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当下很多购物中心都是利用代理招商公司进行运作，这样很容易发生“填鸭式”招商，而不管定位与品类组合的招商，这也导致现在购物中心同质化非常严重。
红星美凯龙的第一个商业地产项目——爱琴海，日前被爆出因“邻居”百盛生意不佳而导致经营受挫。尽管此时言成败，对于才开业不到1年的爱琴海太阳宫 店来说还为时过早，然而，在业内人士看来，靠他人吃饭总没那么踏实，而且仅凭大体量的餐饮娱乐业态还难以支撑购物中心的未来发展。
或许红星美凯龙不是第一个将触角伸到购物中心的圈外人，但是在商业地产的浑水里，抓到鱼的却没有几个，或者说抓到大鱼的没几个。
事实上，跨界购物中心早已不是什么新鲜话题，但是如何找到制胜的金钥匙，各家的修炼之路似乎还很长。
拼凑式组队
大举进攻购物中心已经成为了零售业的大潮流，前有苏宁、娃哈哈，后有红星美凯龙，不论是在人才组合，还是品牌招商上，拼凑式组队成为他们共同的特征。
但这种拼凑式组队也出现了许多不可避免的问题。首先在人才上。由于在商业地产上没有经验，大家都采用高薪挖人的方式，企图补足自己的短板。万达、茂业等企业似乎成了商业地产的黄埔军校。
以红星美凯龙为例，在外界看来，其商业地产团队大有当年皇家马德里的“超豪华阵容”，其中包括原万科集团执行副总裁袁伯银、原重庆金科地产总裁 谌俊宇、原世茂股份副总裁兼首席财务官陈汝侠、原世茂股份助理总裁贾涛等，其中特别引人注目的就是原万达集团招商总经理，现任红星商业地产副董事长张华容。
然而，这样的豪华阵容，却并不被看好。在业内人士看来，职业经理人与红星美凯龙的企业文化之间的磨合还需要一定时间，不确定性众多。如果扩张顺利，能够掩盖很多矛盾，而一旦扩张不利，出现重大挫折，潜在的矛盾和隐患就会凸显，红星美凯龙反而会被其所伤。
多年从事商业地产招商运营的于浩（化名）也向记者透露，尽管红星美凯龙有很多专业的人才，但是最后做决定的还是老板。曾经就有一个百货企业要跟红星美凯龙合作，最后因为租金、面积等各方面的因素至今仍没与决策人达成一致。
此外，于浩告诉记者，在商业地产行业挖一个人是解决不了问题的，如果真的想通过挖角走捷径，最好是挖一个团队。而当下很多购物中心都是利用代理招商公司进行运作，这样很容易发生“填鸭式”招商。
他解释说，所谓“填鸭式”招商，即以招满商尽快开业为目的，而不管定位与品类组合的招商，这也导致现在购物中心同质化非常严重。
爱琴海北京太阳宫店似乎就惨遭“填鸭式”招商，上述业内人士告诉记者，尽管北京爱琴海主打体验，但无论是服装还是餐饮，拼凑的痕迹明显，动线设 计上采用单一主动线设计，相比其他的一些购物中心多线性动线设计，具有强烈的引导性，并没有充分考虑消费者的切实需要，购物体验并不十分好。
泡沫下的新问题
高纬环球发布的2013年三季度北京零售物业市场报告显示，在宏观经济持续放缓及网购的影响下，多数零售商对品牌扩张策略都表现出谨慎的态度。
受此影响，非核心商圈的招商压力日渐明显。
“现在一线城市，例如上海空铺很多，而二三线城市已经开始过剩，例如无锡，在一条街上就有恒隆广场、苏宁等多个购物中心，同质化很严重，相互竞 争非常激烈。恒隆零售方面目前亏损还比较严重。而品牌商在当下经济不好的情况下都在谨慎扩张，招商确实很难做。”作为某购物中心招商经理的肖林（化名）向 记者抱怨道。
与万达广场广场不同，肖林与他的团队采取了轻百货、重餐饮的策略，引入了一些快时尚品牌和万达没有的一些中高端品牌，同时在餐饮娱乐上加大比 重。在肖林的项目中，项目百货约占面积2000平方米，而餐饮（包括咖啡等轻餐饮）则占到了8000平方米，散落在各个楼层。当然，他也承认不会真正实现 去百货化。
于浩也表示，长期来看百货依旧是购物中心中最赚钱的，目前普遍认为的百货、餐饮、休闲业态的5：3：2的比例在实际应用中并不固定，越靠近市中心或商业中心往往百货零售的比重越大。
而像爱琴海这样以扩大餐饮娱乐比重的，在业内人士看来看来已经不能称为完整意义上的购物中心，更像餐饮娱乐城。这似乎并不符合其购物中心的定位。
那么，在爱琴海购物中心紧靠百盛的情况下，到底能不能引入百货呢？
在于浩看来，其实靠近百盛与其引入百货并没有什么冲突。例如上海淮海路上的百盛与巴黎春天百货，两家门对门，虽然客群有所重合，但是无论是产品 牌结构还是业态比例都有所不同。“百盛走中高端的潮流路线，而巴黎春天则定位中端，二者的发展都不错。所以，爱琴海完全可以拿出1/3的体量引入新的百货 来激活商圈。”于浩向记者分析道。
未来空间有多大？
虽然竞争激烈，在招商一线的肖林和于浩都表示，找准自己的定位，未来还是有发展空间的。
对此，金源新燕莎MALL总经理王丽华也表示，购物中心要转变习惯当“房东”的观念，不能只看租金不看品牌销售额，而要通过监控品牌商销售数据，实行末位淘汰制，将商场品牌组合与调整纳入常态化管理。
同时，从目前来看，购物中心都正在逐步朝着社交中心转变。据上海商业信息中心数据显示，2013年上海重点监测的购物中心餐饮、文娱类销售额比 重合计达到23.8%，同比增长1.2个百分点，销售额占比分别达到11.9%和11.2%，较总体水平高出5.7和5.0个百分点。
找准定位仍然是第一基本点。定位随着消费者的需求发生改变后，品牌结构和业态组合也要随之调整。
“一个购物中心的规划定位其实是在拿地之前。”相关业内人士向记者坦言，“找准定位定规划，然后所有的工程、招商其实都是按照定位规划的执行，而当前很多购物中心却把流程弄反了。”
另一方面，“要让你的商户了解自己的邻居”，于浩强调，只有这样才能在招商、经营过程中打好配合，形成整体效应。所以，近期兴起的品牌组合店也越来越受到消费者的欢迎，其中以香港的I.T最为出名。
此外，快时尚品牌也在进行着更新换代，肖林也表示，从收集的数据来看，前几年备受推崇的传统的快时尚品牌，例如Zara、H&M实际上在二三线并不那么受欢迎。而近期出现的衣恋旗下的快时尚品牌SPAO、百丽的Map品牌集合店也开始展现出不错的生命力。
以上海第一家SPAO为例，开业当天吸引着总计1.29万名消费者，首月销售额突破1600万元。这样给购物中心更多的选择。
郭增利也表示，“购物中心重视并引进多品牌集合店未来是一个大趋势。”购物中心引入多品牌集合店，能够拉小与百货店在品牌丰富度上的差距。同时，顾客在逛多品牌集合店时，平均逗留时间要比单品牌店高出3倍。
在奔向购物中心的路上，想要到达终点总会有波折，至于谁先谁后，最终由市场来试炼。
红星美凯龙的第一个商业地产项目——爱琴海，日前被爆出因“邻居”百盛生意不佳而导致经营受挫。尽管此时言成败，对于才开业不到1年的爱琴海太阳宫 店来说还为时过早，然而，在业内人士看来，靠他人吃饭总没那么踏实，而且仅凭大体量的餐饮娱乐业态还难以支撑购物中心的未来发展。
或许红星美凯龙不是第一个将触角伸到购物中心的圈外人，但是在商业地产的浑水里，抓到鱼的却没有几个，或者说抓到大鱼的没几个。
事实上，跨界购物中心早已不是什么新鲜话题，但是如何找到制胜的金钥匙，各家的修炼之路似乎还很长。
拼凑式组队
大举进攻购物中心已经成为了零售业的大潮流，前有苏宁、娃哈哈，后有红星美凯龙，不论是在人才组合，还是品牌招商上，拼凑式组队成为他们共同的特征。
但这种拼凑式组队也出现了许多不可避免的问题。首先在人才上。由于在商业地产上没有经验，大家都采用高薪挖人的方式，企图补足自己的短板。万达、茂业等企业似乎成了商业地产的黄埔军校。
以红星美凯龙为例，在外界看来，其商业地产团队大有当年皇家马德里的“超豪华阵容”，其中包括原万科集团执行副总裁袁伯银、原重庆金科地产总裁 谌俊宇、原世茂股份副总裁兼首席财务官陈汝侠、原世茂股份助理总裁贾涛等，其中特别引人注目的就是原万达集团招商总经理，现任红星商业地产副董事长张华容。
然而，这样的豪华阵容，却并不被看好。在业内人士看来，职业经理人与红星美凯龙的企业文化之间的磨合还需要一定时间，不确定性众多。如果扩张顺利，能够掩盖很多矛盾，而一旦扩张不利，出现重大挫折，潜在的矛盾和隐患就会凸显，红星美凯龙反而会被其所伤。
多年从事商业地产招商运营的于浩（化名）也向记者透露，尽管红星美凯龙有很多专业的人才，但是最后做决定的还是老板。曾经就有一个百货企业要跟红星美凯龙合作，最后因为租金、面积等各方面的因素至今仍没与决策人达成一致。
此外，于浩告诉记者，在商业地产行业挖一个人是解决不了问题的，如果真的想通过挖角走捷径，最好是挖一个团队。而当下很多购物中心都是利用代理招商公司进行运作，这样很容易发生“填鸭式”招商。
他解释说，所谓“填鸭式”招商，即以招满商尽快开业为目的，而不管定位与品类组合的招商，这也导致现在购物中心同质化非常严重。
爱琴海北京太阳宫店似乎就惨遭“填鸭式”招商，上述业内人士告诉记者，尽管北京爱琴海主打体验，但无论是服装还是餐饮，拼凑的痕迹明显，动线设 计上采用单一主动线设计，相比其他的一些购物中心多线性动线设计，具有强烈的引导性，并没有充分考虑消费者的切实需要，购物体验并不十分好。
泡沫下的新问题
高纬环球发布的2013年三季度北京零售物业市场报告显示，在宏观经济持续放缓及网购的影响下，多数零售商对品牌扩张策略都表现出谨慎的态度。
受此影响，非核心商圈的招商压力日渐明显。
“现在一线城市，例如上海空铺很多，而二三线城市已经开始过剩，例如无锡，在一条街上就有恒隆广场、苏宁等多个购物中心，同质化很严重，相互竞 争非常激烈。恒隆零售方面目前亏损还比较严重。而品牌商在当下经济不好的情况下都在谨慎扩张，招商确实很难做。”作为某购物中心招商经理的肖林（化名）向 记者抱怨道。
与万达广场广场不同，肖林与他的团队采取了轻百货、重餐饮的策略，引入了一些快时尚品牌和万达没有的一些中高端品牌，同时在餐饮娱乐上加大比 重。在肖林的项目中，项目百货约占面积2000平方米，而餐饮（包括咖啡等轻餐饮）则占到了8000平方米，散落在各个楼层。当然，他也承认不会真正实现 去百货化。
于浩也表示，长期来看百货依旧是购物中心中最赚钱的，目前普遍认为的百货、餐饮、休闲业态的5：3：2的比例在实际应用中并不固定，越靠近市中心或商业中心往往百货零售的比重越大。
而像爱琴海这样以扩大餐饮娱乐比重的，在业内人士看来看来已经不能称为完整意义上的购物中心，更像餐饮娱乐城。这似乎并不符合其购物中心的定位。
那么，在爱琴海购物中心紧靠百盛的情况下，到底能不能引入百货呢？
在于浩看来，其实靠近百盛与其引入百货并没有什么冲突。例如上海淮海路上的百盛与巴黎春天百货，两家门对门，虽然客群有所重合，但是无论是产品 牌结构还是业态比例都有所不同。“百盛走中高端的潮流路线，而巴黎春天则定位中端，二者的发展都不错。所以，爱琴海完全可以拿出1/3的体量引入新的百货 来激活商圈。”于浩向记者分析道。
未来空间有多大？
虽然竞争激烈，在招商一线的肖林和于浩都表示，找准自己的定位，未来还是有发展空间的。
对此，金源新燕莎MALL总经理王丽华也表示，购物中心要转变习惯当“房东”的观念，不能只看租金不看品牌销售额，而要通过监控品牌商销售数据，实行末位淘汰制，将商场品牌组合与调整纳入常态化管理。
同时，从目前来看，购物中心都正在逐步朝着社交中心转变。据上海商业信息中心数据显示，2013年上海重点监测的购物中心餐饮、文娱类销售额比 重合计达到23.8%，同比增长1.2个百分点，销售额占比分别达到11.9%和11.2%，较总体水平高出5.7和5.0个百分点。
找准定位仍然是第一基本点。定位随着消费者的需求发生改变后，品牌结构和业态组合也要随之调整。
“一个购物中心的规划定位其实是在拿地之前。”相关业内人士向记者坦言，“找准定位定规划，然后所有的工程、招商其实都是按照定位规划的执行，而当前很多购物中心却把流程弄反了。”
另一方面，“要让你的商户了解自己的邻居”，于浩强调，只有这样才能在招商、经营过程中打好配合，形成整体效应。所以，近期兴起的品牌组合店也越来越受到消费者的欢迎，其中以香港的I.T最为出名。
此外，快时尚品牌也在进行着更新换代，肖林也表示，从收集的数据来看，前几年备受推崇的传统的快时尚品牌，例如Zara、H&M实际上在二三线并不那么受欢迎。而近期出现的衣恋旗下的快时尚品牌SPAO、百丽的Map品牌集合店也开始展现出不错的生命力。
以上海第一家SPAO为例，开业当天吸引着总计1.29万名消费者，首月销售额突破1600万元。这样给购物中心更多的选择。
郭增利也表示，“购物中心重视并引进多品牌集合店未来是一个大趋势。”购物中心引入多品牌集合店，能够拉小与百货店在品牌丰富度上的差距。同时，顾客在逛多品牌集合店时，平均逗留时间要比单品牌店高出3倍。
在奔向购物中心的路上，想要到达终点总会有波折，至于谁先谁后，最终由市场来试炼。