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[ 面对接近饱和的国际市场，各大饮料生产商近来纷纷加大力量，开发需求量激增的中国。目前已形成了品牌集中度高、市场竞争激烈的市场格局。此时，这些巨头纷纷进一步加大扩张速度，中国似乎成为他们的“决战地”。]
乐天：攻占中国市场
2007注定是一个充满火药味的竞争年。饮料业，国外商家觊觎已久。投资总额为3000万美元的乐天（中国）投资有限公司近日成立，以此为核心，乐天集团全面启动中国发展战略。
乐天集团有关人士表示，新公司将负责集团在中国境内的全部食品饮料业务，期望成为食品饮料领域的领军企业，预计在中国国内食品销售额在2011年达到人民币约37.5亿元，2016年销售额增长到人民币约83.3亿元。
乐天集团是韩国排名前五位的食品、饮料、流通和百货巨头。目前乐天在韩国有44个公司，日本有19个公司。此次成立的乐天（中国）投资有限公司是乐天在中国成立的第一家全独资公司。乐天集团有关负责人表示，成立这个公司的目的，在于集团计划以中日韩三国的三角网络为基础，加强全球化经营的规模。“继韩国和日本之后，在中国也要制造一个乐天集团。”这位负责人说。
在具体实施上，乐天将在食品方面巩固综合制果领域的地位，首先追加饼干的生产点，然后分别增加口香糖，巧克力糖等生产线。目前人气较旺的是木糖醇口香糖，乐天在中国的口香糖市场占有率目前位居第二。
乐天集团副总裁辛东彬在举行记者会时表示：“国内食品企业中，没有三星、现代和LG那样的全球性品牌。继韩国和日本后，将全面进军中国，将‘乐天’打造成三星那样的全球性品牌。到2016年我们将在中国占据食品领域的第一位。”他还表示：“我们将在中国潜在增长力高的地方成立食品控股公司，不仅在生产方面，还要在投资和并购方面积极发展。”之前，乐天制果和乐天七星饮料等个别子公司在中国当地成立了生产工厂，而此次乐天集团成立了汇集各子公司的控股公司。
据悉，乐天为实现“再造一个乐天”的战略，不仅在食品领域谋求发展，还计划分别在流通领域设立百货店投资有限公司以及化工领域设立石化有限公司。两个领域的新公司都将像乐天投资有限公司一样独立负责从研发到生产，销售和投资等方面的工作。
辛东彬说：“乐天百货商店一号店将于明年在北京开张，目前正在计划开二号店。我们还在研究在中国建设主题公园的方案。”他还阐述了继中国后，陆续向越南、印度、俄罗斯进行投资的计划。
达能：中国并购之道
与此同时，世界食品巨头达能又宣布，将以新的方式与蒙牛牵手，由此，拉开了抢滩市场的大幕。
根据双方的协议，蒙牛和达能合资成立的酸奶合资公司，注册资金为1亿美元，预计总投资规模将达到16亿元人民币，其中蒙牛集团控股51％，达能公司持股49％。据了解，在合资公司生产的产品中，蒙牛和达能的两个品牌都会存在，两家旗下的子品牌也会继续生产。而之前在达能和光明的合资公司中，达能只负责提供品牌和配方，市场上标注“达能”品牌的乳产品全部由光明生产，并不拥有相关业务的生产线。因此，二者之间更多的只是资本层面的合作。
纵观达能进入中国以来开疆拓土的历程，不难发现，它的并购对象始终围绕着它自身的主业，从纯净水、果汁饮料、饼干到乳品；而并购方式则从开始的产品输入和直接建厂，演变为了收购细分市场龙头企业。种种变化无一不再说明，达能作为世界食品饮料业巨头对于中国战略地位的重视程度，同时也让我们察觉到长于资本运作的达能，其中国并购之道的一些秘密。
虽然引入外资的饮品企业数目众多，方式和结果却千差万别。对于达能而言，它对娃哈哈、乐百氏、益力饮用水、光明、汇源、蒙牛等企业，先后采用的渗透方式就有所不同，参与投资娃哈哈，控股乐百氏，全资拥有益力饮用水，参股光明，并将品牌交给其运作，达能同3家机构投资者共同持有中国汇源35％的股权，其中达能占有22.18％的股权。如今牵手蒙牛也反映出达能与光明的关系出现缝隙。但中国乳品行业巨大的行业空间和光明前景，即使只是与几大行业龙头合作生产，也同样能带来丰厚的回报。而且，左拥光明，右抱蒙牛，暗牵伊利，这样做既可以维持乳业三巨头的战略均势，也能进一步推动三巨头竞争战略趋同和产品同质的趋势。这样一来，达能挟强大的资本优势和国际化运营网络，将占据中国乳业中枢。
前景扑朔迷离
饮品行业在我国较早市场化，但地缘垄断和市场区隔相当严重，外资无法直接介入或直接介入的成本很高，而本土饮品企业的资产、资本和业务结构以并购的方式进入比较容易，因此通过收购是实现外资中国战略意图的最佳方式。
在资产、资本和业务结构方面，与其他制造业相比，饮品行业有一个突出特征——营运资产规模大于固定资产规模，这一特征有两个重要的经济含义：一是饮品企业的盈亏平衡点较低，净利润随销售量的波动不会太大，营运资产管理是饮品企业提升绩效的重头戏，从材料采购到生产再到出货的周转速度关系到企业的生存；二是饮品投资进入和退出壁垒相对较低，这意味着潜在进入者众多，容易形成地方品牌割据的格局，竞争激烈而无序。19世纪90年代本土饮品企业如雨后春笋般成长的局面，以及短短20年间我国的饮料行业以25.7％的复合增长率膨胀，由短缺走向了结构性过剩，产品同质化严重，这些现象都可以从该行业的资产结构特征得到一定的解释。行业重组势在必行，境外产业资本正是在历次过程中杀入本土市场。以资本进入取代产品进入，恰好迎合了饮品企业速度经济发展方式的需要，外资在资本、运营管理和品牌推广方面的优势资源开始显现出来，内地饮品行业走向外资主导时代。
今后国内饮料的品牌竞争格局，将是大品牌竞争时代，一个集团旗下的多个品牌将经过整合参与市场竞争，不同品牌针对不同细分市场，而缺乏资本实力的饮料将入市乏力。业内专家指出：“已经高速发展的食品饮料行业需要开启新的局面，以应对市场的敏感变化，主动出击迎来市场的竞争。”
乐天：攻占中国市场
2007注定是一个充满火药味的竞争年。饮料业，国外商家觊觎已久。投资总额为3000万美元的乐天（中国）投资有限公司近日成立，以此为核心，乐天集团全面启动中国发展战略。
乐天集团有关人士表示，新公司将负责集团在中国境内的全部食品饮料业务，期望成为食品饮料领域的领军企业，预计在中国国内食品销售额在2011年达到人民币约37.5亿元，2016年销售额增长到人民币约83.3亿元。
乐天集团是韩国排名前五位的食品、饮料、流通和百货巨头。目前乐天在韩国有44个公司，日本有19个公司。此次成立的乐天（中国）投资有限公司是乐天在中国成立的第一家全独资公司。乐天集团有关负责人表示，成立这个公司的目的，在于集团计划以中日韩三国的三角网络为基础，加强全球化经营的规模。“继韩国和日本之后，在中国也要制造一个乐天集团。”这位负责人说。
在具体实施上，乐天将在食品方面巩固综合制果领域的地位，首先追加饼干的生产点，然后分别增加口香糖，巧克力糖等生产线。目前人气较旺的是木糖醇口香糖，乐天在中国的口香糖市场占有率目前位居第二。
乐天集团副总裁辛东彬在举行记者会时表示：“国内食品企业中，没有三星、现代和LG那样的全球性品牌。继韩国和日本后，将全面进军中国，将‘乐天’打造成三星那样的全球性品牌。到2016年我们将在中国占据食品领域的第一位。”他还表示：“我们将在中国潜在增长力高的地方成立食品控股公司，不仅在生产方面，还要在投资和并购方面积极发展。”之前，乐天制果和乐天七星饮料等个别子公司在中国当地成立了生产工厂，而此次乐天集团成立了汇集各子公司的控股公司。
据悉，乐天为实现“再造一个乐天”的战略，不仅在食品领域谋求发展，还计划分别在流通领域设立百货店投资有限公司以及化工领域设立石化有限公司。两个领域的新公司都将像乐天投资有限公司一样独立负责从研发到生产，销售和投资等方面的工作。
辛东彬说：“乐天百货商店一号店将于明年在北京开张，目前正在计划开二号店。我们还在研究在中国建设主题公园的方案。”他还阐述了继中国后，陆续向越南、印度、俄罗斯进行投资的计划。
达能：中国并购之道
与此同时，世界食品巨头达能又宣布，将以新的方式与蒙牛牵手，由此，拉开了抢滩市场的大幕。
根据双方的协议，蒙牛和达能合资成立的酸奶合资公司，注册资金为1亿美元，预计总投资规模将达到16亿元人民币，其中蒙牛集团控股51％，达能公司持股49％。据了解，在合资公司生产的产品中，蒙牛和达能的两个品牌都会存在，两家旗下的子品牌也会继续生产。而之前在达能和光明的合资公司中，达能只负责提供品牌和配方，市场上标注“达能”品牌的乳产品全部由光明生产，并不拥有相关业务的生产线。因此，二者之间更多的只是资本层面的合作。
纵观达能进入中国以来开疆拓土的历程，不难发现，它的并购对象始终围绕着它自身的主业，从纯净水、果汁饮料、饼干到乳品；而并购方式则从开始的产品输入和直接建厂，演变为了收购细分市场龙头企业。种种变化无一不再说明，达能作为世界食品饮料业巨头对于中国战略地位的重视程度，同时也让我们察觉到长于资本运作的达能，其中国并购之道的一些秘密。
虽然引入外资的饮品企业数目众多，方式和结果却千差万别。对于达能而言，它对娃哈哈、乐百氏、益力饮用水、光明、汇源、蒙牛等企业，先后采用的渗透方式就有所不同，参与投资娃哈哈，控股乐百氏，全资拥有益力饮用水，参股光明，并将品牌交给其运作，达能同3家机构投资者共同持有中国汇源35％的股权，其中达能占有22.18％的股权。如今牵手蒙牛也反映出达能与光明的关系出现缝隙。但中国乳品行业巨大的行业空间和光明前景，即使只是与几大行业龙头合作生产，也同样能带来丰厚的回报。而且，左拥光明，右抱蒙牛，暗牵伊利，这样做既可以维持乳业三巨头的战略均势，也能进一步推动三巨头竞争战略趋同和产品同质的趋势。这样一来，达能挟强大的资本优势和国际化运营网络，将占据中国乳业中枢。
前景扑朔迷离
饮品行业在我国较早市场化，但地缘垄断和市场区隔相当严重，外资无法直接介入或直接介入的成本很高，而本土饮品企业的资产、资本和业务结构以并购的方式进入比较容易，因此通过收购是实现外资中国战略意图的最佳方式。
在资产、资本和业务结构方面，与其他制造业相比，饮品行业有一个突出特征——营运资产规模大于固定资产规模，这一特征有两个重要的经济含义：一是饮品企业的盈亏平衡点较低，净利润随销售量的波动不会太大，营运资产管理是饮品企业提升绩效的重头戏，从材料采购到生产再到出货的周转速度关系到企业的生存；二是饮品投资进入和退出壁垒相对较低，这意味着潜在进入者众多，容易形成地方品牌割据的格局，竞争激烈而无序。19世纪90年代本土饮品企业如雨后春笋般成长的局面，以及短短20年间我国的饮料行业以25.7％的复合增长率膨胀，由短缺走向了结构性过剩，产品同质化严重，这些现象都可以从该行业的资产结构特征得到一定的解释。行业重组势在必行，境外产业资本正是在历次过程中杀入本土市场。以资本进入取代产品进入，恰好迎合了饮品企业速度经济发展方式的需要，外资在资本、运营管理和品牌推广方面的优势资源开始显现出来，内地饮品行业走向外资主导时代。
今后国内饮料的品牌竞争格局，将是大品牌竞争时代，一个集团旗下的多个品牌将经过整合参与市场竞争，不同品牌针对不同细分市场，而缺乏资本实力的饮料将入市乏力。业内专家指出：“已经高速发展的食品饮料行业需要开启新的局面，以应对市场的敏感变化，主动出击迎来市场的竞争。”