2004年２月21日，是农历的二月二,俗话有：“二月二，龙抬头”。中关村科贸电子城就选在“龙抬头”这一天开了业。商家讲究开业大吉，必要选良辰，择吉日，图的是个“顺”。中关村科贸电子城囊括了所有的IT类产品。有惠普、联想、方正、戴尔等国内外知名品牌的旗舰馆与形象店，数码、整机、笔记本、显示器、DIY和手机通讯专区、办公设备、IT产品，拥有11，000方平米的大型正版软件专区。中关村科贸电子城以“位置佳、产品全、规模大”著称于中关村，吸引了北京乃至全国各地的采购商。可是一年下来，面临着经营的压力，业主的责难，出资人的关切，管理层几经调整，为理顺管理机制采取的各种措施也颇多争议。眼见无望时刻，出资人中关村科技公司调来了马志高。
　　2004年12月21日黎明，马志高来到科贸电子城上任了。
　　科贸电子城的很多业主和商户以及公司的员工自然地将对科贸电子城未来的期望放在了马志高身上，希望他能够带领科贸电子城突出重围。马志高到任时说过：“没想到，刚刚几个月，科贸的问题就这么复杂。但我对科贸的未来充满信心”。四个月下来，再见到他，明显感到他的信心正在变为现实。一个“规范经营、强势管理、特色企划、补位招商”的经营管理方针已初现轮廓。
　　上任短短四个月时间，科贸电子城的客流量和出租率呈明显上升势头。每天客流量是以往的两倍以上，十几个周末的平均客流量超过5万，平均日客流也超过2万，精品间出租大幅上升。看看门前：自行车停车收费增加四倍以上，地下汽车停车场收费增加一倍，开具购物发票一天相当过去的一周之上，刷卡比过去成倍增加。四层的一位业主过来跟我说：“现在一天能够卖出过去十天的”。优百特集团马先勇副总经理告诉我：“科贸在一天天好起来，在科贸的一个专卖店一天能卖掉98个优百特，优百特在全国的卖场里最多只有两个店，在科贸已经有4个店了，我们还要在这儿再开一家形象店”。
　　我问马志高，为什么要选择科贸电子城，他苦笑着说，当时确实低估了困难，感到有出资人的信任，业主的支持，就有了重要的成功基础。可是并没有想到问题会那么复杂。
　　马志高来科贸之前一直担任一家数码商城——乐天国际数码城总经理。事业的需要，加上他职业的敏感，驱动着他始终关注着中关村地区的海龙、鼎好、科贸等几个大型电子城的动向。 马志高感到，科贸是个好项目，到科贸工作对他来说是一个崭新的挑战。 科贸出现的各种问题，一是“生不逢时”，正处于几家大型电子城业已成型，小的电子市场分散经营格局尚存，竞争激烈之时。二是对房地产开发项目的后营销期和后过渡期工作跟进不够。如果科贸能在鼎好之前开业，可能很多问题都不会发生，当然这已经是不能回头的了。另一个原因就是开业后营销策划没有及时跟进，加上多头管理的问题，没有形成合力，不是一个声音，一个步调，造成元气大伤。投资科贸的业主大都是房地产投资者，对科贸抱有很高的期望，他们的心理承受底线是有一定限度的。上任之初，他觉得，办好科贸电子城有三个条件就够了：一是硬件好，二是管理团队过硬，三是在中关村众多电子卖场中独具特色。随着不断熟悉情况，他发现，科贸有六种利益关系主体的矛盾影响着自身发展：大业主、小业主、开发商(中关村科技)、商户、经营管理公司、物业公司，他们之间矛盾交织着，有些问题已积重难返，处理起来要占去大量时间。但马志高对科贸有信心，在他看来，他还有五个方面的积极力量在支持科贸：一是张贵林董事长和中关村科技发展(控股)股份有限公司对科贸电子城和马志高的工作非常支持。二是业主们很清楚，既然已经选择投资科贸，就只能跟着这盘棋走，他们急切地希望科贸好起来，而不希望出资人走马灯似地频繁更换管理者。有几个业主还专门调查过马志高，了解到马志高确有办电子行业卖场的经验，才稍稍放心。三是经营商户也希望科贸好起来。绝大部分商户都表示，只要生意好，租金涨点儿都没有关系。这在客观上给了马志高一个很好的客户群。四是科贸的多数员工更希望科贸好起来，更希望在中关村找到施展才华的舞台。五是业界也希望科贸好，不希望科贸在中关村趴下。有了这些有利因素，马志高看到了科贸生存和发展的希望。
　　尽管对科贸很有信心，但问题仍然很棘手。大多数商户的租期已到，因对科贸过去的管理有争议，能否处理好续租问题对科贸至关重要。从长远来看，中关村地区的激烈竞争一直没有停止。海龙正在改建升级，其它卖场也在努力，科贸如何做出特色赶上去，是一种巨大的挑战。到科贸后，马志高发现公司的基础管理非常薄弱，公司许多重要的原始资料丢失，管理层主观随意性大。没有绩效标准，公司管理层缺乏执行力。马志高根据公司实际情况和需要，提出了“规范经营、强势管理、特色企划、补位招商”的经营管理思路，建章立制，规范管理，切实消除一些安全隐患，抓住客流量和出租率两个最重要的指标，让业主满意，让中关村科技的领导放心。
　　来科贸后，他发现员工队伍存在学历单一，从业经历单一现象，没有企业策划和管理经验。马志高首先在理清公司队伍，提高员工士气，提高公司整体管理水平方面下大力气。同时，从社会招聘一些有学历、有商业实际工作经验的员工。新招的员工有试用期，过了试用期后，有的员工不适应工作，也要被辞退。这时候，一个合同到期被辞退的员工在多家网站发布同一篇文章，引发了裁员问题，导致铺天盖的网上批评。马志高见到第一篇文章很不能理解，但自己是一个共产党员，作为党员，不能抱无所谓的态度。高度的社会责任感，迫使他提出在经营管理工作中，要体现科贸服务的三种利益主体，即，一是服务于绝大多数商户，二是服务于国有资产，三是服务于科贸电子城的发展。马志高认为，在“利益”二字上要有一杆秤，只要服务于这三种利益主体，做起事来就问心无愧。裁员是必须的，是总经理正常行使的工作手段，而且是领导班子集体讨论决定的。公司有八个部门，马志高逐个部门找他们谈话，团结他们，鼓励他们。员工也在观察他，时间证明了真正的道理。现在员工都很信任他，有点心里话有点想法建议都愿和他谈谈，队伍有信心了，部门之间也开始团结协作，人心齐了，事情就好办了。马志高通过第一手的调查，掌握了大量的实际情况，这为后来他的许多决定提供了科学的依据，也为尽快解决科贸前进路上的困难提供了一些切实简捷的解决方案。
　　在这段时间里，科贸领导班子主要做了以下工作：第一，提出方案，对一层商业布局恢复合理商业设计改建；第二，安排企划部的员工到大学、中学、社区宣传，搞促销。要体现时尚，要有轰动效应，要有针对性，吸引人流。邀请著名歌星陶吉吉、著名球星孙继海到科贸做签售，人山人海，业主非常满意这种做法;第三，促销活动好戏连台，买数码抽现金，限时优惠购物，限时大抢购。搭电子数码文化台，唱策划扩大销售戏，笔记本电脑节还没有落幕，MP3文化节接踵而来。电子卖场借鉴通常商业促销措施引为己用，为积极打开局面做了厚实的铺垫；第四，招商侧重三个方面工作：应对续租、电子数码行业招租、其它业态招租；第五，开发自身广告资源，多方引进合作伙伴，积极通过广告创收，自行维持良性运营；第六，规范管理，严格管理，制定工作流程，重大事项一定经过办公会集体讨论，畅所欲言，领导班子空前团结；第七，人员管理方面，公司实行全员劳动合同，已经在2月26日在全公司签订了劳动合同，制定了薪酬标准评定方案、员工培训计划；第八，严格工作作风，有令必行，有禁必止，提高执行力。
　　现实情况中，企业出现了这样一个现状：当学习速度慢于发展速度，更慢于危险出现的速度时，企业的智商即不足以驾驭该企业。要扭转这一现状，对付日益复杂的环境，只有建设组织智商。
　　马志高深知危机对一个企业意味着什么,他很快就制定了目标：一是有很强的外部信息觉察力。高智商组织对信息的变化有着十分敏锐的洞察力，不会面对异常而不知所措，相反能利用每一次的环境变化，密切与顾客和供应商的关系，扩大自己产品的影响力。二是有效的决策架构。高智商组织中的高层管理者善于将决策权下放给拥有信息的人员，即管理学科中所指的“充分授权”，让最了解外部或内部情况变化的一线人员迅速做出决策。三是内部智慧传播机制。高智商组织致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，使企业的任何地方和任何员工都能在需要知识的时候获得最恰当的支持。四是组织聚焦和持续创新，迅速地做出明智的行动反应。
　　马志高针对中关村电子卖场越开越多的商业竞争形势，提出科贸电子城的市场定位要以经营大众时尚IT电子数码消费类产品为主，同时兼营电子数码体验类文化娱乐产品，打造中关村地区高端电子数码消费品牌，时尚电子数码产品和百姓实用电子数码产品的ITMALL。
　　马志高提出，科贸电子城要制定三年的奋斗目标：2005年上半年，通过强势企划和招商工作，站稳脚跟，为打好翻身仗奠定基础；争取在一年之内跻身中关村一流电子数码卖场行列；经过三年的发展，最终确立在中关村电子卖场中的领军地位，继而形成在世界电子数码商业的著名品牌。
　　三月的中关村，路上显得宁静。在又一个“龙抬头”的时刻，科贸电子城门前红旗招展，灯笼高挂。彩虹门上庆贺开业一周年的大字，向人们昭示着：科贸要好起来。二月二，龙抬头，大仓满，小仓流。