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【摘要】建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。未来50年，中国城市化率将提高到76%以上，都市圈、城市群、城市带和中心城市的发展预示了中国城市化进程的高速起飞，也预示了建筑公司更广阔的市场即将到来。但是2008年国际金融市场的动荡增加了全球建筑业的风险。国际金融危机直接影响的是房地产业，建筑公司，中国建筑公司的战略发展实施面临很多问题。
【关键词】建筑公司；企业管理；战略实施
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）07-0139-2
受到世界金融危机的波及，我国建筑公司发展面临巨大的困境。随着建筑公司外部宏观环境和内部环境发生了巨大变化，建筑市场竞争更加激烈。要全面认识建筑公司所處的宏观环境和行业竞争状况，提升建筑公司企业管理战略，发挥优势，避免威胁和克服弱点，抓住机遇，迎接挑战，建立与国际市场经济接轨的、比较完善的公司经营管理体制和发展战略，促进我国建筑公司又好又快的健康发展。
一、完善经营策略
布局大市场。由于建筑产品的不可移动特点，施工企业必须随着工程所在地流动，这一特点决定了施工企业的市场布局一定要与生产方式的流动性特点相适应。为此，公司必须进一步拓展区域市场，实现区域化经营，同时确定了合理的经营半径，避免大范围转移施工力量导致成本的增加。
跟踪大业主。要研究和制定措施，跟踪大业主，进入大业主，服务大业主，坐稳大业主的市场。大业主有超常的发展速度，对建筑企业有很大的带动力，而且能在自己的发展中兼顾合作者的利益，给施工单位留有合理的利润空间。大业主的大项目，一般有较好的合同条件，特别是资金支付条件。对承接大业主的项目，可以让公司在适合自己身量的河流中游泳，避开低端市场中没有实力和不遵守市场规则的无良业主。公司只有把业主的层次再往市场的高端提高一步，才能保持快速发展速度。
中标大项目。公司在参与工程投标时，要集中精力和力量中大标。承接大项目，是公司扩大规模的需要，是全面提高公司营运品质和管理水平的需要，也是加速人才锤炼和培养的需要。公司的发展目前正面临人力资源和管理资源的瓶颈，除不断加快人才的引进和培养外，最重要的途径就是加大项目的体量，在大项目上实现管理密集。大项目要求公司组织更多的社会资源，有更强的项目总承包能力，是公司提高管理水平，超常培养各类施工人才的最好的平台。同时，做顶尖大公司的大项目，要适应这些公司一流的管理水平，这是缩短与国内一流建筑企业差距的最佳途径。
整合大资源。公司各项经营资质齐全，等级高，各类工程施工经验丰富，具有雄厚的技术力量。要整合好系统内部资源，严格执行两个层面的就位：一是公司作为决策、管理和利润中心，主要职能是研究公司发展战略，集中力量开拓市场，建立健全各项管理制度，监督、检查各项管理制度在项目的执行落实情况，完善考核体系，不断提高管理水平和整体盈利能力。二是项目作为成本中心，全面接受公司的管控，通过强化成本控制，推进精细管理，不断提高项目履约能力，内创效益，外树形象。
二、提升集约化管理能力
把项目管理作为企业管理的中心。公司要把项目建成企业管理的中心、成本核算的重心、代表企业履行合同的主体和企业市场竞争的核心。公司要下大力气，进一步实施精细管理，不断提高项目盈利能力，从而提高公司经济效益。要强化成本意识和责任意识，树立“项目是成本中心、企业是效益中心”的观念，集约经营、精打细算、挖潜堵漏增效。严格项目效能监察和过程审计。效能监察要把影响公司管理制度执行力的主要因素、管理中的薄弱环节作为重点来抓。分析影响项目管理和经济效益的原因，找出薄弱环节，完善制度，堵塞漏洞。加强项目过程审计工作，杜绝项目管理粗放、成本失控的现象，将问题暴露、消灭在工程竣工之前。搞好工程项目的竣工决算兑现审计，按照目标考核责任书，对盈利项目进行及时、公正的奖励，对亏损项目进行处罚。
强化投标基础管理。在投标清单报价继续深化的情况下，要求公司积极应对当前的竞标市场，做好科学的投标报价分析，运用正确的投标策略，提高中标率。要结合公司的施工管理、财务管理、成本核算，总结已完工程的人、材、机消耗情况和企业投入工程的资源，对工程造价资料进行收集、分析与处理，使造价资料能真实反映企业的施工能力和管理能力，提高投标报价水平。在投标策略上，应针对工程对象的具体情况来确定具体的报价策略和报价方法，达到中标的目的。对于施工条件好、工程量大、竞争激烈的工程应考虑合理低价中标，对企业开拓新市场、新领域具有战略意义的工程，只要有一定利润，可最大限度地优惠报价。
切实提高财务运营能力。公司要充分发挥资金的杠杆作用，增强资金调控能力，严格资金收支制度和审批程序，合理调剂、安排资金，保证项目的正常运转。整合公司现金资源，建立资金管理平台，把全公司分散的资金资源集中起来，让有限的资金资源发挥最大的作用，提高公司的综合竞争力，也为公司扩大规模、多元化经营提供强有力的支撑。维护公司银行信用，加强与各商业性银行、担保公司的沟通联系，拓宽融资渠道，提高融资能力。通过维持银行续贷融资、新增银行承兑汇票等途径，改善资金来源不足的状况，以支撑公司的生产经营发展。
认真搞好经营风险的控制。实行经营决策失误责任追究制。各单位经理对本单位经营风险负责，重大事项经单位领导班子集体研究决定，防止决策失误。加强监控，公司对资金的安全保证、建设单位履约等方面的情况应做出预测分析，及时发现问题，及时采取措施。强化工程合同管理，完善合同评审制度，合同签订前由分公司、公司各职能部门分别把关，降低合同执行过程中的风险。提高工程目标管理水平，提高履约能力，化解经营风险。强化资金的集中管理，严格遵循以收定支的原则，加强资金流向的监控。加强管理，切实降低工程成本。
三、提高人力资源管理水平
注重人力资源的选拔与配置。搞好人力资源的选拔与配置，首先要完善人才招聘制度，引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。首先，要建立竞争择优选择经营管理者的机制，使大批有胆识，有事业心，有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。其次要制订选拔的标准。建筑企业管理专业性很强，从事这种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策、法律和法规：而且要具备经济理论、企业经营管理、工程技术等方面的知识：还要具备决策、计划、组织指挥等诸方面的业务能力。因此在制订选拔标准时，就必须把这些作为必备条件考虑进去。 加强项目经理和专业人才后备队伍建设。针对公司专业人才缺乏的现状，应继续引进一批高校毕业生，充实到各单位，安排他们到项目上去锻炼，并安排有经验的技术人员作为他们的指导老师，做好传、帮、带。对一些经过锻炼表现良好的毕业生，及时压上担子，放手让其工作，使优秀年轻干部在实践中锻炼成长，尽快脱颖而出。要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，实行派遣与聘用相结合的机制，使工程技术人员在各项目之间合理组合和有效流动。创造良好的工作环境，在上下级间及横向间形成良好的工作氛围，凝聚人心形成合力，调动人才的积极性和创造性，让他们体会到公司领导对他们的重视，看到企业和自身发展的希望。
四、创建良好企业文化
树立营销为先的思想。把企业比作一颗大树，营销开发就是这颗大树的根，根深才能叶茂，否则企业就如无本之木，发展就会受影响。公司要用危机意识去看待市场，用创新意识去拓展市场，用精品意识去占领市场，增强在市场中求生存的进取心和责任心。第一，要进一步完善营销机制和政策。营销机制的转换和完善是提升经营管理水平的根本性、体制性保障。要改革和完善营销开发体制，运用经济杠杆，出台新的政策。第二，要进一步充实和加强营销力量，整合资源，着重培养和造就一支高水平的经营队伍。建立多层次、多方位、持久稳定的信息网络，完善一套信息准确、反映灵敏的经营操作、决策机制。第三，坚持以市场为导向，以客户为导向的宗旨，及时跟踪任务信息，拓宽经营渠道，搞好社会公共关系，广开门路，积极承揽任务。
树立品牌致胜的认识。市场竞争法则—优胜劣汰。品牌决定市场，品牌是战旗，插到哪里，哪里就是自己的领地。企业树立品牌和形象的过程，也是积累企业信誉资本的过程。品牌是企业信誉资本的载体，是企业的灵魂。要从战略高度重视打品牌战，充分利用和发挥HS品牌优势，同时做强企业品牌，提高竞争力。要把抓市场与抓现场、抓生产与抓品牌结合起来，干一个工程就要开辟一方市场，就要在一个地区树立形象。在施工现场，要加强标化建设，按公司《施工现场形象宣传标准》，统一标识，向社会展示公司的形象。
树立诚信立业的理念。做企业如做人，成熟的市场就是信誉，最讲究的是诚信。诚信是金，求得生存的基本前提。是企业经营制胜的法宝。要建立健全企业诚信机制，把“诚信为本”纳入到各项管理之中，指导企业和员工树立诚信为本的意识，建立和通过科学的管理制度，将诚信贯穿到企业的日常管理行为和中长期战略中去，保证诚信原则贯彻落实。公司必须不断适应业主对施工能力专业化和服务模式多样化的要求，提升综合服务能力，强化工程总承包管理。要堅持“优质施工、用户至上”的经营理念，把信誉放在首位，不断改进施工质量和服务质量，通过自身努力赢得业主信任。施工过程中，做好与相关单位的统筹协调，为项目高效运转创造良好的外部环境，使项目部成为各方联系商洽的桥梁和纽带，以业主的目标为目标，协调好关系，为进一步开拓经营打下基础。
【参考文献】
[1]石学全.建筑企业的人才战略[J].经营与管理，2012（8）.
[2]成波.建筑企业的纵向一体化战略研究[J].建筑经济，2012（6）.
[3]薛志勇.论中国建筑企业国际化进程中的战略联盟[J].经济与管理研究，2012（4）.
【作者简介】王荩：天津财经大学2011级MBA，天津市塞斯置业发展有限公司。
【关键词】建筑公司；企业管理；战略实施
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）07-0139-2
受到世界金融危机的波及，我国建筑公司发展面临巨大的困境。随着建筑公司外部宏观环境和内部环境发生了巨大变化，建筑市场竞争更加激烈。要全面认识建筑公司所處的宏观环境和行业竞争状况，提升建筑公司企业管理战略，发挥优势，避免威胁和克服弱点，抓住机遇，迎接挑战，建立与国际市场经济接轨的、比较完善的公司经营管理体制和发展战略，促进我国建筑公司又好又快的健康发展。
一、完善经营策略
布局大市场。由于建筑产品的不可移动特点，施工企业必须随着工程所在地流动，这一特点决定了施工企业的市场布局一定要与生产方式的流动性特点相适应。为此，公司必须进一步拓展区域市场，实现区域化经营，同时确定了合理的经营半径，避免大范围转移施工力量导致成本的增加。
跟踪大业主。要研究和制定措施，跟踪大业主，进入大业主，服务大业主，坐稳大业主的市场。大业主有超常的发展速度，对建筑企业有很大的带动力，而且能在自己的发展中兼顾合作者的利益，给施工单位留有合理的利润空间。大业主的大项目，一般有较好的合同条件，特别是资金支付条件。对承接大业主的项目，可以让公司在适合自己身量的河流中游泳，避开低端市场中没有实力和不遵守市场规则的无良业主。公司只有把业主的层次再往市场的高端提高一步，才能保持快速发展速度。
中标大项目。公司在参与工程投标时，要集中精力和力量中大标。承接大项目，是公司扩大规模的需要，是全面提高公司营运品质和管理水平的需要，也是加速人才锤炼和培养的需要。公司的发展目前正面临人力资源和管理资源的瓶颈，除不断加快人才的引进和培养外，最重要的途径就是加大项目的体量，在大项目上实现管理密集。大项目要求公司组织更多的社会资源，有更强的项目总承包能力，是公司提高管理水平，超常培养各类施工人才的最好的平台。同时，做顶尖大公司的大项目，要适应这些公司一流的管理水平，这是缩短与国内一流建筑企业差距的最佳途径。
整合大资源。公司各项经营资质齐全，等级高，各类工程施工经验丰富，具有雄厚的技术力量。要整合好系统内部资源，严格执行两个层面的就位：一是公司作为决策、管理和利润中心，主要职能是研究公司发展战略，集中力量开拓市场，建立健全各项管理制度，监督、检查各项管理制度在项目的执行落实情况，完善考核体系，不断提高管理水平和整体盈利能力。二是项目作为成本中心，全面接受公司的管控，通过强化成本控制，推进精细管理，不断提高项目履约能力，内创效益，外树形象。
二、提升集约化管理能力
把项目管理作为企业管理的中心。公司要把项目建成企业管理的中心、成本核算的重心、代表企业履行合同的主体和企业市场竞争的核心。公司要下大力气，进一步实施精细管理，不断提高项目盈利能力，从而提高公司经济效益。要强化成本意识和责任意识，树立“项目是成本中心、企业是效益中心”的观念，集约经营、精打细算、挖潜堵漏增效。严格项目效能监察和过程审计。效能监察要把影响公司管理制度执行力的主要因素、管理中的薄弱环节作为重点来抓。分析影响项目管理和经济效益的原因，找出薄弱环节，完善制度，堵塞漏洞。加强项目过程审计工作，杜绝项目管理粗放、成本失控的现象，将问题暴露、消灭在工程竣工之前。搞好工程项目的竣工决算兑现审计，按照目标考核责任书，对盈利项目进行及时、公正的奖励，对亏损项目进行处罚。
强化投标基础管理。在投标清单报价继续深化的情况下，要求公司积极应对当前的竞标市场，做好科学的投标报价分析，运用正确的投标策略，提高中标率。要结合公司的施工管理、财务管理、成本核算，总结已完工程的人、材、机消耗情况和企业投入工程的资源，对工程造价资料进行收集、分析与处理，使造价资料能真实反映企业的施工能力和管理能力，提高投标报价水平。在投标策略上，应针对工程对象的具体情况来确定具体的报价策略和报价方法，达到中标的目的。对于施工条件好、工程量大、竞争激烈的工程应考虑合理低价中标，对企业开拓新市场、新领域具有战略意义的工程，只要有一定利润，可最大限度地优惠报价。
切实提高财务运营能力。公司要充分发挥资金的杠杆作用，增强资金调控能力，严格资金收支制度和审批程序，合理调剂、安排资金，保证项目的正常运转。整合公司现金资源，建立资金管理平台，把全公司分散的资金资源集中起来，让有限的资金资源发挥最大的作用，提高公司的综合竞争力，也为公司扩大规模、多元化经营提供强有力的支撑。维护公司银行信用，加强与各商业性银行、担保公司的沟通联系，拓宽融资渠道，提高融资能力。通过维持银行续贷融资、新增银行承兑汇票等途径，改善资金来源不足的状况，以支撑公司的生产经营发展。
认真搞好经营风险的控制。实行经营决策失误责任追究制。各单位经理对本单位经营风险负责，重大事项经单位领导班子集体研究决定，防止决策失误。加强监控，公司对资金的安全保证、建设单位履约等方面的情况应做出预测分析，及时发现问题，及时采取措施。强化工程合同管理，完善合同评审制度，合同签订前由分公司、公司各职能部门分别把关，降低合同执行过程中的风险。提高工程目标管理水平，提高履约能力，化解经营风险。强化资金的集中管理，严格遵循以收定支的原则，加强资金流向的监控。加强管理，切实降低工程成本。
三、提高人力资源管理水平
注重人力资源的选拔与配置。搞好人力资源的选拔与配置，首先要完善人才招聘制度，引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。首先，要建立竞争择优选择经营管理者的机制，使大批有胆识，有事业心，有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。其次要制订选拔的标准。建筑企业管理专业性很强，从事这种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策、法律和法规：而且要具备经济理论、企业经营管理、工程技术等方面的知识：还要具备决策、计划、组织指挥等诸方面的业务能力。因此在制订选拔标准时，就必须把这些作为必备条件考虑进去。 加强项目经理和专业人才后备队伍建设。针对公司专业人才缺乏的现状，应继续引进一批高校毕业生，充实到各单位，安排他们到项目上去锻炼，并安排有经验的技术人员作为他们的指导老师，做好传、帮、带。对一些经过锻炼表现良好的毕业生，及时压上担子，放手让其工作，使优秀年轻干部在实践中锻炼成长，尽快脱颖而出。要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，实行派遣与聘用相结合的机制，使工程技术人员在各项目之间合理组合和有效流动。创造良好的工作环境，在上下级间及横向间形成良好的工作氛围，凝聚人心形成合力，调动人才的积极性和创造性，让他们体会到公司领导对他们的重视，看到企业和自身发展的希望。
四、创建良好企业文化
树立营销为先的思想。把企业比作一颗大树，营销开发就是这颗大树的根，根深才能叶茂，否则企业就如无本之木，发展就会受影响。公司要用危机意识去看待市场，用创新意识去拓展市场，用精品意识去占领市场，增强在市场中求生存的进取心和责任心。第一，要进一步完善营销机制和政策。营销机制的转换和完善是提升经营管理水平的根本性、体制性保障。要改革和完善营销开发体制，运用经济杠杆，出台新的政策。第二，要进一步充实和加强营销力量，整合资源，着重培养和造就一支高水平的经营队伍。建立多层次、多方位、持久稳定的信息网络，完善一套信息准确、反映灵敏的经营操作、决策机制。第三，坚持以市场为导向，以客户为导向的宗旨，及时跟踪任务信息，拓宽经营渠道，搞好社会公共关系，广开门路，积极承揽任务。
树立品牌致胜的认识。市场竞争法则—优胜劣汰。品牌决定市场，品牌是战旗，插到哪里，哪里就是自己的领地。企业树立品牌和形象的过程，也是积累企业信誉资本的过程。品牌是企业信誉资本的载体，是企业的灵魂。要从战略高度重视打品牌战，充分利用和发挥HS品牌优势，同时做强企业品牌，提高竞争力。要把抓市场与抓现场、抓生产与抓品牌结合起来，干一个工程就要开辟一方市场，就要在一个地区树立形象。在施工现场，要加强标化建设，按公司《施工现场形象宣传标准》，统一标识，向社会展示公司的形象。
树立诚信立业的理念。做企业如做人，成熟的市场就是信誉，最讲究的是诚信。诚信是金，求得生存的基本前提。是企业经营制胜的法宝。要建立健全企业诚信机制，把“诚信为本”纳入到各项管理之中，指导企业和员工树立诚信为本的意识，建立和通过科学的管理制度，将诚信贯穿到企业的日常管理行为和中长期战略中去，保证诚信原则贯彻落实。公司必须不断适应业主对施工能力专业化和服务模式多样化的要求，提升综合服务能力，强化工程总承包管理。要堅持“优质施工、用户至上”的经营理念，把信誉放在首位，不断改进施工质量和服务质量，通过自身努力赢得业主信任。施工过程中，做好与相关单位的统筹协调，为项目高效运转创造良好的外部环境，使项目部成为各方联系商洽的桥梁和纽带，以业主的目标为目标，协调好关系，为进一步开拓经营打下基础。
【参考文献】
[1]石学全.建筑企业的人才战略[J].经营与管理，2012（8）.
[2]成波.建筑企业的纵向一体化战略研究[J].建筑经济，2012（6）.
[3]薛志勇.论中国建筑企业国际化进程中的战略联盟[J].经济与管理研究，2012（4）.
【作者简介】王荩：天津财经大学2011级MBA，天津市塞斯置业发展有限公司。