有人这样描述三代员工：60后员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；70后员工是“背靠背”，他们现在是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；80后员工则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。这种描述不无道理，用八十年前产生的管理理论来管理80后员工，很可能出现问题。2005年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了，要采取新的策略……总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。
　　80后员工的主要特点有：价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。80后员工的主要压力有：首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。80后员工自嘲是这样的一代人：当他们读小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了……目前的“421”家庭模式（上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子）留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。相应地，对80后员工进行管理的主要途径有以下几条。
　　
　　设计充满激励的工作环境
　　
　　工作层次激励：可以参照Hackman与Oldham提出的“工作激励潜能分数”（Motivation Potential Scores，简称MPS，公式为：MPS=[技术性+完整性+重要性]*自主性*反馈性/3），对工作特性的五个核心维度（工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程度、员工工作的自主性、管理者对员工工作绩效的反馈性）进行重新设计。
　　薪酬层次激励：80后员工特别在意薪酬的比较，因此企业应设法提供高于行业平均水平的薪酬；对于工作绩效具有隐性特征（即具有长远影响或整体影响）的知识型员工要进行科学的计酬；薪酬的设计要做到内部公平、个人公平和程序公平。
　　成就层次激励：80后员工的自尊心与成就感特别强，因此要使得有成就的员工能够感觉到领导的重视，要使所有员工为在一家具有良好社会声誉的企业工作而自豪，要全力打造雇主品牌。
　　机会层次激励：一方面要用人所长、实行人岗匹配，一方面要创造机会、为特殊人才创造发挥才能的条件。
　　文化层次激励：要创造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企业文化，要容忍员工多元化的价值观，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化，要做到“和而不同”。例如麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室鼓励员工说真话。企业一定要以80后员工的特征为核心设计工作环境，否则很难长久，因为在未来除了80后你无人可用。进行员工弹性管理
　　逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制。通过授权培养员工的责任心，例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”，让他们进行自我管理。诺基亚公司也采用了淡化等级观念的虚拟团队。塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让80后员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们只有在团队中才能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。提高员工参与度，使生活在以交互性、平等性为标志的网络世界中的80后员工积极发表自己的见解，充分实现他们的民主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥80后员工的主观能动性。进行换位思考，充分考虑激励对象的个性化需求。改变传统的单向管理为包含下级管理上级的双向管理（弹性本来就包含双向的含义），80后员工可以通过以下途径实现对上级的管理：必要的时候提醒你的上级需要注意的重要事项；帮助处于困境中的上级，替上级解围；在适当的时候适当地向上级推销自己，管理上级的时间；征求上级的意见（人人好为人师，上级更是如此）；与上级建立适当的友谊；恰当地赞美上级；信守承诺、适时汇报工作进展，赢得上级的信赖。例如，作为互联网时代代表企业的Google，其工程师的弹性工作时间、小团队合作方式、将娱乐与工作结合在一起的组织氛围，就更符合80后员工的需求。
　　
　　进行员工压力管理
　　
　　前面提到，80后员工承受着巨大的压力，因此，对他们实施“减压工程”是十分必要的。这包括：实施80后员工帮助计划，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，改善组织气氛，提高员工的工作绩效，提升组织的公众形象。发达国家多年的实践证明，员工帮助计划能够帮助员工减轻压力，改善工作情绪，提高工作积极性，增强员工自信心，有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境，克服不良嗜好等，从而为企业带来巨大的经济效益。实施激励性、竞争性的薪酬体系，缓解80后员工的经济压力。要设法帮助80后员工尽快转变社会角色，因为在进入职场的前两年，不少80后员工始终分不清学生与职员的身份界限，造成角色“夹生饭”的现象。激烈的商业竞争使得企业要想做到“基业长青”已经非常困难，要求80后员工毕生忠诚于某个企业已不再可能，他们将更加忠诚于自己的职业生涯，因此企业还要帮助80后员工进行职业生涯规划，完善再学习与培训体系，提高员工的抗压能力。比如万科就进行了员工细分研究，以更好地管理员工的职业生涯。这也要求企业善待离职员工，因为以前的员工与企业之间的关系已经被目前的员工与管理者之间的关系取代，“流水的营盘铁打的兵”，交易不成仁义在，以后共事的机会还非常多。要包容员工的错误，80后员工更加缺乏社会经验，心理承受能力也更差，如果出现错误，一定要包容、鼓励，而不要采取传统的惩罚性管理。
　　
　　进行员工细分管理
　　
　　80后员工的性格具有更大的差异性，对不同性格的员工要分别采取不同的管理办法。例如，针对狂妄的员工可以适当地提高工作难度使其更谦虚；针对自我、特立独行的员工要设法将其融入团队；针对有创新性的员工要适时进行奖励、委以更大责任；针对责任心不强的员工要加强其责任感，使其能够自我施压；针对不负责任的员工要及时警告甚至辞退；针对跳槽的员工要了解跳槽的原因对症下药，如频繁跳槽的原因就可能包括：想见见世面，在多家企业锻炼自己；挣钱压力不大，企业工资低就走人；想学技能，对企业的培养机制很挑剔；嫌劳动时间长，工作环境差……不同的原因需要采取不同的对策，对不同员工或者同一个员工的不同状态要采取压担子、打板子、架梯子、抬轿子等多种激励方式。企业也应该设法形成专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，使员工身处特定流程或岗位，将在一定程度上降低其外部流动性。酒店业曾经有一种说法，香格里拉酒店的服务员可以胜任其他酒店的部门经理，结果却是香格里拉的服务员在其他酒店连服务员都做不好。管理者也应该思考如何才能使一名80后员工成为只有在自己企业里才是一个有用的“螺丝钉”，跳槽到其他企业后只能是一块无用的“废铁”。
　　
　　管理者要培养魅力
　　
　　只有不好的领导，没有不好的员工。80后员工心智比较简单，对说服型与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，喜欢公开化的阳光型管理和注重沟通的动员型管理。因此，80后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。80后需要的是魅力型的企业家，而不是智谋式的管理者。因此，抛开《厚黑学》之类培养智谋甚至阴谋的书籍，多读一些修身养性的书籍对管理者更有用处。要改变过去那种“胡萝卜加大棒”式的管理方法，采用科学化、人性化的领导方式，尊重80后员工的需要，与他们平等交流，培养他们的归属感。在改革开放后的一段时间内，人们的浮躁情绪和不良心境的恶化，人际关系的虚与应付、相互利用、忘恩负义，不识恩、不记恩、不谢恩、不感恩一时成为风尚。这使得80后员工在关心自己的薪酬的同时，往往忽略了企业给自己带来的帮助，因此管理者还要通过经常对员工感恩、对社会感恩的方式，引导80后员工辨析、明确感恩行为、培养感恩意识，以帮助他们构建有效的人际网络，实现自我的完善与发展。由于受到社会的负面影响，80后员工的怀疑精神也更重，对企业领导慷慨激昂地演讲这种鼓舞士气的方式不再买账。因此，管理者一定要做到言行一致、言传身教，培养自己的公信力。
　　
　　把好招聘关
　　
　　“应届毕业生不招”、“两年以上工作经验”之类的要求在招聘会上比比皆是，很多毕业生就算进了企业工作，一两年甚至三四年内也因为企业害怕其跳槽而无法接触到比较实质的工作，这极大地降低了80后员工对企业的好感。按照逻辑，如果一个员工具有几年的工作经验却还跳槽到处找工作的话，说明他对原来企业的忠诚度本身就不高，这样的员工很可能只是将企业作为一个跳板“这山望着那山高”。所以企业要大胆引进没有工作经验的新人，他们的可塑性也极强，只要在招聘过程中科学地采用针对80后员工特征的甄选方法“选好种子”就可以了。近几年，80后员工俨然已经成为跨国企业的中坚力量。通用电气、麦当劳等跨国巨头在中国的新聘员工中80%以上是80后应届毕业生，安永会计师事务所的6000多名员工一半以上也是80后，咨询公司一类需要丰富经验的企业也开始大量招聘80后应届毕业生。国内著名的苏宁电器也在开展每年引进1200名应届大学毕业生的“1200工程”并取得了良好效果。
　　80后员工占主流的社会特征越来越接近管理大师德鲁克所指的“下一个社会”，在这样一个社会中，为一个企业工作的人员将越来越多地不是全职员工和终身员工，而是扮演着兼职、临时人员或者顾问和承包人的角色，员工和企业之间的关系发生了根本性的变化。对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者而言，应对80后员工带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视企业与员工的关系，把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。管理者注定是天生的妥协主义者，为了企业的生存和发展，他必须妥协和改变。管理者在管理理念上必须与时俱进，针对80后员工修改以前灵验的管理策略。