当郑南雁准备全心拥抱“初见”这个移动互联网的“梦中情人”时，之前的“老相好”7天却需要他分心来帮忙处理“赎身”（私有化）问题。
　　私有化（Privatition）是指将上市公司变为股东私人公司的活动。一般由大股东购买小股东手上的股份，然后撤销公司的上市资格。私有化后公司不能再从该公开市场融资，但也不用再定期披露信息，公司管理层也不用紧盯股价，可以着眼于长期目标。
　　私有化这个词在大陆多指中概股的私有化。2009年以来，部分中概股的“老鼠屎”角色引来了浑水等做空机构在2011年对中概股的全方位猎杀，美国机构投资者对中概股的信任自此一落千丈。公司估值、股价大幅度缩水后，中概股的大股东们也开始考虑离开美国。
　　2012年3月26日，郑南雁辞任7天连锁酒店集团（下文简称7天）CEO职务，只留下董事局联席主席的职位和9%的股份，准备更多精力投入到新的创业——自参与携程创业以来就想做的移动互联网项目。该项目最近获得千万美元的A轮融资。他把这个提供酒店预订和吃喝玩乐服务的新项目诗意地命名为“初见”，自己的新名片也印上了清代诗人纳兰性德那句“人生若只如初见”。有人说这是移动版的大众点评，他却说两者的出发点其实不一样，“初见”首先是帮助用户更好地相聚。
　　正当他与移动互联网这一“最爱”感觉渐浓时，7天股东集团在9月26日提出价值6.347亿美元的私有化收购要约。
　　我从来没想过公司是自己的孩子
　　先说私有化这个事情吧。一个公司只有在以下两种情况同时存在才会发生私有化。第一，你没法说服投资人认可公司的价值，但你自我感觉很值钱，所以不太爽。第二，这个公司有足够强的“造血”功能，如果你还在“流血”，公司没有办法私有化。
　　至于7天，上市后两年多的经营下来，我们的现金很多，而且会越来越多。从今年6月，7天开始战略转型，以后由加盟商投资酒店，7天则输出管理，提供品牌、会员体系、后台、财务等服务。我们不占加盟酒店的股权，拿它收入里的7%作为管理费。换句话说，7天扩张的钱不用自己掏了，以后的营业收入不会增长很快，但我们利润会增长，管理费的利润率很高。
　　忽然有人說，7天私有化不是更好吗？
　　我们没有私有化的经验，7天私有化是投资机构的提议。由于公司的现金越来越多，我们启动了股票回购，还有投资人咨询过是否会分红，其实这些我们都有考虑过。其实私有化也没什么，机构一讲就通了。私营公司在经营上可以独立思考，大胆尝试更多的业务，可以选择进取性的市场措施。私有化后，也可以换到一个被认可的资本市场，大家觉得也不错。
　　所以我们花了一段时间协调各方面投资关系和权益，决定9月26日发布私有化公告，私有化公告表明，由凯雷和红杉、何总和我成立了一个投资团购买7天。
　　你可以这么理解：把7天的公众股东换成一批投资团中的基金公司。凯雷和红杉他们去把公开市场上小股东的股票买回来，他们肯定是需要投入资金的。
　　从过往一些实例来看，有些公司的私有化，可能是创始人出所有的钱。他通过公司发债，借钱把公司买回来。这对所有股东都有好处，因为原有股东所占的股权比例随之上升。7天的现金流这么高，足以对外借债。凯雷他们自己就是基金公司，具有充足的资金。借债部分和机构自身出资的比例会根据最后的收购金额来确定。
　　国庆后公司成立了特别委员会，代表7天来评估我们这个投资团的投资建议。估计后面再忙一两个星期，参与投资团的我就不忙，轮到特别委员会开始忙了。特别委员会里面的独董很注重自己的名声，他们要聘请投行、律师等，看私有化是不是能确保股东的利益，能不能保证公司的稳定发展。按惯例，这可能要4- 6个月。
　　在这个过程中，我主要起的是桥梁作用，让管理团队跟资本方沟通。毕竟不管一个公司的股东怎么换来换去，都需要管理团队来经营。
　　可以这么说，7天私有化肯定是利大于弊的，不过任何事情都有好有坏。最简单的，对个人资产肯定有影响。只有能兑现的，才会变成财富。私有化后，股份就被绑死在公司里面，可流动的变成不可流动的，活钱变成了死钱。万一哪天很着急用钱也卖不了。
　　以后这些基金会拥有7天的绝大部分股票。这是正常的，其实我从来也没有控过股。这个过程让你更加理解，公司是一个公共财产。只是说由于你的心血倾注它成功了，你获得了成就感，自己的财富也增加了，但你更多是在帮人家看管公共财富。
　　我从来没有想过，公司就是自己的孩子。这样的话，搞不好自己会精神分裂。这个公司真不是你的……
　　做初见，我们不需要天使投资人
　　说回我们现在做的新项目初见。2011年四五月份的时候，我们在北京海淀成立了初见（曾用名为点行），一个移动互联网公司。初见的起步业务是先做了酒店预订客户端，它现在做得还可以。但要发力做酒店预订，你得跟携程打起来，所以我对这个东西不是特别感冒。
　　如果说7天还算有点成功，很重要的原因是我在携程那几年改变了看问题的方式。大家都说要从用户的角度考虑问题，但你看很多公司中层官僚的口头禅：我觉得这个应该怎么怎么样。一说都懂，一做就向另一边走了。我原先是从右到左，从自己的喜好出发。现在是从左到右，从了解市场需求出发。
　　其实，你可以看到，携程现在也处于重新出发的阶段。James（注：携程创始人之一、董事局主席梁建章的英文名）有一段长时间脱离一线去读书，移动互联网的兴起让携程也面临全新挑战。我想，James读经济学、人口学，希望能从更宏观的角度看这个社会的轨迹。而我希望做一个公司，用创新的思路带着它长大。
　　就是基于这样一些考虑，2012年过完春节后，初见开始做吃、喝、玩、乐APP。我们做初见，目标其实是吃、喝、玩、乐，我一直在琢磨O2O。这是个很大的市场。
　　我一直认为互联网的竞争对手是电视、麻将、卡拉OK等，它们都是一件件你需要特意花时间去做的事儿，从这个意义上说，人用互联网是为了更好的独处。以前人独处就憋死了，现在有了互联网，人独处时也能过得非常精彩。 　　但是移动互联网就不一样了。在帮7天做酒店预订时，我想来想去，发现移动互联网是人的手和脚的延伸，移动互联网不是移动的互联网，是另外一件事。不需要你特意花什么时间在上面，更多的是“顺手”就完成了的。而O2O，在我的理解里，则是为了相聚，让人们通过网络的方式或者说工具，真正从现实生活中混在一起。
　　至于我们怎么从中赚钱，这我没有完全想清楚。但总得先做个工具来让大家相聚。4月份，初见开始设计APP，4个月内改了8个版。现在起到春节前，我们要逐步地测试、推广，看消费者接不接受我们的观念，初见、消费者跟商家之间的互动流程是什么样。如果运气很好，有效果，就开始大范围推广，不行就调整。
　　当某一个行业或领域还处于初期阶段的时候，谁都可以拍着胸脯说，我看到的就是方向。这只不过是个说法。世界上还没有一个看准方向成功的公司，都是蒙出来的，看谁脸皮厚（事后说自己当初如何英明）。比如二维码，我现在还吃不太透，不过以腾讯的财力、影响力，还是有可能把二维码推起来。
　　而初见首先希望让用户能更好地相聚，提供吃、喝、玩、乐服务的商家的作用就是怎么帮助用户更好地相聚。我们最后做出来的，在别人眼里可能是同一件事情，但我们的出发点不一样。
　　可能有人提早把我从移动互联网打出去了，也有可能我是另一个成功的互联网公司，最后成的是我。我能做的就是把自己的思路厘清，然后很投入地去努力。当然走得早、战略方向对也不一定就能有所成，经验还是重要的，怎么建团队、怎么做市场等，在这方面，我相信我还是比二十七八岁的互联网创业者有优势。很多公司的战略决策不是偶然事件，是积累经验、慢慢调试出来的。携程当年从信息提供商变成交易服务商，James也不是一拍脑袋告诉我们该怎么做。
　　但与创立7天时相比，我现在做成初见的难度要高不少。原先我们运气很好，练了几天武功，去一个蛮荒之地，自己就是武林高手。而现在就像金庸小说里讲的那样，我们拿着原有那点功夫进了某座山，某个人一伸手指，我们就倒了。这个战场里面有太多高手，我们可能不知道为什么就死了。
　　这个就看你想要什么。我们还是想做事，移动互联网是我的最爱。而且就初見而言，创业成本低，我们甚至不需要天使投资人，几个创始人一起在初见上投了千万元人民币级的启动资金。做不成，也就是我自己投的钱没了而已。
　　思考题
　　郑南雁创立7天，走完了IPO全过程。但在7天的私有化过程当中也有他不懂的部分。一个公司的创始人，上市前和上市后应该对资本市场有哪些了解？
　　郑南雁指着《创业家》9月刊封面报道《VC潜规则》涉及他的段落说，他不是丧失控制权，而是一开始就没有控制权，而且现在只持有7天9%股份。是淡定？还是有其它情感因素？在没有天使投资人的初见，他拥有了控制权。换了是你，创业时你会非常在意控制权吗？或者，至少像郑南雁一样在二次创业时掌控公司？
　　初见如今的业务包括酒店预订客户端，以及“帮助用户更好地相聚”的吃喝玩乐服务。你更看好前者，还是后者？