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作为企业的管理者，要树立“创新型发展、效益型发展”的经营理念，避免重大财务风险，从根本上来说就是要深刻认识成本控制在经营管理中的重要作用。只有加强企业成本控制，提高企业的经营效益，才能使民营中小企业在残酷的市场竞争中立足不败之地。
一、民营中小企业的特点
（一）数量多、分布范围广 据相关资料显示，无论是发达国家还是发展中国家，中小企业在数量上都占绝对优势。美国的中小企业占本国企业总数的99%以上，我国的中小企业占全国企业总数的90%以上。在20世纪90年代，由于受投资主体的制约，我市民间投资开办的私营企业还不到1000家，到2011年底，私营企业已发展到14000多家，10年翻了14倍，比重在全市企业总数中占90%以上，是一支推动地方经济发展的主力军。
从我市民营中小企业分布看。其经营范围广泛，几乎涉及社会经济和生活的各个方面，可以说是多而全，在农业、制造业、服务业、旅游业、建筑业、运输业、批发零售业、物流、电子信息产业等竞争性领域无所不在，特别是汽车及零部件产业最为广泛，大到车身、车架、车桥，小到螺丝钉，都有相应的生产厂家。
（二）规模小、技术装备率低 据调查，我市民营中小企业普遍存在规模小、，一般注册资本都在几十万元到几百万元，职工人数几十人到几百人，资产总额在几十万元到几千万元，营业收入在几百万元到几千万元。我市中小企业特别是民营中小企业，还不能像沿海城市的发达地区一样，在现代化过程中，实现小型企业巨人化。由于资本存量水平低，一次性投入资金较少，所以使用的多为传统技术，技术装备率低，产出规模就小，产品的技术含量低，附加价值也就低。因此生产规模扩张缓慢，技术创新能力弱，在品种、结构、质量、标准、文化程度和技术含量等方面都难以与大型企业相比。
（三）经营灵活、投资主体多元化 民营中小企业具有投资少、见效快的特点，其经营范围的领域广泛，经营项目多样化，经营体制相对灵活。当市场出现波动时，有“船小好掉头”的优势，能够跟上经济转变步伐，适应市场的快速变化，比管理层次多、组织结构复杂的大型企业更具快速反映优势，但也有风险。民营中小企业除了经营灵活外，具有投资多元化的优势，据资料显示，我市民营中小企业多为私人投资兴建，多为民间资本，全部由私人控股和管理。在中小企业中，私营企业占89.5%，国有企业仅10.5%。从业人员分别占66. %和34%，产值分别占65%和35%。
（四）劳动密集度高，用工难求矛盾突出 由于中小企业是在就业压力和国内市场需求旺盛的条件下发展起来的，又由于民营中小企业的整体技术水平相对落后，所以民营中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业上。我市因车而建，因车而兴，大多数民营中小企业发展，主要靠汽车及零部件产业，据不完全统计，2011年底我市汽车及零部件生产企业已过千家，汽车产业工人17万人，汽车专业人才10万人。正因为如此，在十堰的工业化进程中没有出现社会就业问题，民营中小企业功不可没。但是2008年的金融危机，总量需求不足与结构性供应不足共生，使民营中小企业遇到了前所未有的困境，即由劳动密集型带来的就业优势将变为失业劣势。企业两级分化，民营中小企业首当其冲。为此，提高民营中小企业的有机构成和科技含量，实现“二次创业”是当前民营中小企业发展中的重中之重。
（五）专业化程度差，市场竞争力弱 我国大企业是大而全，小企业是多而全，特别是民营中小企业的生产领域专业化协作程度差，在销售方面缺少固定的渠道。稳定的客户，在管理方面，各有各的道，没有统一的标准和制度。同时，由于这些民营中小企业自身素质低，品牌意识淡薄，难以挤入国际市场的竞争行列，使得这些民营中小企业的产品和生产服务方向主要面向国内市场。又由于资金短缺，民营中小企业主要的发展主要集中在劳动力密集型产业上，其技术进步缓慢，产品档次低、成本高，难以赢取市场价位，缺乏市场竞争优势。
二、民营中小企业管理现状
（一）机构设置单一，人员配备不齐 一是在机构设置上过于简单化了，大多数民营中小企业只设置了总经理办公室和财务办公室，像采购部、销售部、市场开发部、质量技术部、办公室这些部门根本就不设，有些企业虽然部门设置齐全，但是办公室里空无一人，只是形同虚设，流于形式。究其原因，这些老板没有创新观念，缺少现代企业管理理念，加之民营中小企业都是由个人出资开办的，由私人全部控股，有些企业的股东要么是夫妻，要么是父子，要么是兄弟，也就是人们常说的家族式企业，家族式管理方法，在他们看来，只要产品有市场，能赚到钱就行，设那么多机构啥用，一切都有我一人说了算，目的只有一个，那就是没有这些机构，至少也节约了一大笔人力资源的成本开支。二是人员配备缺位，没有科室的可以不配备人员，但设置了科室的要按岗位配备人员，特别是财务办公室，在企业是一个重要的部门，其每一个岗位都有它的专业性和特殊性，要按照《会计法》和财务制度的规定设置岗位配备专业人才。据了解，大多数民营中小企业的财务部们就两个人，一个会计一个出纳，出纳大部分都是由股东自己或者是家人、亲戚担任，企业的记账、算账、报账，编制财务报表，包括应付税务，银行、工商、统计等部门，都由这一个会计来完成。这两者根本不符合《会计法》和财务制度的规定，也给财务管理带来漏洞。更谈不上成本控制，监督、考核。
（二）制度不健全，缺乏执行力 民营中小企业的机构不健全，因而带来了制度不健全。大多数企业没有健全的规章制度，无财务管理制度，无财务开支预算，无成本计划，无考核目标，往往忽略成本核算、控制、监督和检查工作。唯有财务部门建立了相应的管理制度，但也不够全面，据了解，现在大多数的民营中小企业只建立了一到两个制度，就《财务管理制度》和《财务部门职责》两个制度，根本没有其他像费用管理、成本控制、成本考核等与财务有关的奖惩制度。没有制度各项管理就无规可依，无章可循，更没有执行力。
（三）不重视基础管理工作，成本费用无定额 一是不少民营中小企业重钱不重物，对原材料、产成品、半成品、在制品，低值易耗品、固定资产不建立台账，物资进出库不登记，也不进行定期盘点。据了解，有相当一部分民营中小企业的管理者成本观念模糊，管理方法陈旧，材料消耗无定额，成本管理无目标，内控管理无制度，奖惩责任无指标，形成了出了问题无规可依，无章可循，的被动局面；二是经营过程中也缺乏对材料采购过程、生产过程、销售过程、服务过程等环节的成本预算和控制，导致一些不合理的耗费；三是非生产性支出的成本费用过高等问题尚没有得到清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当市场不景气企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。生产成本过高不仅使企业在谈判中的议价空间不大，进而导致市场份额小，市场占有率低，企业的竞争力不强，而且难以在市场需求疲软的情况下赢取促销的主动权，此类连锁反应会将企业置于倒闭的边缘；四是相当一部分企业不重视成本控制，财务核算方法简单，据对铸造企业的调查，大多数民营小企业成本核算笼统，核算到1吨精铸件多少钱就完事了，只有少数企业采用品种法，核算到每个零件上，这充分表明我市民营中小企业的生产组织和管理还比较粗放。管理理念重视不够，成本核算过于简单化。使企业失去了行业竞争能力，难以适应市场经济的发展。 （四）成本观念不强，缺乏市场竞争优势 任何一个企业如果忽略了成本管理，都难以实现利润最大化，特别是对于民营中小型企业来说，如果企业成品成本超过市场价值，企业成本可能会高于社会平均成本，企业生产的越多，所造成的损失就越大，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜。
（五）决策缺乏科学性，成本管理失控 据了解，大多数小企业特别是民营小企业在决策上缺乏科学性，没有明确的成本管理目标和科学的控制方法，不能运用科学的分析方法对企业的生产经营及其成果进行有效的总结和分析，从中找出问题的症结点，并对症下药，使企业获得继续前进的动力。这也是民营企业难以同国有企业相抗衡的关键所在。主要表现在：
（1）领导层决策失误。任何领导层决策的失误，都将由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，或者优柔寡断、议而不决而丧失了发展机会，都直接或间接增加企业开支，导致成本决策失控。
（2）民营企业虽然营销渠道单一。由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品销售费用一定会上升，如果是档次不高、容易过时的产品，要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。无形中增加了销售成本。
（3）传统思想影响领导的成本决策。通常是不管过程，只要结果，所以在生产过程中，工人随心所欲，凭经验投料，物料、能源耗费不执行定额标准，不管投入多少物料，只要生产出产品就行了，不能真实反映各个产品的耗费水平，形成企业行为短期化，这种现象在小型民营业尤为突出。
三、民营中小企业成本控制的加强途径
（一）科学设置机构，合理配置人员 在机构设置上，不照搬模式，不搞千遍一律，可根据本企业的实际需要设立部门，必须的部门一定要设置，部门设置太多，容易造成相互推诿，管理效率低下，无形中增加企业管理成本。因此，部门设置要科学，人员配置要合理，做到不多不重，按岗配人，关键特殊岗位做到一岗一人，像财务部门，必须设置的岗位有财务主管、记账、成本核算、稽核、出纳五个岗位，一般岗位可一人多职，在职能上各尽其职，部门与部门之间不搞条块分割，各行其是，应当相互协调，积极配合。有了机构和人员，工作有人做，遇事有人管，从管理体系上保证了成本控制。
（二）建立健全企业财务制度 在制度建设上，要结合企业的实际，制定切实可行的一系列财务规章制度，一般包括《现金管理制度》、《财务管理制度》，《费用管理办法》，《成本管理办法》《成本控制目标》，《成本考核办法》和《经济责任奖惩制度》等。同时，其他部门也应建立相关的制度，主要包括《物资采购制度》，《生产管理制度》，《质量管理制度》和《销售管理制度》等。有了这些制度，才能保证成本控制目标的实现。
（三）加强成本控制 成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。因此，成本控制首先从基础工作做起，主要从以下几方面做起：（1）定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限。同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。民营中小企业更要认识到这一点。（2）标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，也是企业正常运行的基本保证，为此，民营中小企业也要学习现代企业管理经验，在成本控制过程中，标准化工作极为重要。它包括计量标准化，价格标准化，质量标准化和数据标准化。有了这四个标准，才能促使企业在生产经营活动中和各项管理工作中达到合理化、规范化、高效化，它是成本控制成功的基本前提。
（四）加强职工培训，增强全员成本管理理念 在成本管理上，企业只有加强职工培训，才要提高员工的文化素质和责任心，增强全员成本管理理念，全员成本管理既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。一切从实际出发，根据各车间、各产品生产工艺及成本的形成特点制定详细的成本计划和控制方法，并行使相应的决策和管理职能，以保证完成和超额完成各自分解到的成本控制目标。
（五）加强采购成本与生产成本的控制 采购成本控制主要是对物资采购成本的控制，属于事前控制，决定了成本将会怎样发生，产品的成本水平高低。首先是物资供应商的选择，可采用招标选择和定向选择两种方式，不管采取哪种方式，都要对供应商的资信程度、产品质量、市场占有率，用户评价程度进行全面考察，再就是价格选择，货比三家，择优选择，最后从中选择最佳供应商，企业可以把其作为固定的供应商纳入长期合作伙伴，有固定的采购渠道，有质量保证的材料，有稳定的价格，才能保证采购成本的控制目标。生产成本是产品制造过程中实际成本形成的主要阶段。绝大部分的成本耗费在这里发生，包括原材料、人工工时、燃料动力、各种辅料的消耗、工序间物料转运费用、以及车间部门的费用支出。生产成本的控制首先是定额管理，它是生产过程成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立计件工资制度，控制工时成本，以及车间管理费用的支出。都要依赖定额制度，只有执行定额管理，才能控制生产成本的忽高忽低，使生产成本处于合理的水平。
（六）控制销售费用 销售费用一般包括产品包装、厂外运输、广告促销、仓储费用、物流费用、销售机构开支和售后服务等费用。现在产品包装、运输费用、仓储费用、销售机构开支和售后服务等费用好控制，唯有广告促销费用不好控制，有些企业为了把产品推销出去，甚至不惜一切代价进行广告宣传，这样的话，既是产品推销出去了，企业却亏损了不少利润，特别是科技含量不高、附加值低的产品，企业在做广告促销时要量力而行，否则企业就亏大了。
（七）建立车间统计数据 应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，必须从本企业的产品、工艺、设备、人员的实际情况出发，要做到对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据都要及时记录，准确填报。做到执行有依据，考核有数据。
（八）做好产品设计的成本控制 在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。所以，在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等作好成本预算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。
总之，成本控制是中小民营企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局，使得制度在企业中能更好的发挥作用。 （编辑 杜 昌）
一、民营中小企业的特点
（一）数量多、分布范围广 据相关资料显示，无论是发达国家还是发展中国家，中小企业在数量上都占绝对优势。美国的中小企业占本国企业总数的99%以上，我国的中小企业占全国企业总数的90%以上。在20世纪90年代，由于受投资主体的制约，我市民间投资开办的私营企业还不到1000家，到2011年底，私营企业已发展到14000多家，10年翻了14倍，比重在全市企业总数中占90%以上，是一支推动地方经济发展的主力军。
从我市民营中小企业分布看。其经营范围广泛，几乎涉及社会经济和生活的各个方面，可以说是多而全，在农业、制造业、服务业、旅游业、建筑业、运输业、批发零售业、物流、电子信息产业等竞争性领域无所不在，特别是汽车及零部件产业最为广泛，大到车身、车架、车桥，小到螺丝钉，都有相应的生产厂家。
（二）规模小、技术装备率低 据调查，我市民营中小企业普遍存在规模小、，一般注册资本都在几十万元到几百万元，职工人数几十人到几百人，资产总额在几十万元到几千万元，营业收入在几百万元到几千万元。我市中小企业特别是民营中小企业，还不能像沿海城市的发达地区一样，在现代化过程中，实现小型企业巨人化。由于资本存量水平低，一次性投入资金较少，所以使用的多为传统技术，技术装备率低，产出规模就小，产品的技术含量低，附加价值也就低。因此生产规模扩张缓慢，技术创新能力弱，在品种、结构、质量、标准、文化程度和技术含量等方面都难以与大型企业相比。
（三）经营灵活、投资主体多元化 民营中小企业具有投资少、见效快的特点，其经营范围的领域广泛，经营项目多样化，经营体制相对灵活。当市场出现波动时，有“船小好掉头”的优势，能够跟上经济转变步伐，适应市场的快速变化，比管理层次多、组织结构复杂的大型企业更具快速反映优势，但也有风险。民营中小企业除了经营灵活外，具有投资多元化的优势，据资料显示，我市民营中小企业多为私人投资兴建，多为民间资本，全部由私人控股和管理。在中小企业中，私营企业占89.5%，国有企业仅10.5%。从业人员分别占66. %和34%，产值分别占65%和35%。
（四）劳动密集度高，用工难求矛盾突出 由于中小企业是在就业压力和国内市场需求旺盛的条件下发展起来的，又由于民营中小企业的整体技术水平相对落后，所以民营中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业上。我市因车而建，因车而兴，大多数民营中小企业发展，主要靠汽车及零部件产业，据不完全统计，2011年底我市汽车及零部件生产企业已过千家，汽车产业工人17万人，汽车专业人才10万人。正因为如此，在十堰的工业化进程中没有出现社会就业问题，民营中小企业功不可没。但是2008年的金融危机，总量需求不足与结构性供应不足共生，使民营中小企业遇到了前所未有的困境，即由劳动密集型带来的就业优势将变为失业劣势。企业两级分化，民营中小企业首当其冲。为此，提高民营中小企业的有机构成和科技含量，实现“二次创业”是当前民营中小企业发展中的重中之重。
（五）专业化程度差，市场竞争力弱 我国大企业是大而全，小企业是多而全，特别是民营中小企业的生产领域专业化协作程度差，在销售方面缺少固定的渠道。稳定的客户，在管理方面，各有各的道，没有统一的标准和制度。同时，由于这些民营中小企业自身素质低，品牌意识淡薄，难以挤入国际市场的竞争行列，使得这些民营中小企业的产品和生产服务方向主要面向国内市场。又由于资金短缺，民营中小企业主要的发展主要集中在劳动力密集型产业上，其技术进步缓慢，产品档次低、成本高，难以赢取市场价位，缺乏市场竞争优势。
二、民营中小企业管理现状
（一）机构设置单一，人员配备不齐 一是在机构设置上过于简单化了，大多数民营中小企业只设置了总经理办公室和财务办公室，像采购部、销售部、市场开发部、质量技术部、办公室这些部门根本就不设，有些企业虽然部门设置齐全，但是办公室里空无一人，只是形同虚设，流于形式。究其原因，这些老板没有创新观念，缺少现代企业管理理念，加之民营中小企业都是由个人出资开办的，由私人全部控股，有些企业的股东要么是夫妻，要么是父子，要么是兄弟，也就是人们常说的家族式企业，家族式管理方法，在他们看来，只要产品有市场，能赚到钱就行，设那么多机构啥用，一切都有我一人说了算，目的只有一个，那就是没有这些机构，至少也节约了一大笔人力资源的成本开支。二是人员配备缺位，没有科室的可以不配备人员，但设置了科室的要按岗位配备人员，特别是财务办公室，在企业是一个重要的部门，其每一个岗位都有它的专业性和特殊性，要按照《会计法》和财务制度的规定设置岗位配备专业人才。据了解，大多数民营中小企业的财务部们就两个人，一个会计一个出纳，出纳大部分都是由股东自己或者是家人、亲戚担任，企业的记账、算账、报账，编制财务报表，包括应付税务，银行、工商、统计等部门，都由这一个会计来完成。这两者根本不符合《会计法》和财务制度的规定，也给财务管理带来漏洞。更谈不上成本控制，监督、考核。
（二）制度不健全，缺乏执行力 民营中小企业的机构不健全，因而带来了制度不健全。大多数企业没有健全的规章制度，无财务管理制度，无财务开支预算，无成本计划，无考核目标，往往忽略成本核算、控制、监督和检查工作。唯有财务部门建立了相应的管理制度，但也不够全面，据了解，现在大多数的民营中小企业只建立了一到两个制度，就《财务管理制度》和《财务部门职责》两个制度，根本没有其他像费用管理、成本控制、成本考核等与财务有关的奖惩制度。没有制度各项管理就无规可依，无章可循，更没有执行力。
（三）不重视基础管理工作，成本费用无定额 一是不少民营中小企业重钱不重物，对原材料、产成品、半成品、在制品，低值易耗品、固定资产不建立台账，物资进出库不登记，也不进行定期盘点。据了解，有相当一部分民营中小企业的管理者成本观念模糊，管理方法陈旧，材料消耗无定额，成本管理无目标，内控管理无制度，奖惩责任无指标，形成了出了问题无规可依，无章可循，的被动局面；二是经营过程中也缺乏对材料采购过程、生产过程、销售过程、服务过程等环节的成本预算和控制，导致一些不合理的耗费；三是非生产性支出的成本费用过高等问题尚没有得到清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当市场不景气企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。生产成本过高不仅使企业在谈判中的议价空间不大，进而导致市场份额小，市场占有率低，企业的竞争力不强，而且难以在市场需求疲软的情况下赢取促销的主动权，此类连锁反应会将企业置于倒闭的边缘；四是相当一部分企业不重视成本控制，财务核算方法简单，据对铸造企业的调查，大多数民营小企业成本核算笼统，核算到1吨精铸件多少钱就完事了，只有少数企业采用品种法，核算到每个零件上，这充分表明我市民营中小企业的生产组织和管理还比较粗放。管理理念重视不够，成本核算过于简单化。使企业失去了行业竞争能力，难以适应市场经济的发展。 （四）成本观念不强，缺乏市场竞争优势 任何一个企业如果忽略了成本管理，都难以实现利润最大化，特别是对于民营中小型企业来说，如果企业成品成本超过市场价值，企业成本可能会高于社会平均成本，企业生产的越多，所造成的损失就越大，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜。
（五）决策缺乏科学性，成本管理失控 据了解，大多数小企业特别是民营小企业在决策上缺乏科学性，没有明确的成本管理目标和科学的控制方法，不能运用科学的分析方法对企业的生产经营及其成果进行有效的总结和分析，从中找出问题的症结点，并对症下药，使企业获得继续前进的动力。这也是民营企业难以同国有企业相抗衡的关键所在。主要表现在：
（1）领导层决策失误。任何领导层决策的失误，都将由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，或者优柔寡断、议而不决而丧失了发展机会，都直接或间接增加企业开支，导致成本决策失控。
（2）民营企业虽然营销渠道单一。由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品销售费用一定会上升，如果是档次不高、容易过时的产品，要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。无形中增加了销售成本。
（3）传统思想影响领导的成本决策。通常是不管过程，只要结果，所以在生产过程中，工人随心所欲，凭经验投料，物料、能源耗费不执行定额标准，不管投入多少物料，只要生产出产品就行了，不能真实反映各个产品的耗费水平，形成企业行为短期化，这种现象在小型民营业尤为突出。
三、民营中小企业成本控制的加强途径
（一）科学设置机构，合理配置人员 在机构设置上，不照搬模式，不搞千遍一律，可根据本企业的实际需要设立部门，必须的部门一定要设置，部门设置太多，容易造成相互推诿，管理效率低下，无形中增加企业管理成本。因此，部门设置要科学，人员配置要合理，做到不多不重，按岗配人，关键特殊岗位做到一岗一人，像财务部门，必须设置的岗位有财务主管、记账、成本核算、稽核、出纳五个岗位，一般岗位可一人多职，在职能上各尽其职，部门与部门之间不搞条块分割，各行其是，应当相互协调，积极配合。有了机构和人员，工作有人做，遇事有人管，从管理体系上保证了成本控制。
（二）建立健全企业财务制度 在制度建设上，要结合企业的实际，制定切实可行的一系列财务规章制度，一般包括《现金管理制度》、《财务管理制度》，《费用管理办法》，《成本管理办法》《成本控制目标》，《成本考核办法》和《经济责任奖惩制度》等。同时，其他部门也应建立相关的制度，主要包括《物资采购制度》，《生产管理制度》，《质量管理制度》和《销售管理制度》等。有了这些制度，才能保证成本控制目标的实现。
（三）加强成本控制 成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。因此，成本控制首先从基础工作做起，主要从以下几方面做起：（1）定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限。同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。民营中小企业更要认识到这一点。（2）标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，也是企业正常运行的基本保证，为此，民营中小企业也要学习现代企业管理经验，在成本控制过程中，标准化工作极为重要。它包括计量标准化，价格标准化，质量标准化和数据标准化。有了这四个标准，才能促使企业在生产经营活动中和各项管理工作中达到合理化、规范化、高效化，它是成本控制成功的基本前提。
（四）加强职工培训，增强全员成本管理理念 在成本管理上，企业只有加强职工培训，才要提高员工的文化素质和责任心，增强全员成本管理理念，全员成本管理既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。一切从实际出发，根据各车间、各产品生产工艺及成本的形成特点制定详细的成本计划和控制方法，并行使相应的决策和管理职能，以保证完成和超额完成各自分解到的成本控制目标。
（五）加强采购成本与生产成本的控制 采购成本控制主要是对物资采购成本的控制，属于事前控制，决定了成本将会怎样发生，产品的成本水平高低。首先是物资供应商的选择，可采用招标选择和定向选择两种方式，不管采取哪种方式，都要对供应商的资信程度、产品质量、市场占有率，用户评价程度进行全面考察，再就是价格选择，货比三家，择优选择，最后从中选择最佳供应商，企业可以把其作为固定的供应商纳入长期合作伙伴，有固定的采购渠道，有质量保证的材料，有稳定的价格，才能保证采购成本的控制目标。生产成本是产品制造过程中实际成本形成的主要阶段。绝大部分的成本耗费在这里发生，包括原材料、人工工时、燃料动力、各种辅料的消耗、工序间物料转运费用、以及车间部门的费用支出。生产成本的控制首先是定额管理，它是生产过程成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立计件工资制度，控制工时成本，以及车间管理费用的支出。都要依赖定额制度，只有执行定额管理，才能控制生产成本的忽高忽低，使生产成本处于合理的水平。
（六）控制销售费用 销售费用一般包括产品包装、厂外运输、广告促销、仓储费用、物流费用、销售机构开支和售后服务等费用。现在产品包装、运输费用、仓储费用、销售机构开支和售后服务等费用好控制，唯有广告促销费用不好控制，有些企业为了把产品推销出去，甚至不惜一切代价进行广告宣传，这样的话，既是产品推销出去了，企业却亏损了不少利润，特别是科技含量不高、附加值低的产品，企业在做广告促销时要量力而行，否则企业就亏大了。
（七）建立车间统计数据 应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，必须从本企业的产品、工艺、设备、人员的实际情况出发，要做到对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据都要及时记录，准确填报。做到执行有依据，考核有数据。
（八）做好产品设计的成本控制 在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。所以，在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等作好成本预算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。
总之，成本控制是中小民营企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局，使得制度在企业中能更好的发挥作用。 （编辑 杜 昌）