同时，华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。这些，是许多企业无法做到的，即便想做到，也只能蜻蜓点水，无法真正坚持下来。难怪这些想通过华为的成功做管理体验的企业家直言：华为，我们学不了、学不会，真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。
　　企业的管理体验需要不断提炼、不断总结，精心筛选，从而根据企業实际找到解决问题的方案；由粗及细、由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。因为管理体验是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得进步，把握未来。
　　前有车后有辙看齐标杆
　　说到管理体验优秀的企业，也总免不了谈及“星巴克”、“宜家”、“海底捞”。其实，除了这些企业之外，越来越多的企业因重视管理体验而受益，并在市场上快速崛起，并成为所在行业的“新标杆”，为同行所传道、所效仿。由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比，管理体验拥有更广阔的操作空间。国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己管理体验的标杆；中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。而在比照标杆企业的管理体验中，有几点应该引起企业的重视，第一，比较目标：一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规模不一定同自己的企业相似，但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。另外，在实际应用中，企业必须将管理体验方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费者需求的目的。第三，中国企业在实施管理体验中应注重全方位的过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准。多方面资源的整合运用，可以使参训领导、管理者甚至普通员工变成具有敏锐洞察力、标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。
　　通过学习管理体验操作的案例，将管理体验深化到专项管理体验、基层文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中，以确保员工对理论转化为实践的方法能够全面地理解、重点运用，对任何管理改善工作可以掌握操作能力，并对企业精细化运动之中的全员创标思想有充分的认识，为企业全面能力塑造创造条件。
　　让坚持尝试成为习惯
　　每一种管理理念的产生，都创造出了不俗的成绩，然后再整理成理念。我们学习管理理念，就是要再把它转化为现实的工作方法，再为企业和管理创造经济或社会价值。而这些成熟的管理体验和经验，在被一些企业学习、引入或借鉴、导入后，如果没有坚持和实践精神，尽管我们学习了很多的管理理论，但在企业工作中是不会见到多少成效的。
　　GE的管理体验就是一个非常简单而且有效的习惯过程：几个跨职能或不同级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的突出问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对这些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。在此之后，他们定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果，而不是扯皮、反复搁置。通过GE案例，我们知道企业管理的体验是一个循序渐进的过程，即，“引入——认知——感受——改变”，然后收获你的变革成果。为了规范行为，最初需要进行组织、监督、检查，不能有放松，时间久了也就形成了习惯。当然，如果坚持得不好，也就会从一开始就养成了坏习惯，再改起来就难了。有的企业为了使这种新的管理体验落到实处，自动把评估结果与薪酬待遇等挂钩，强制性地规范了大家的行为，而不是自觉自愿的行为，久而久之，这种坚持也就会形成习惯，却并不一定是“好习惯”。
　　总之，企业的管理体验涉及到结构再造和人心的再造，是企业变革必须解决的重要问题，这是一场充满智慧的搏弈。前者牵涉到企业的部门、流程、人员、分配方式等等的变动，后者牵涉到人的习惯、观念的改变，它需要审时度势地把握人心，循循善诱地改变习惯，恰如其分地利益刺激，切忌浅尝辄止。
　　（完）