升领导力和推动组织学习三方面，这是对实施人力资源发展新战略的思考，这种新思考是在什么背景下产生的，“新”在什么地方？
梁总：这个“新”不是我们主观提出来的，是市场和社会环境使然。21世纪是人的世纪，而20世纪是工业的时代，两者最大的不同就是管理的概念发生很大的变化。原来也谈人力资源战略，企业管理也讲以人为本，是指企业的价值靠人创造，把人当成一种资源，或者把人当成一个创造财富的机器。随着技术设备的更新，需要人跟机器结合得越来越少了，不仅需要人的技术来把握，更主要靠人的服务意识，靠人做事的内在动机。一个组织的发展，原来是受制于人的技能，现在则受制于人的做事动机。这种动机是无法靠制度去规范的，即便你要求得很细致，但是情绪也会决定员工跟客户之间到底能交融到何种程度。当要求他如何做，而他心里没有达成这种去做的“契约”，即组织的目标和价值观不被认同的话，就不能产生积极、正向的绩效。所以，人力资源发展的理想状态应该变被迫跟随为主动追随，由被动控制命令为自我控制、自我约束。关键就是你要承认人的个性，要承认他的生产力高低完全取决于他的自主性、他的自我控制和意愿。我们的人力资源发展战略就是在这样的背景思考下完成的。
乐无：在现在的企业中，员工做事往往只求完成而不求更好。这就是梁总所说的跟随和追随的问题，那么如何让这种理想的状态转化成现实呢？
梁总：如何让组织的目标价值观得到认同，并达成一种心灵的契约和共鸣，实现双赢——这迫切需要提升人的能力，迫切需要改变主管人员落后的管理理念。企业中往往是我做我能做的，我做我该做的，绝对不越雷池一步，感觉不到自主性和创造性。如果主管人员的观念不改变，就根本无法去带动员工，组织的发展必然永远受制于人。教育培训是解决这个问题的途径，它在某种程度上可以提升人的能力，改变人的行为，特别是人的心态。在教育培训过程中，不能采用传统的教育方法，仅仅告知是不够的，应该在组织学习的环境中，让他变成自主性的追求，允许他去思考和犯错误。在实践当中，在一个彼此互动的氛围中，这个人才能得到改变。
所谓的人力资源新思考，一方面是概念上的转变，一方面是训练方式的改变。即让人在组织学习环境下改变他的状态并伴随着他的成长，满足他谋生需求的同时也实现他发展的要求。要解决人在组织形式中如何去发展，落脚点就在教育训练上。首先，人必须有基础的职务能力，这是在组织中实现价值的基础，但价值并不是现成的，你必须通过释放活力来体现。其次，领导力是核心的东西，心态不转变，不给主管人员以释放活力的机会，人的能力不被引导出来，最佳的运行状态就无法实现。但光有以上两点还不够，还必须有组织学习的氛围，这种组织环境会使人的活力变成发展的一个状态。可以说，这与传统的教育和培训不同，吸取了心理学、社会学、教育学、神经语言学等知识成果，集成到一个系统的教育训练中，渐变成一种行为培训。
中层要具备领导式管理能力
乐无：中阶主管培训、提升中层领导力是你们的重点，北京管理科学院的目标定位也是“组织的学习顾问、主管的成长教练”，为什么要定位在中层？
梁总：管理其实就是一个转化人和事的过程，就是指把高层提出来的目标、战略转变成人的行为，最后达成绩效，也就是说管理是中间的、内部的，不是企业的目的，目的是为了解决问题，管理的价值也在于转化功能。中层在一个组织行为当中就是中坚力量，他是建筑物中的梁柱，他把上面的意图和部下的行为能够整合转化在一起。其实职业经理人就是管理的主体，他使管理变成一个职业，因为他创造了价值，带来了增值。那么这个增值的活动怎么做？必须从中层开始。20世纪工业社会是中层经理的时代，也是职业经理人崛起的时代，其实最大的社会创新就是管理，管理就是靠中层，中层就是执行者。但90年代以后，组织结构有了变化，战略越来越弹性，中层概念随之发生很大的变化。人越来越多了，位置却越来越少了，很多人没有一个“角儿”,这就引出了中阶的概念。
乐无：过去的中层和现在的中层最大的区别在哪里？
梁总：最大的区别就在于过去的中层只强调管理，也就是上传下达，什么事都是照章办事。现在的中层不仅要把上面的想法传达给下面，而且需要发挥领导者的作用，在中间做更多的工作，更好地发挥每个人的作用。现在为什么要讲团队？如果靠工作的组织性，每个人的角色都是固定的，司机只管开车，管那么多干嘛？团队不一样，它有特定的目标，每个人都有自己的角色。比如过去一个台只唱一出戏，现在这个台可以唱很多戏，企业变成台了，每个人都有自己的角色，人的自我才能够发挥出来。中层主管带团队主要是着眼于每个人主动性和互补性，如果说过去管一个部门，更多的是用要求、控制、评价方式的话，现在实施团队运作，你就要着眼于人的搭配协作，着眼于人的发展，要具备领导式管理的能力。
教育训练通过组织学习去完成
乐无：“学习型组织”与现在提出的“组织学习”有何区别？具有哪些新的含义？
梁总：不能形成学习型组织在很大程度上是因为没有找到组织学习的正确方式。教育训练针对个人，组织学习是针对大家的，就是说建立一个组织的学习能力，是在改变一个组织的氛围，从而改变一个人的状态，改变彼此之间的接纳和彼此之间的工作关系，变成是一个大家能够分享、互动的氛围。组织学习就是让每个人的想法能够在总的目标明确的前提下，能够被他人所接纳，这有一个转化的问题。一个人清醒了，可是真正去做的时候，常常因为整个环境的限制，因为彼此之间的不接纳或者别的什么原因，无法达成真正的转化。所以，个人学习仅是基础，没有组织学习的话，个人学习无法持久、无法在行为上转化，也解决不了最终的问题。所以，我们的教育训练强调组织学习内容。
乐无：目前社会上培训机构很多，到底选择哪一家做管理培训，企业往往无所适从，您作为资深专家能否给企业一些建议？
梁总：我觉得最重要的是想清楚一件事，也就是要对自己有一个判断。因为针对不同的需求，培训方式要有所变化。企业在不同的阶段有着不同的需求。如果最需要提高职工技能水平，就必须去找技能培训机构；如果要解决企业受制于人的问题，就可以找我们。最关键的是目前它处在什么发展阶段？关键的需求是什么？如果结论是企业发展，是要解决人的问题，就会深入思考现在的人是什么样的状况，如何来解决这些问题，靠什么样的教育训练和其他的方式来解决。
如何从战略高度认识管理对提高企业核心竞争力的作用？如何把培训和企业人才培育机制结合起来？真正地实践“以人为本”与可持续发展？带着这样的疑问，在一个乍暖还寒的春日上午，我们走访了“领导式管理”的倡导者、北京管理科学院理事长梁冶萍女士。
现实与思考让我们做出选择
乐无：您以前曾领导过一家多元化经营的企业集团。现在，又以北京管理科学院作为事
业的平台，把管理培训作为业务发展的重点，专注于从事企事业教育培训事业，为什么要做这么大的转型？
梁总：做出这样的选择是基于以下两个原因：
一是自身思考的结果。 整个上世纪90年代我们自己在企业经营实践当中走了许多弯路，我们一直在思考，怎样解决一个企业的发展战略和持续成长问题，而不是简单地作为一个投资行为。我们开始比较系统地学习管理方面的东西，开始组织干部们去名牌院校学MBA，后来发现MBA离解决企业现实问题还有一定距离，它不是一个集成的东西，而是分门别类给你提供各个领域里面的知识。于是我们又重金聘请世界一流咨询公司来诊断，提出整套的业务重组规划，可又发现规划虽好，但要贯彻执行还是困难重重，因为规划并不能解决变革阵痛中人员的思维转换和行为改变问题。后来我们又深入学习德鲁克的管理理论，才逐步悟到如何解决转型中人的问题的重要性。二是目前许多企业都有寻求管理真经的需求。因为中国市场经济发展时间比较短，经过前一段投资拉动以后，企业都进入到靠管理去提升的阶段。投资完成后企业如何发展？资本能否真正转化为生产力？能否转化成为企业持续发展的动力？解决这些问题的关键是靠管理。无论是从我们自身的实践，还是从整个中国所处的市场经济阶段来看，当前很多企业都迫切需要有先进的管理思想和管理工具，帮助他们完成这种转化。总之，一是我们自身的思考、求索，二是市场中企业成长的需要，促使我们转型为能够真正给企业提供创造价值的教育训练课程和教育训练机构。
乐无：在日益全球化的背景下，各种前瞻的管理思想与理论好似丛林一般，欧美的、日本的等等。你们最终却选择来自台湾的全华会石滋宜博士作为合作者，是基于一种怎样的思考？
梁总：做任何事都不能说人有多大胆，地有多大产，企业必须有能力有优势，能做和别人不一样的事情。过去的经验教训告诉我们，即便你有兴趣做这件事，你也得掂量掂量。我们知道自己当时确实没有管理培训方面的能力，但我们具有学习能力。管理是无国界的，特别是在全球化背景下，管理的许多方面都是通用的。但又受不同文化的制约，管理所起的作用一定是在人文环境下实施的。美国的、西方的虽然好，能否产生结果还取决于你的文化是不是适合。管理不像技术，技术好移植，管理却不好移植。德鲁克三次来中国大陆，感觉到如果大陆能够对台湾的管理经验加以消化吸收，应该是一种很好的选择。我们也感觉到应该研究台湾的经验，特别是借鉴台湾消化西方管理的经验，这应该说是一个捷径。台湾在管理方面把东西方结合得比较好，而且我们没有语言障碍，所以我们考虑是不是借鉴台湾的模式。石滋宜博士和他所创办的全球华人竞争力基金会在台湾有20多年从事企业管理培训的经验，被誉为“企业竞争力之师”。当时他们也在大陆积极开展两岸交流活动，希望找到合作伙伴，因此我们在双方彼此认可的前提下开始了战略合作。
重新思考实现人力资源发展的目标
乐无：北京管理科学院目前的培训定位在职务能力培训、提升领导力和推动组织学习三方面，这是对实施人力资源发展新战略的思考，这种新思考是在什么背景下产生的，“新”在什么地方？
梁总：这个“新”不是我们主观提出来的，是市场和社会环境使然。21世纪是人的世纪，而20世纪是工业的时代，两者最大的不同就是管理的概念发生很大的变化。原来也谈人力资源战略，企业管理也讲以人为本，是指企业的价值靠人创造，把人当成一种资源，或者把人当成一个创造财富的机器。随着技术设备的更新，需要人跟机器结合得越来越少了，不仅需要人的技术来把握，更主要靠人的服务意识，靠人做事的内在动机。一个组织的发展，原来是受制于人的技能，现在则受制于人的做事动机。这种动机是无法靠制度去规范的，即便你要求得很细致，但是情绪也会决定员工跟客户之间到底能交融到何种程度。当要求他如何做，而他心里没有达成这种去做的“契约”，即组织的目标和价值观不被认同的话，就不能产生积极、正向的绩效。所以，人力资源发展的理想状态应该变被迫跟随为主动追随，由被动控制命令为自我控制、自我约束。关键就是你要承认人的个性，要承认他的生产力高低完全取决于他的自主性、他的自我控制和意愿。我们的人力资源发展战略就是在这样的背景思考下完成的。
乐无：在现在的企业中，员工做事往往只求完成而不求更好。这就是梁总所说的跟随和追随的问题，那么如何让这种理想的状态转化成现实呢？
梁总：如何让组织的目标价值观得到认同，并达成一种心灵的契约和共鸣，实现双赢——这迫切需要提升人的能力，迫切需要改变主管人员落后的管理理念。企业中往往是我做我能做的，我做我该做的，绝对不越雷池一步，感觉不到自主性和创造性。如果主管人员的观念不改变，就根本无法去带动员工，组织的发展必然永远受制于人。教育培训是解决这个问题的途径，它在某种程度上可以提升人的能力，改变人的行为，特别是人的心态。在教育培训过程中，不能采用传统的教育方法，仅仅告知是不够的，应该在组织学习的环境中，让他变成自主性的追求，允许他去思考和犯错误。在实践当中，在一个彼此互动的氛围中，这个人才能得到改变。
所谓的人力资源新思考，一方面是概念上的转变，一方面是训练方式的改变。即让人在组织学习环境下改变他的状态并伴随着他的成长，满足他谋生需求的同时也实现他发展的要求。要解决人在组织形式中如何去发展，落脚点就在教育训练上。首先，人必须有基础的职务能力，这是在组织中实现价值的基础，但价值并不是现成的，你必须通过释放活力来体现。其次，领导力是核心的东西，心态不转变，不给主管人员以释放活力的机会，人的能力不被引导出来，最佳的运行状态就无法实现。但光有以上两点还不够，还必须有组织学习的氛围，这种组织环境会使人的活力变成发展的一个状态。可以说，这与传统的教育和培训不同，吸取了心理学、社会学、教育学、神经语言学等知识成果，集成到一个系统的教育训练中，渐变成一种行为培训。
中层要具备领导式管理能力
乐无：中阶主管培训、提升中层领导力是你们的重点，北京管理科学院的目标定位也是“组织的学习顾问、主管的成长教练”，为什么要定位在中层？
梁总：管理其实就是一个转化人和事的过程，就是指把高层提出来的目标、战略转变成人的行为，最后达成绩效，也就是说管理是中间的、内部的，不是企业的目的，目的是为了解决问题，管理的价值也在于转化功能。中层在一个组织行为当中就是中坚力量，他是建筑物中的梁柱，他把上面的意图和部下的行为能够整合转化在一起。其实职业经理人就是管理的主体，他使管理变成一个职业，因为他创造了价值，带来了增值。那么这个增值的活动怎么做？必须从中层开始。20世纪工业社会是中层经理的时代，也是职业经理人崛起的时代，其实最大的社会创新就是管理，管理就是靠中层，中层就是执行者。但90年代以后，组织结构有了变化，战略越来越弹性，中层概念随之发生很大的变化。人越来越多了，位置却越来越少了，很多人没有一个“角儿”,这就引出了中阶的概念。
乐无：过去的中层和现在的中层最大的区别在哪里？
梁总：最大的区别就在于过去的中层只强调管理，也就是上传下达，什么事都是照章办事。现在的中层不仅要把上面的想法传达给下面，而且需要发挥领导者的作用，在中间做更多的工作，更好地发挥每个人的作用。现在为什么要讲团队？如果靠工作的组织性，每个人的角色都是固定的，司机只管开车，管那么多干嘛？团队不一样，它有特定的目标，每个人都有自己的角色。比如过去一个台只唱一出戏，现在这个台可以唱很多戏，企业变成台了，每个人都有自己的角色，人的自我才能够发挥出来。中层主管带团队主要是着眼于每个人主动性和互补性，如果说过去管一个部门，更多的是用要求、控制、评价方式的话，现在实施团队运作，你就要着眼于人的搭配协作，着眼于人的发展，要具备领导式管理的能力。
教育训练通过组织学习去完成
乐无：“学习型组织”与现在提出的“组织学习”有何区别？具有哪些新的含义？
梁总：不能形成学习型组织在很大程度上是因为没有找到组织学习的正确方式。教育训练针对个人，组织学习是针对大家的，就是说建立一个组织的学习能力，是在改变一个组织的氛围，从而改变一个人的状态，改变彼此之间的接纳和彼此之间的工作关系，变成是一个大家能够分享、互动的氛围。组织学习就是让每个人的想法能够在总的目标明确的前提下，能够被他人所接纳，这有一个转化的问题。一个人清醒了，可是真正去做的时候，常常因为整个环境的限制，因为彼此之间的不接纳或者别的什么原因，无法达成真正的转化。所以，个人学习仅是基础，没有组织学习的话，个人学习无法持久、无法在行为上转化，也解决不了最终的问题。所以，我们的教育训练强调组织学习内容。
乐无：目前社会上培训机构很多，到底选择哪一家做管理培训，企业往往无所适从，您作为资深专家能否给企业一些建议？
梁总：我觉得最重要的是想清楚一件事，也就是要对自己有一个判断。因为针对不同的需求，培训方式要有所变化。企业在不同的阶段有着不同的需求。如果最需要提高职工技能水平，就必须去找技能培训机构；如果要解决企业受制于人的问题，就可以找我们。最关键的是目前它处在什么发展阶段？关键的需求是什么？如果结论是企业发展，是要解决人的问题，就会深入思考现在的人是什么样的状况，如何来解决这些问题，靠什么样的教育训练和其他的方式来解决。