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8月18日,绿地控股股份有限公司借壳金丰投资(600606)完成,当日以总市值2677亿元收盘,持股1%的董事长、总裁张玉良身家逾20亿元。张玉良表示,作为A股市场的“新兵”,绿地将打造成一家主业突出、多元发展、全球经营、产业与资本双轮驱动的跨国公司。
最初绿地是国企。1992年公司成立,张玉良由官员转任总裁,资金为上海市政府划拨的2000万元。绿地2014年实现业务经营收入同比增长22%至4021亿元、利润120亿元,其中房地产业务预销售金额增长50%至2408亿元,成为中国最大的房企。张玉良认为,公司之所以取得跨越式的发展,得益于企业长期坚持改革创新所形成的独特体制机制,其核心基石是混合所有制。
1997年绿地首次实施员工持股:绿地职工持股会出资3020万元持股18.88%。1998年亚洲金融危机,在公司艰难、其他股东不出资的情况下,张玉良率一众员工举债入股。2003年5月,职工持股会持股达到高点,为58.77%,成控股股东。张玉良对员工持股的评价很高:“强调企业管理层及核心员工持股,是绿地集团推行混改的一个非常鲜明的特色。这么做使干部、员工的切身利益与企业效益实现了紧密的捆绑,极大地增强了企业持续发展的动力。同时,也使企业核心骨干人才保持了相对的稳定性,并有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式,减少短视行为,对企业发展起到了‘压舱石’的作用。”
2013年,平安创投、鼎晖等5家战略投资者联合向绿地增资117.29亿元,合计持股20.15%。
整体上市后绿地的主要股东为:三家国资上海地产集团、中星集团(上海地产集团100%持有)、上海城投总公司分别持股18.2%、7.62%、20.55%,上海格林兰(由绿地职工持股会吸收合并而成的有限合伙制企业)持股28.79%,平安创投持9.91%。2014年,绿地管理层43人注册成立了格林兰投资(张玉良为法人代表),作为上海格林兰的执行事务合伙人,扮演普通合伙人角色,承担管理决策职能。金丰投资2015年7月3日公告,本次交易后,上海地产集团及其全资子公司中星集团、上海城投集团、上海格林兰持股比例较为接近,且均不超过 30%。上述股东中没有任何一个股东能够单独对上市公司形成控制关系,上市公司无控股股东,将成为上海市国资系统中的多元化混合所有制企业。
编辑点评:
张玉良称,“在推进混改的过程中,绿地集团一直在探索如何摆脱传统国企的束缚和局限,寻找贴合市场、适合企业发展需要的经营管理机制。这么多年来,我们在投资决策、文化导向、选人用人、激励约束、企业管控、内部竞争等多个方面,都形成了灵活、高效、管用的市场化机制,国有与民营‘混血’的优势得以展现”——这不值得广大国企高管启发、一学?
最初绿地是国企。1992年公司成立,张玉良由官员转任总裁,资金为上海市政府划拨的2000万元。绿地2014年实现业务经营收入同比增长22%至4021亿元、利润120亿元,其中房地产业务预销售金额增长50%至2408亿元,成为中国最大的房企。张玉良认为,公司之所以取得跨越式的发展,得益于企业长期坚持改革创新所形成的独特体制机制,其核心基石是混合所有制。
1997年绿地首次实施员工持股:绿地职工持股会出资3020万元持股18.88%。1998年亚洲金融危机,在公司艰难、其他股东不出资的情况下,张玉良率一众员工举债入股。2003年5月,职工持股会持股达到高点,为58.77%,成控股股东。张玉良对员工持股的评价很高:“强调企业管理层及核心员工持股,是绿地集团推行混改的一个非常鲜明的特色。这么做使干部、员工的切身利益与企业效益实现了紧密的捆绑,极大地增强了企业持续发展的动力。同时,也使企业核心骨干人才保持了相对的稳定性,并有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式,减少短视行为,对企业发展起到了‘压舱石’的作用。”
2013年,平安创投、鼎晖等5家战略投资者联合向绿地增资117.29亿元,合计持股20.15%。
整体上市后绿地的主要股东为:三家国资上海地产集团、中星集团(上海地产集团100%持有)、上海城投总公司分别持股18.2%、7.62%、20.55%,上海格林兰(由绿地职工持股会吸收合并而成的有限合伙制企业)持股28.79%,平安创投持9.91%。2014年,绿地管理层43人注册成立了格林兰投资(张玉良为法人代表),作为上海格林兰的执行事务合伙人,扮演普通合伙人角色,承担管理决策职能。金丰投资2015年7月3日公告,本次交易后,上海地产集团及其全资子公司中星集团、上海城投集团、上海格林兰持股比例较为接近,且均不超过 30%。上述股东中没有任何一个股东能够单独对上市公司形成控制关系,上市公司无控股股东,将成为上海市国资系统中的多元化混合所有制企业。
编辑点评:
张玉良称,“在推进混改的过程中,绿地集团一直在探索如何摆脱传统国企的束缚和局限,寻找贴合市场、适合企业发展需要的经营管理机制。这么多年来,我们在投资决策、文化导向、选人用人、激励约束、企业管控、内部竞争等多个方面,都形成了灵活、高效、管用的市场化机制,国有与民营‘混血’的优势得以展现”——这不值得广大国企高管启发、一学?