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6月25日，如家连锁酒店集团CEO孙坚匆匆飞往纽约。出发前一天，他还在大连，带着一群加盟商参观刚落成的新莫泰168酒店。
纽约是一次紧张的释疑之行。这家纳斯达克上市公司此前发布了第一季度财报，亏损达到1.03亿元人民币，而去年同期它还盈利3200多万元。
孙坚在纽约的日程一直排到7月中旬。最初的一周，他每天要开十个会，见大把的投资人，还要举行路演，他要向华尔街解释如家的现状和未来。
这是如家成立以来，首次面临如此糟糕的数字。
孙坚认为这个结果并不出乎意料。这笔亏损中的一半，约5320万元来自莫泰品牌的直接亏损，“剩下的5000万中有3000万来自于收购莫泰所支付的利息。”孙坚对《第一财经周刊》强调说。如家去年5月对莫泰的收购及其后的整合，牵扯了如家大部分的资源和精力，也直接导致了此次巨亏。
对于如家来说，收购莫泰是一个为未来布局的决定。莫泰是一个拥有144家直营店、137家特许经营店的大家伙，当时由于过快扩张引起的管理混乱正面临连续亏损。但这样的规模对于竞争集团中的任何一家都是具有吸引力的。中国的经济型酒店行业在过去的几年里，一直处于快速增长阶段。酒店数量已经从2005年的522家上涨至2011年年末的7314家，八大酒店集团在行业里的集中度从33%达到70%。
如家也被这个快速增长的市场裹挟着向前走，通过不断地并购和扩大市场份额来满足投资人的胃口。如家在谈判桌上坚持了半年时间，相继PK掉了锦江之星、7天、汉庭、宜必思等竞争对手，最终才在去年5月以4.7亿美元的价格拿下莫泰。这也让如家最终成了经济型酒店行业里不容撼动的老大—它的酒店数量突破1000家，把第二名7天酒店集团甩在身后。对于资本市场来说，这是一个正向激励。在成交之后10分钟，孙坚就迫不及待地走进了发布会现场，向媒体宣布了这一消息。
但有关泡沫破裂的担忧也一直不绝于耳。“实际上不是我们要去扩张，是市场推着我们在走。”7天连锁酒店集团联席董事长郑南雁告诉《第一财经周刊》，“这些店总要开的，只是挂谁家招牌的问题。”
随着一二线市场的逐渐饱和，这个行业的未来呈现出两个方向：推出升级产品，到三线以下城市去。盈蝶酒店管理咨询有限公司CEO胡升阳对《第一财经周刊》说：“莫泰被收购之后，意味着中国经济型酒店业靠规模来讲故事的时代结束了，整个市场将不断走向细分，接下来应该开始讲效益的故事了。”
孙坚希望用18到24个月的时间，把莫泰打造为一个更高端的品牌，这是产品升级的一个方向，同时也可以利用这一品牌继续扩张。
但对于如家来说，这一切都要等到完成对莫泰的整合之后才能成立。
整合莫泰的过程并非预想中的那样顺利。
2011年十·一长假刚过，如家正式入主莫泰。在一次会议上，孙坚向所有人承诺，将保留莫泰的老员工。陆炳富仍然继续担任莫泰CEO一职，但接近他的人士对《第一财经周刊》说，陆其实只负责一些过渡性工作，真正的实权掌握在莫泰副总裁高厚生手中—他此前是如家山东大区经理。
如家进入莫泰后，首先做了几件事。员工关爱工程是其中一项。过去，莫泰的员工宿舍拥挤狭小，如家便在每个酒店内辟出了几个房间改做员工宿舍，员工的餐饮也比以往更加标准化，还成立了员工之家。
与此同时，莫泰从10月起全面推行“新标准”。这个标准在很大程度上借鉴了如家快捷品牌的管理标准，事无巨细，甚至规定了茶杯消毒池要标注上刻度，以便控制消毒水浓度。标准一直是如家引以为傲的资本。在业内，如家所创立的微观管理规范一直被认为是行业标杆。
但很快，莫泰内部就出现了一系列矛盾。
莫泰是大店，它的单店房量几乎都在200间到300间，甚至还有几间大店达到400间到500间的规模，而如家快捷酒店的房量一般只有120间左右。如家的一些新规范在莫泰遭遇了一些匹配问题。
李颦是莫泰上海一家店的店长，也是莫泰最早一批员工之一。新规范执行之后，她发现前台出现了超负荷运转的现象。比如，过去洗衣服务流程是由打扫房间的服务员收取之后统一交给洗衣公司；而现在则变成，服务员收取衣物后汇总到前台，由前台完成对洗衣公司的交接。类似的状况还有很多，由于房量较大，莫泰前台开始忙不过来。李颦曾经多次试图向集团反映，但得到的答复是：“我们如家做得过来，你们为什么做不过来？”
纽约是一次紧张的释疑之行。这家纳斯达克上市公司此前发布了第一季度财报，亏损达到1.03亿元人民币，而去年同期它还盈利3200多万元。
孙坚在纽约的日程一直排到7月中旬。最初的一周，他每天要开十个会，见大把的投资人，还要举行路演，他要向华尔街解释如家的现状和未来。
这是如家成立以来，首次面临如此糟糕的数字。
孙坚认为这个结果并不出乎意料。这笔亏损中的一半，约5320万元来自莫泰品牌的直接亏损，“剩下的5000万中有3000万来自于收购莫泰所支付的利息。”孙坚对《第一财经周刊》强调说。如家去年5月对莫泰的收购及其后的整合，牵扯了如家大部分的资源和精力，也直接导致了此次巨亏。
对于如家来说，收购莫泰是一个为未来布局的决定。莫泰是一个拥有144家直营店、137家特许经营店的大家伙，当时由于过快扩张引起的管理混乱正面临连续亏损。但这样的规模对于竞争集团中的任何一家都是具有吸引力的。中国的经济型酒店行业在过去的几年里，一直处于快速增长阶段。酒店数量已经从2005年的522家上涨至2011年年末的7314家，八大酒店集团在行业里的集中度从33%达到70%。
如家也被这个快速增长的市场裹挟着向前走，通过不断地并购和扩大市场份额来满足投资人的胃口。如家在谈判桌上坚持了半年时间，相继PK掉了锦江之星、7天、汉庭、宜必思等竞争对手，最终才在去年5月以4.7亿美元的价格拿下莫泰。这也让如家最终成了经济型酒店行业里不容撼动的老大—它的酒店数量突破1000家，把第二名7天酒店集团甩在身后。对于资本市场来说，这是一个正向激励。在成交之后10分钟，孙坚就迫不及待地走进了发布会现场，向媒体宣布了这一消息。
但有关泡沫破裂的担忧也一直不绝于耳。“实际上不是我们要去扩张，是市场推着我们在走。”7天连锁酒店集团联席董事长郑南雁告诉《第一财经周刊》，“这些店总要开的，只是挂谁家招牌的问题。”
随着一二线市场的逐渐饱和，这个行业的未来呈现出两个方向：推出升级产品，到三线以下城市去。盈蝶酒店管理咨询有限公司CEO胡升阳对《第一财经周刊》说：“莫泰被收购之后，意味着中国经济型酒店业靠规模来讲故事的时代结束了，整个市场将不断走向细分，接下来应该开始讲效益的故事了。”
孙坚希望用18到24个月的时间，把莫泰打造为一个更高端的品牌，这是产品升级的一个方向，同时也可以利用这一品牌继续扩张。
但对于如家来说，这一切都要等到完成对莫泰的整合之后才能成立。
整合莫泰的过程并非预想中的那样顺利。
2011年十·一长假刚过，如家正式入主莫泰。在一次会议上，孙坚向所有人承诺，将保留莫泰的老员工。陆炳富仍然继续担任莫泰CEO一职，但接近他的人士对《第一财经周刊》说，陆其实只负责一些过渡性工作，真正的实权掌握在莫泰副总裁高厚生手中—他此前是如家山东大区经理。
如家进入莫泰后，首先做了几件事。员工关爱工程是其中一项。过去，莫泰的员工宿舍拥挤狭小，如家便在每个酒店内辟出了几个房间改做员工宿舍，员工的餐饮也比以往更加标准化，还成立了员工之家。
与此同时，莫泰从10月起全面推行“新标准”。这个标准在很大程度上借鉴了如家快捷品牌的管理标准，事无巨细，甚至规定了茶杯消毒池要标注上刻度，以便控制消毒水浓度。标准一直是如家引以为傲的资本。在业内，如家所创立的微观管理规范一直被认为是行业标杆。
但很快，莫泰内部就出现了一系列矛盾。
莫泰是大店，它的单店房量几乎都在200间到300间，甚至还有几间大店达到400间到500间的规模，而如家快捷酒店的房量一般只有120间左右。如家的一些新规范在莫泰遭遇了一些匹配问题。
李颦是莫泰上海一家店的店长，也是莫泰最早一批员工之一。新规范执行之后，她发现前台出现了超负荷运转的现象。比如，过去洗衣服务流程是由打扫房间的服务员收取之后统一交给洗衣公司；而现在则变成，服务员收取衣物后汇总到前台，由前台完成对洗衣公司的交接。类似的状况还有很多，由于房量较大，莫泰前台开始忙不过来。李颦曾经多次试图向集团反映，但得到的答复是：“我们如家做得过来，你们为什么做不过来？”