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我所在的企业拥有10多名研究生，100多名本科生，200多名专科生，可谓产、供、销、人、发、财各部门皆人才济，特别是开发部门，拥有设计总监3名，副总监4名，每名总监的月薪部不下2万元，人工成本自然相当地高，可是令老总头疼的是，实力雄厚地开发这个龙头却怎么也雄不起来，新款市场接受率并不高，特别是在近年市场疲软的情况下，显得束手无策
一日，我带着问题咨询一位做了十年成本管理的朋友：“你说，像我们这样的公司问题出在哪儿呢?”
他笑而不答，忽然问我：“4=3，你相信吗?”
稍有数学常识的人都不会相信，于是我大力摇头，一口咬定：“不信!”
朋友笑了笑，拿出笔解析给我看
已知3和4，求证4=3
证明：假设A+B=C，那么，(4A-3A)+(4B-3B)=(4C-3C)；
整理方程式，4A+4B-4C=3A+3B-3C；
朋友停顿了一下，问我是否正确，我点点头：“没错!”
朋友一笑：“别看急，请再往下看”
提取公因式，4(A+B-C)=3(A+B-C)
去掉同类项--4=3
什么
我顿时蒙了。怎么会这样呢?
随后，我便开始反思，这道题到底错在哪儿?从什么时候开始出错?
朋友见我拍脑袋想了老半天也没有答案，他又笑着揭开了谜底。
假设A+B=C，那么A+B-C=0
由于任何自然数与零的乘积都等于0，所以，通过假设，就把4和3推向了0
这个答案实在太简单了，而事业成改就貌似这样简单的一道教学题，我悟道：如果把A和B看作成就一项事业所需的人才成本基数，3和4看作企业配比的量，那么C就好比总收益。通常我们以为拥有的人才越多，效益指数就会越高，但当我们的人才朝着不同方向运动时，也就是目标不一致时，就如同“去掉了同类项”，我们得到的收益可能就是0，甚至是负数、而3和4就会变得毫无意义。这还不是问题的关键，问题的关键是，投了巨大的成本，自以为胜券在握的我们最终发现，所有的努力徒劳无功。甚至陷入成本黑洞时，我们仍然始终不肯相信，也不知道自己错在哪里，从什么时候开始出错，就像不相信在一定条件下“4=3”一样。
一日，我带着问题咨询一位做了十年成本管理的朋友：“你说，像我们这样的公司问题出在哪儿呢?”
他笑而不答，忽然问我：“4=3，你相信吗?”
稍有数学常识的人都不会相信，于是我大力摇头，一口咬定：“不信!”
朋友笑了笑，拿出笔解析给我看
已知3和4，求证4=3
证明：假设A+B=C，那么，(4A-3A)+(4B-3B)=(4C-3C)；
整理方程式，4A+4B-4C=3A+3B-3C；
朋友停顿了一下，问我是否正确，我点点头：“没错!”
朋友一笑：“别看急，请再往下看”
提取公因式，4(A+B-C)=3(A+B-C)
去掉同类项--4=3
什么
我顿时蒙了。怎么会这样呢?
随后，我便开始反思，这道题到底错在哪儿?从什么时候开始出错?
朋友见我拍脑袋想了老半天也没有答案，他又笑着揭开了谜底。
假设A+B=C，那么A+B-C=0
由于任何自然数与零的乘积都等于0，所以，通过假设，就把4和3推向了0
这个答案实在太简单了，而事业成改就貌似这样简单的一道教学题，我悟道：如果把A和B看作成就一项事业所需的人才成本基数，3和4看作企业配比的量，那么C就好比总收益。通常我们以为拥有的人才越多，效益指数就会越高，但当我们的人才朝着不同方向运动时，也就是目标不一致时，就如同“去掉了同类项”，我们得到的收益可能就是0，甚至是负数、而3和4就会变得毫无意义。这还不是问题的关键，问题的关键是，投了巨大的成本，自以为胜券在握的我们最终发现，所有的努力徒劳无功。甚至陷入成本黑洞时，我们仍然始终不肯相信，也不知道自己错在哪里，从什么时候开始出错，就像不相信在一定条件下“4=3”一样。