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摘 要：近年来，全球经济整体复苏疲弱乏力，经济下行压力持续增大。随着存款保险制度的建立、利率市场化的推行，银行作为金融机构，面临着前所未有的挑战。在国内经济的改革中，银行业也迫切地需要从高速发展向高质量发展转变。而人才作为商业银行发展的核心要素，直接影响商业银行的竞争力，只有找到适合的人才管理方式，才能组建一支高质量的人才队伍，才能在商业银行的业务发展中，发挥重要作用。
关键词：商业银行;资源型人才;技能型人才;管理方式
目前我国大型商业银行普遍适用的组织形式是总分行制，即总行设置管理部门，同时设置一级分行-二级分行-支行-网点，本文将以某全国性股份制商业银行的二级分行为例，针对该类银行的人才队伍建设进行探讨，下文提及的银行均为该二级分行。
一、商业银行人才队伍的现状
商业银行一般以地级市为划分标准建立二级分行，设置分行职能管理部，并下设营业部以及县域支行。组织结构如下图：
如图所示，职能部门分别由分管副行长负责，营销部、营业部以及县域支行作为业务部门由行长负责，职能部门分类管理，比如会计业务由运营管理部负责，营销业务分别由营销管理部和个人管理部负责。
二级分行目前全行在岗人数为90人，人员年龄结构如下表：
整体来看，银行业中40岁以下青年员工的比例较高，但在管理层中占比不高。银行人员分为普通员工，中级管理层和高级管理层。其中普通员工分为基层一线员工与职能管理部门普通员工;中级管理层包括部门副总经理及总经理，网点主任及以上职位。高层是指行长室。且最近几年来，由于指标任务的不断增加，人才流失率逐年上升。其中大部分离职人员流向同业，一部分进入非银行等金融行业，少部分彻底离开金融行业，其中绝大部门是基层普通员工。
人才来源一般通过两种方式，一是一级分行统一进行校园招聘，二是二级分行在本地域内进行社会招聘，对于股份制商业银行来说校园招聘较社会招聘人数少。从人员素质来讲，校园招聘一般以本科学历以上，专业对口。社会招聘一般以资源型人才为重心，学历要求相对放宽，因此银行从业人员的专业素质参差不齐。但是在日常业务的运作中，银行对两类人才采取统一管理的方式，并未进行区分。
二、分析商业银行人才管理所存在的问题
目前青年员工的队伍不断壮大，但是骨干培养不足，尤其是管理层中青年员工占比较低，主要有以下几个问题：
（一）管理方式的问题
就目前银行的现状来说，因为经济转型需要，业务发展指标种类众多，业绩压力普遍从高层逐级向基层传导，导致基层员工疲于指标任务的完成，而弱化对专业技能的要求，导致基层员工的技能单一，对银行业务的了解不全面，造成工作中逐渐形成知识面狭隘的情况。基层网点员工同时被所在部门和职能部门领导，因此员工需要参加所在部门及职能部门组织的各类培训会议，就目前的统计而言，基层员工参加的会议平均不少于一天一次，高强度的工作导致员工在工作中逐渐丧失活力，缺乏创新精神，形成疲于应付的工作态度。
（二）培养方式的问题
上文所述，人才的来源一般通过校园招聘及社会招聘。因业务发展压力大，银行已向零售全面转型，转型过程中形成以营销论英雄的思想观念。而校园招聘的新员工在社会关系上，普遍不如社会招聘的员工深厚。因此在业务的发展过程中，校园招聘的员工在职业发展中普遍滞后于社会招聘的员工。这样以营销成果一言一概之的人才培养方式，忽视各类员工的自身个性，忽视各类员工的优势，短期来看业绩指标完成率高、业务创利能力优秀，但是长期来看，对银行未来的发展十分受限，不利于培养专业型人才。
（三）薪酬体系的问题
目前薪酬体系沿用总行标准，未形成符合本行实际的薪酬体系。现在的薪酬体系，通过部门进行考评，通过每个部门的评分发放奖金。营业部及各支行根据自身的指标完成情况，由各职能部门进行打分，最终由办公室认定工资系数。普遍造成职能部门员工工作轻松收入较高，而支行员工工作压力大而收入较低的现象，造成基层员工的消极心态，从而对工作失去信心，引起连锁反应。
（四）员工的归属感
青年员工普遍家庭条件属于中产阶级，且知识化水平较高，因此在工作的过程中大部分更看重自身性格与企业文化的契合度，好的企业不应仅仅看重短期盈利，而是应该更看重企业的可持续发展。因此员工的个人价值观需与企业的价值观相一致，保持同步的基础上提升员工的归属感，强化员工的核心价值，为企业的发展提供源源不断的内驱力。
三、对商业银行人才管理的建议
（一）建立以人为本的企业文化
商业银行在发展初期，經过长期的发展建立自身的文化品牌，拥有独特的企业文化，并长期围绕企业文化来进行业务发展。但在发展过程中，不断地引进不同年龄段的人才，因此商业银行应结合各年龄层员工的心理特征，不断完善自身的企业文化，并最终形成以人为本的文化观念。比如70后的员工保守，80后的员工思想开放但行为保守，90后敢爱敢恨，爱恨就在一念间，不同年龄层的员工，因思想观念的不同，工作方式也不尽不同。70后可以是工作狂，这类员工通过绩效工资体现价值。80后偶尔加班，这类员工在乎绩效工资也在乎工作感受。90后在意工作环境、工作前景。因此针对不同年龄段的员工，商业银行应清楚知晓不同员工的价值追求，并注重关注不同年龄层次员工的职业生涯规划，关注各个员工的思想动态，使所有员工在工作的过程中体会到价值认同和归属感，并最终成为商业银行的忠实员工。 （二）对人才进行分类管理
银行在发展的过程中，为拓展业务，会不断地吸引同业他行的员工，那么如何平衡本行现有员工和新入行员工的职业发展？我认为在发展过程中做到不厚此薄彼十分重要，因此银行的人才分类就显得异常重要。目前来看，银行的人才大致可分为以下两类：一类是技能型人才，一类是资源型人才。
对于技能型人才，过硬的专业知识是必备的素质。通过技能的培训，按季度进行技能考评，根据考评结果与绩效挂钩的方式，不断强化该类人才的技能水平。通过银行业协会、人民银行以及行内举办的各类培训比赛，了解该类人才的技能水平，并建立技能型人才的职业档案，按年对该类员工进行谈话沟通，了解员工对自身的职业规划，结合银行的发展，适当调整岗位，使员工实现自身的价值。
对于资源型人才，可通过设置与银行各类产品相关的KPI考核系数，按季度考评，根据考评与收入挂钩的方式，提升该类人才的资源使用度，从而提升银行的业务发展水平。同时通过各类业务产品的培训，使该类人才对银行产品有一个全面的认识。资源型人才的职业晋升通道可通过考评结果提升职位职级，并给与相应的职务，使员工获得满足感。
（三）建立适宜的人力资源及薪酬体系
员工对企业文化产生认同感是一个漫长的过程，在这个过程中，人力资源发挥着重要的作用。人力资源需关注各层级员工的心理动态，特别是基层一线员工。基层一线员工承担着银行中最简单又最复杂的工作，简单在于负责系统操作和客户接待等，复杂在于不仅要对接行外客户，也要负担行内业务的办理。因目前银行对于绩效考评基本以部門为单位，而非以个人为单位，因此绩效考评多会存在一些不公平之处。鉴于此，建议银行员工的绩效考评设置为普通员工-中层管理人员-高层管理人员，而每类分条线设置为非营销条线和营销条线，同时根据人员从业年限区分每类员工的工资级别，统一由分行人力资源部考评。
（四）对员工选拔通道进行规范管理
银行普遍认同基层是一个锻炼人的地方，在日后的发展过程，把基层作为培养锻炼员工的主阵地，坚持从基层选拔人的原则，把基层工作经历作为人员选拔的重要依据。通过内部交流、人员借调、公开选拔的方式，丰富员工的发展路径，打通晋升通道，使员工对自身的职业发展有一个清晰的规划，也使员工在日常的工作中抱有为之奋斗的愿景及希望，使员工产生归属感。
商业银行的发展归根到底在于人才的管理，只有通过有效的人才管理方式引进人才，培养人才，使员工逐渐认同本行企业文化，认可本行管理方式，形成凝聚力和创造力，逐渐成为一支稳定的人才队伍，才能在竞争日益激烈的行业中立足。
参考文献：
【1】吴志华.人力资源开发与管理【M】.北京，高等教育出版社，2004
【2】程蝉娟.刘晓锋.李逸飞.商业银行管理.【M】.北京科学出版社，2015
【3】闫巩固.重新定义人才评价.【M】.机械工业出版社，2010
【4】崔海鹏.精品银行管理之道.【M】.电子工业出版社，2017
【5】萧鸣政.人员测评理论与方法.【M】.中国劳动社会保障出版社，1997
关键词：商业银行;资源型人才;技能型人才;管理方式
目前我国大型商业银行普遍适用的组织形式是总分行制，即总行设置管理部门，同时设置一级分行-二级分行-支行-网点，本文将以某全国性股份制商业银行的二级分行为例，针对该类银行的人才队伍建设进行探讨，下文提及的银行均为该二级分行。
一、商业银行人才队伍的现状
商业银行一般以地级市为划分标准建立二级分行，设置分行职能管理部，并下设营业部以及县域支行。组织结构如下图：
如图所示，职能部门分别由分管副行长负责，营销部、营业部以及县域支行作为业务部门由行长负责，职能部门分类管理，比如会计业务由运营管理部负责，营销业务分别由营销管理部和个人管理部负责。
二级分行目前全行在岗人数为90人，人员年龄结构如下表：
整体来看，银行业中40岁以下青年员工的比例较高，但在管理层中占比不高。银行人员分为普通员工，中级管理层和高级管理层。其中普通员工分为基层一线员工与职能管理部门普通员工;中级管理层包括部门副总经理及总经理，网点主任及以上职位。高层是指行长室。且最近几年来，由于指标任务的不断增加，人才流失率逐年上升。其中大部分离职人员流向同业，一部分进入非银行等金融行业，少部分彻底离开金融行业，其中绝大部门是基层普通员工。
人才来源一般通过两种方式，一是一级分行统一进行校园招聘，二是二级分行在本地域内进行社会招聘，对于股份制商业银行来说校园招聘较社会招聘人数少。从人员素质来讲，校园招聘一般以本科学历以上，专业对口。社会招聘一般以资源型人才为重心，学历要求相对放宽，因此银行从业人员的专业素质参差不齐。但是在日常业务的运作中，银行对两类人才采取统一管理的方式，并未进行区分。
二、分析商业银行人才管理所存在的问题
目前青年员工的队伍不断壮大，但是骨干培养不足，尤其是管理层中青年员工占比较低，主要有以下几个问题：
（一）管理方式的问题
就目前银行的现状来说，因为经济转型需要，业务发展指标种类众多，业绩压力普遍从高层逐级向基层传导，导致基层员工疲于指标任务的完成，而弱化对专业技能的要求，导致基层员工的技能单一，对银行业务的了解不全面，造成工作中逐渐形成知识面狭隘的情况。基层网点员工同时被所在部门和职能部门领导，因此员工需要参加所在部门及职能部门组织的各类培训会议，就目前的统计而言，基层员工参加的会议平均不少于一天一次，高强度的工作导致员工在工作中逐渐丧失活力，缺乏创新精神，形成疲于应付的工作态度。
（二）培养方式的问题
上文所述，人才的来源一般通过校园招聘及社会招聘。因业务发展压力大，银行已向零售全面转型，转型过程中形成以营销论英雄的思想观念。而校园招聘的新员工在社会关系上，普遍不如社会招聘的员工深厚。因此在业务的发展过程中，校园招聘的员工在职业发展中普遍滞后于社会招聘的员工。这样以营销成果一言一概之的人才培养方式，忽视各类员工的自身个性，忽视各类员工的优势，短期来看业绩指标完成率高、业务创利能力优秀，但是长期来看，对银行未来的发展十分受限，不利于培养专业型人才。
（三）薪酬体系的问题
目前薪酬体系沿用总行标准，未形成符合本行实际的薪酬体系。现在的薪酬体系，通过部门进行考评，通过每个部门的评分发放奖金。营业部及各支行根据自身的指标完成情况，由各职能部门进行打分，最终由办公室认定工资系数。普遍造成职能部门员工工作轻松收入较高，而支行员工工作压力大而收入较低的现象，造成基层员工的消极心态，从而对工作失去信心，引起连锁反应。
（四）员工的归属感
青年员工普遍家庭条件属于中产阶级，且知识化水平较高，因此在工作的过程中大部分更看重自身性格与企业文化的契合度，好的企业不应仅仅看重短期盈利，而是应该更看重企业的可持续发展。因此员工的个人价值观需与企业的价值观相一致，保持同步的基础上提升员工的归属感，强化员工的核心价值，为企业的发展提供源源不断的内驱力。
三、对商业银行人才管理的建议
（一）建立以人为本的企业文化
商业银行在发展初期，經过长期的发展建立自身的文化品牌，拥有独特的企业文化，并长期围绕企业文化来进行业务发展。但在发展过程中，不断地引进不同年龄段的人才，因此商业银行应结合各年龄层员工的心理特征，不断完善自身的企业文化，并最终形成以人为本的文化观念。比如70后的员工保守，80后的员工思想开放但行为保守，90后敢爱敢恨，爱恨就在一念间，不同年龄层的员工，因思想观念的不同，工作方式也不尽不同。70后可以是工作狂，这类员工通过绩效工资体现价值。80后偶尔加班，这类员工在乎绩效工资也在乎工作感受。90后在意工作环境、工作前景。因此针对不同年龄段的员工，商业银行应清楚知晓不同员工的价值追求，并注重关注不同年龄层次员工的职业生涯规划，关注各个员工的思想动态，使所有员工在工作的过程中体会到价值认同和归属感，并最终成为商业银行的忠实员工。 （二）对人才进行分类管理
银行在发展的过程中，为拓展业务，会不断地吸引同业他行的员工，那么如何平衡本行现有员工和新入行员工的职业发展？我认为在发展过程中做到不厚此薄彼十分重要，因此银行的人才分类就显得异常重要。目前来看，银行的人才大致可分为以下两类：一类是技能型人才，一类是资源型人才。
对于技能型人才，过硬的专业知识是必备的素质。通过技能的培训，按季度进行技能考评，根据考评结果与绩效挂钩的方式，不断强化该类人才的技能水平。通过银行业协会、人民银行以及行内举办的各类培训比赛，了解该类人才的技能水平，并建立技能型人才的职业档案，按年对该类员工进行谈话沟通，了解员工对自身的职业规划，结合银行的发展，适当调整岗位，使员工实现自身的价值。
对于资源型人才，可通过设置与银行各类产品相关的KPI考核系数，按季度考评，根据考评与收入挂钩的方式，提升该类人才的资源使用度，从而提升银行的业务发展水平。同时通过各类业务产品的培训，使该类人才对银行产品有一个全面的认识。资源型人才的职业晋升通道可通过考评结果提升职位职级，并给与相应的职务，使员工获得满足感。
（三）建立适宜的人力资源及薪酬体系
员工对企业文化产生认同感是一个漫长的过程，在这个过程中，人力资源发挥着重要的作用。人力资源需关注各层级员工的心理动态，特别是基层一线员工。基层一线员工承担着银行中最简单又最复杂的工作，简单在于负责系统操作和客户接待等，复杂在于不仅要对接行外客户，也要负担行内业务的办理。因目前银行对于绩效考评基本以部門为单位，而非以个人为单位，因此绩效考评多会存在一些不公平之处。鉴于此，建议银行员工的绩效考评设置为普通员工-中层管理人员-高层管理人员，而每类分条线设置为非营销条线和营销条线，同时根据人员从业年限区分每类员工的工资级别，统一由分行人力资源部考评。
（四）对员工选拔通道进行规范管理
银行普遍认同基层是一个锻炼人的地方，在日后的发展过程，把基层作为培养锻炼员工的主阵地，坚持从基层选拔人的原则，把基层工作经历作为人员选拔的重要依据。通过内部交流、人员借调、公开选拔的方式，丰富员工的发展路径，打通晋升通道，使员工对自身的职业发展有一个清晰的规划，也使员工在日常的工作中抱有为之奋斗的愿景及希望，使员工产生归属感。
商业银行的发展归根到底在于人才的管理，只有通过有效的人才管理方式引进人才，培养人才，使员工逐渐认同本行企业文化，认可本行管理方式，形成凝聚力和创造力，逐渐成为一支稳定的人才队伍，才能在竞争日益激烈的行业中立足。
参考文献：
【1】吴志华.人力资源开发与管理【M】.北京，高等教育出版社，2004
【2】程蝉娟.刘晓锋.李逸飞.商业银行管理.【M】.北京科学出版社，2015
【3】闫巩固.重新定义人才评价.【M】.机械工业出版社，2010
【4】崔海鹏.精品银行管理之道.【M】.电子工业出版社，2017
【5】萧鸣政.人员测评理论与方法.【M】.中国劳动社会保障出版社，1997