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能不能通过各种措施使得企业运作效率提高，这是兼并成功和失败的关键标志。
其实，金盛集团在收购兼并重组中所面临的这一系列难题并不是偶然的，是企业从内向型发展转为外向型发展所必须经历的过程。通过兼并向外向型发展的企业与内向型成长的企业相比，所需要的人才和技能是有很大区别的，集团的管理模式也需要进行大量调整。兼并发展的核心在于兼并后企业能够获取比兼并前更大的利润，因此，能不能通过各种措施使得企业运作效率提高，这是兼并成功和失败的关键标志。
从目前金盛公司兼并后的情况看来，生产部面临的问题是管理风格和工作方式差距大，沟通困难；工程部遇到的问题是先进的设备不会使用，培训效果差；采购部遇到是设备和备件信息慢，反应不及时；运输部遇到的是业务变更获取信息不及时的问题；人力资源遇到的是业务和人事信息反馈慢的问题；财务和企业管理部遇到管控不下去、企业业绩下滑的问题。
其实，以上种种问题本质上可以聚焦为三个方面：
＊ 企业文化、管理风格、沟通方式区别很大，改变起来很慢、效率很低，总体感觉新购并企业里的人员素质较低；
＊ 集团的业务运作系统不能有效地深入到新购并的企业里，包括人力资源、财务不能有效控制、信息系统不能集成；
＊ 集团的监控手段不能有效地发挥作用。
通过对案例的分析，笔者认为造成这些问题的根本原因可以总结为：兼并心态急躁、急于求成；业务系统不能有效延伸；集团管控手段需要改变。
首先，我们来分析“兼并心态急躁、急于求成”。企业通过购并能够迅速“壮大”，但是，仅仅是规模上的壮大，新购并的企业并没有真正融合到集团中，也就是说并没有与集团协同起来。集团自己原来的分子公司，从小到大花了相对很长的时间，集团和分子公司之间的领导非常熟悉，工作方法、业务流程都很了解，易于沟通。而新购并的企业则是在很短的时间内进入到集团管理范围之内的，集团与新企业之间的人员不熟悉，工作方法、业务流程不同，沟通成本非常高，这就造成一种“学习慢，不协同”的现象。
对于购并来讲，要在集团企业内达到协同，需要有妥善的计划和行动，还需要一定的时间，需要花费高层领导很多沟通的时间和精力，各个业务部门也需要对应进行沟通、培训和指导，尽快使双方达到一致的语言和工作方法，还需要克服一些购并后的企业文化和感情上的负面影响。
其次，对于“业务系统不能有效延伸”这一点来说，是对集团整合和吸纳能力的重大考验。各个业务线的管理流程和规则是否能够迅速在新购并的企业里复制，是集团管理能力的试金石。各个业务部门的工作流程、工作方法、工作制度、工作守则、质量标准等必须具备可复制性，如果不能达到复制要求或者在新公司中实施具有难以克服的困难，轻则磨合期大大延长，重则要做大量的流程优化和管理调整方面的工作。特别是信息系统，它是企业管理的神经系统，对成功兼并发挥着重要的作用。如果信息系统不能快速、有效地延伸到新公司，那么管理人员就会无所依据，盲目或者凭感觉进行管理和决策。
最后，对于要达到不同目的的兼并企业及处于不同阶段的企业来说，需要认真调整自身的集团管控手段。对于仅仅用于生产规模扩大，比如金盛集团并购独立的煤矿，则可按照同类煤矿进行参照管理，规模扩充后需要的其他资源可以利用集团的公用设施。对于具有多种资源或者目的的企业兼并来讲，则相对要复杂，例如不仅有生产，还有货场、车队等资源需要管理，这些可以通过分而治之或者分段整合，分别与集团原有的资源集中，进行一致化管理。而对于具有特殊能力的企业来讲，兼并则更具有挑战性。通常是集团自身也需要重大的调整，以适应新的力量及资源的导入。具有良好的兼并能力是集团企业必须具备的核心能力之一，集团公司不仅要积累经验还要引进人才，迅速提高兼并的技能。
对于金盛集团来讲，实施于新并购的企业的管控手段，由于缺乏历史上累积起来的有效沟通经验，显然不能与集团内部成长起来的企业同样看待，必须有所区别。无论是采取换人、持续培训，还是全面培训、轮岗等手段，都必须有预先的工作准备或者资源储备，才能有效地对新并购的企业进行整合和协同运作。
集团各个专业部门需要积极总结经验，对于并购活动更加重视，不仅在购并之前要进行更深入的了解，重要的是对各个业务专业系统的延伸、控制和整合能力进行积累，特别是IT系统更应该快速地整合和对接，帮助管理层快速、准确地获取有效的管理和决策信息。对于被兼并公司的人员进行全面的培训，关键岗位的管理人员和重要的技术人员可以和集团原有公司的对应岗位人员进行轮岗培训，使其迅速理解集团的企业文化、适应新的管理风格。实现完美的联姻需要一定的时间进行磨合及有效的沟通，通过充分的事先准备及事后采取有效的方法，以达到缩短磨合时间、降低沟通成本、早出效益的目的。
总之，集团企业需要对兼并活动具有良好的心态和预期，对兼并后的整合达到协同需要具有妥善的方案；集团的业务系统要具有广泛的可复制性，能够在兼并的企业里得到有效延伸；根据不同目标的并购要采用不同的管控方法，这些都是集团企业能否成功实施兼并重组的关键。
其实，金盛集团在收购兼并重组中所面临的这一系列难题并不是偶然的，是企业从内向型发展转为外向型发展所必须经历的过程。通过兼并向外向型发展的企业与内向型成长的企业相比，所需要的人才和技能是有很大区别的，集团的管理模式也需要进行大量调整。兼并发展的核心在于兼并后企业能够获取比兼并前更大的利润，因此，能不能通过各种措施使得企业运作效率提高，这是兼并成功和失败的关键标志。
从目前金盛公司兼并后的情况看来，生产部面临的问题是管理风格和工作方式差距大，沟通困难；工程部遇到的问题是先进的设备不会使用，培训效果差；采购部遇到是设备和备件信息慢，反应不及时；运输部遇到的是业务变更获取信息不及时的问题；人力资源遇到的是业务和人事信息反馈慢的问题；财务和企业管理部遇到管控不下去、企业业绩下滑的问题。
其实，以上种种问题本质上可以聚焦为三个方面：
＊ 企业文化、管理风格、沟通方式区别很大，改变起来很慢、效率很低，总体感觉新购并企业里的人员素质较低；
＊ 集团的业务运作系统不能有效地深入到新购并的企业里，包括人力资源、财务不能有效控制、信息系统不能集成；
＊ 集团的监控手段不能有效地发挥作用。
通过对案例的分析，笔者认为造成这些问题的根本原因可以总结为：兼并心态急躁、急于求成；业务系统不能有效延伸；集团管控手段需要改变。
首先，我们来分析“兼并心态急躁、急于求成”。企业通过购并能够迅速“壮大”，但是，仅仅是规模上的壮大，新购并的企业并没有真正融合到集团中，也就是说并没有与集团协同起来。集团自己原来的分子公司，从小到大花了相对很长的时间，集团和分子公司之间的领导非常熟悉，工作方法、业务流程都很了解，易于沟通。而新购并的企业则是在很短的时间内进入到集团管理范围之内的，集团与新企业之间的人员不熟悉，工作方法、业务流程不同，沟通成本非常高，这就造成一种“学习慢，不协同”的现象。
对于购并来讲，要在集团企业内达到协同，需要有妥善的计划和行动，还需要一定的时间，需要花费高层领导很多沟通的时间和精力，各个业务部门也需要对应进行沟通、培训和指导，尽快使双方达到一致的语言和工作方法，还需要克服一些购并后的企业文化和感情上的负面影响。
其次，对于“业务系统不能有效延伸”这一点来说，是对集团整合和吸纳能力的重大考验。各个业务线的管理流程和规则是否能够迅速在新购并的企业里复制，是集团管理能力的试金石。各个业务部门的工作流程、工作方法、工作制度、工作守则、质量标准等必须具备可复制性，如果不能达到复制要求或者在新公司中实施具有难以克服的困难，轻则磨合期大大延长，重则要做大量的流程优化和管理调整方面的工作。特别是信息系统，它是企业管理的神经系统，对成功兼并发挥着重要的作用。如果信息系统不能快速、有效地延伸到新公司，那么管理人员就会无所依据，盲目或者凭感觉进行管理和决策。
最后，对于要达到不同目的的兼并企业及处于不同阶段的企业来说，需要认真调整自身的集团管控手段。对于仅仅用于生产规模扩大，比如金盛集团并购独立的煤矿，则可按照同类煤矿进行参照管理，规模扩充后需要的其他资源可以利用集团的公用设施。对于具有多种资源或者目的的企业兼并来讲，则相对要复杂，例如不仅有生产，还有货场、车队等资源需要管理，这些可以通过分而治之或者分段整合，分别与集团原有的资源集中，进行一致化管理。而对于具有特殊能力的企业来讲，兼并则更具有挑战性。通常是集团自身也需要重大的调整，以适应新的力量及资源的导入。具有良好的兼并能力是集团企业必须具备的核心能力之一，集团公司不仅要积累经验还要引进人才，迅速提高兼并的技能。
对于金盛集团来讲，实施于新并购的企业的管控手段，由于缺乏历史上累积起来的有效沟通经验，显然不能与集团内部成长起来的企业同样看待，必须有所区别。无论是采取换人、持续培训，还是全面培训、轮岗等手段，都必须有预先的工作准备或者资源储备，才能有效地对新并购的企业进行整合和协同运作。
集团各个专业部门需要积极总结经验，对于并购活动更加重视，不仅在购并之前要进行更深入的了解，重要的是对各个业务专业系统的延伸、控制和整合能力进行积累，特别是IT系统更应该快速地整合和对接，帮助管理层快速、准确地获取有效的管理和决策信息。对于被兼并公司的人员进行全面的培训，关键岗位的管理人员和重要的技术人员可以和集团原有公司的对应岗位人员进行轮岗培训，使其迅速理解集团的企业文化、适应新的管理风格。实现完美的联姻需要一定的时间进行磨合及有效的沟通，通过充分的事先准备及事后采取有效的方法，以达到缩短磨合时间、降低沟通成本、早出效益的目的。
总之，集团企业需要对兼并活动具有良好的心态和预期，对兼并后的整合达到协同需要具有妥善的方案；集团的业务系统要具有广泛的可复制性，能够在兼并的企业里得到有效延伸；根据不同目标的并购要采用不同的管控方法，这些都是集团企业能否成功实施兼并重组的关键。