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在本土传统医药企业中，可能没有一家如康弘这般，由康弘资深员工、相当高比例的外籍华人、曾经的跨国药企高管组成团队，并且能高度融合、战绩斐然。
“犀首秦皮魏骨，张仪魏皮秦骨，商鞅入秦，脱胎换骨，皮骨皆秦人也！”相信很多看过大《大秦帝国》的人都会对张仪这段评述印象深刻。其实，这句话放在职业经理人身上亦是如此。在中国一直存在着跨国企业管理者转战本土企业水土不服、“平均18个月辞职”的现象，医药行业更是如此。
但是，转战康弘的一批外企职业经理人却展现了另外一番景象。市场、医学、销售、商务、研发、BD、业务分析和运营等部门的负责人均来自跨国药企，市场部负责人倪静去年还被跳级提升至执行副总裁的职位；而2009年就加入康弘，曾在美国主导过10个生物制品开发及商业化的康弘副总裁、康弘生物总经理陈粟在短暂出走之后，再度加盟康弘。这种情况在业内十分鲜见。
殷劲群告诉E药经理人，近两三年康弘董事长柯尊洪在整个集团讲的最多的就是变革，尤为强调是改变观念。正是由于柯尊洪的审时度势与适时推动，整个公司才形成了对各类文化兼容并蓄的理念，从而能够做到对职业经理人的海纳百川。康弘的朗沐之所以能够与世界级制药巨头竞争，且销售增长迅速正是得益于此。
得人才者得天下
2015年6月，康弘登陆资本市场。彼时中国医药行业所谓的“黄金十年”已渐行渐远，行业平均增速不过10%左右，而康弘却连续3年保持业绩超过20%的高速增长，净利润复合增长率更是超过25%。而创新药朗沐上市仅3年累计总销售额便超12亿元。靠的是什么？人才！
在外界看来，殷劲群的职责主要是Ⅰ类创新药药康柏西普（朗沐）的营销，但实际上，殷在康弘的角色早已向公司整体层面转变，除了朗沐营销，集团市场部、医学部、培训部、政府事务和品牌建设、投资并购、朗沐国际化、朗沐国际产业基地建设等各类工作都深入涉猎。按照殷的说法：“30%的时间在营销，70%的时间用于其他事务。我很感谢公司给予的平台和学习机会。”
纵观跨国药企职业经理人转战本土药企案例，行业的共识是跨国药企各种体系成熟，对人才的要求是把擅长的事情做到极致，而本土药企由于各种体系尚不完善，职业经理人就需要有能力完成所有业务领域的挑战。这也是大多数跨国药企人才“水土不服”的原因。
但作为一个有良好履历，喜欢挑战，也有能力接受挑战的人，殷劲群显然并非此类人。当然，这也得益于康弘高层善于发掘人才的潜力。正所谓“千金易得，一将难求”，柯尊洪并未将殷劲群当做单纯的营销高管使用，而是提供了一个更大的舞台，更大的授权。比方说，各公司的政府事务负责人大多是在政商圈浸淫多年的老手，而殷劲群接手政府事务时连医保处长都不认识，甚至公司管理层对此分工也有顾虑，但柯尊洪力排众议。事实证明殷具备更广泛的胜任力，更体现了柯尊洪的眼光和魄力。
康弘的人才策略不仅仅是善于发掘潜力，更为重要的是还善于看得见人才的成绩和潜力，并及时认可和激励。现在的执行副总裁倪静4年前只是管理约20人团队的市场部总监，主要精力是朗沐市场团队的打造，但是随着其在市场征战中，不仅构建起了一支百余人的市场、医学队伍，而且在化药、中药这两大康弘起家业务中都做出了成绩，于是去年倪静被破格跳级提升至康弘执行副总裁。
要知道，倪静的升职绝非仅是头衔的变化。从管理层级而言，此前倪静隶属殷劲群管理，现在上升到了集团层面；从管理内容上来说，倪告诉E药经理人：“今年以来，越来越多的集团级别的项目让我参与，甚至主导，市场部的运行上也从原来部门角度转变为了从集团层面看部门。”
很显然，康弘打破了跨国企业人才进入本土药企之后一直存在的一个桎梏：谁组建的团队，谁招的人，就隶属于谁，久而久之就会形成派系。但从殷劲群组建朗沐团队的第一天起，文化的包容和统一是强调最频繁的内容，“英雄莫问出处，我不管你来自诺华、拜耳还是辉瑞，我们感恩之前公司的培养，但今后我们只有康弘人”。
康弘不拘一格降人才也有明证。陈粟曾在美国主导过10个生物制品的开发以及商业化生产，并在2006年获得小布什总统亲手颁发的“绿色化学总统挑战奖”，其2009年回国后加入康弘，主导朗沐的商业化生产，成为康弘生物总经理。但是之后随着整个体系构建完善，整个工作对其已经没有太大挑战，于是在2016年决定更换职业轨道，但是现在他又回归康弘。因为朗沐要进军美国市场，需要一位对产品在美国上市有经验的人才。而对陈粟来说，其也希望将中国第一个具有国际创新意义的产品推向全球，他喜欢这种挑战，所以双方再次走到了一起。归来后，陈粟提升为副总裁。
充实营销文化
“本土的皮外企的瓤”，90%团队成员来自全球排名前十的在华跨国药企，这样的市场销售团队组成，使得朗沐的市场推广完全具备跨国药企的学术范。
但康弘首先要解决两个问题：一，来自不同跨国药企的人如何拧成一股绳？二，外企文化烙印如何与本土民营企业文化融合？这是至关重要的两个问题，无数优秀职业经理人和团队就曾因此折戟沉沙。但3年之后，康弘用实际业绩告诉行业他们成功地融合了各种文化。
曾在跨国药企任职的康弘商务总监杜侃自上任之始，就定下规矩：不管什么情况，都要以客户为中心，把该做的事情做好是第一位。
其实，康弘之所以能够最终实现各类文化的完美融合，最为关键的是无论原有人员还是新加入者，都奉行一个“干实事”的准则。在殷劲群看来，所谓文化冲突，最终都归结于是否真的愿意做事，多一些沟通，总能达成共识。
从营销角度而言，殷劲群、倪静、杜侃等最初代表的是一种外企营销文化，注重体系、制度的完善，以客戶为导向。而康弘最初的则是与所有快速发展中的制药企业一样，营销文化基本上就是销量导向。在此种情况之下，高瞻远瞩的柯尊洪在康弘不断强调变革，并支持这帮职业经理人将跨国药企的先进营销文化科学落地。
当然，营销文化的落地，最终还是需要通过制度形式进行。朗沐上市的三年是康弘营销文化突飞猛进的3年，比如在营销方面，形成了以全力支持朗沐发展为中心的文化，最终推动内部财务体系形成预算制与核算制的双规运行；又比如随着倪静一手将市场部壮大，逐步形成了一整套以策划为主导的市场文化，构建起了生物药、化药、中药各类产品发展体系；而殷劲群去年接手政府事务之后，从规范化、专业化、系统化角度去打造团队。
最终，这些外企职业经理人带来的营销文化，被康弘吸纳，转化成为了具有康弘特色的营销文化。正是康弘能够做到营销文化上的兼容并蓄，使得其在过去两三年中，无论是外部环境如何出现大的变化，其依然能够保持快速增长。
E药经理人无论是本次采访殷劲群、倪静、陈粟、杜侃、陈亮、董丹，还是去年采访苏丹、季睿、李海侠等任职已经超过3年的职业经理人，抑或是新晋加入康弘的原拜耳医学总监侯青松，他们都曾提到过一个词“民族情怀”。正是他们的“情怀”才在文化碰撞中能够承受住各种压力与挑战，书写了中国创新药一抹亮丽的朝霞，并有望迎来阳光灿烂的明天。
“犀首秦皮魏骨，张仪魏皮秦骨，商鞅入秦，脱胎换骨，皮骨皆秦人也！”相信很多看过大《大秦帝国》的人都会对张仪这段评述印象深刻。其实，这句话放在职业经理人身上亦是如此。在中国一直存在着跨国企业管理者转战本土企业水土不服、“平均18个月辞职”的现象，医药行业更是如此。
但是，转战康弘的一批外企职业经理人却展现了另外一番景象。市场、医学、销售、商务、研发、BD、业务分析和运营等部门的负责人均来自跨国药企，市场部负责人倪静去年还被跳级提升至执行副总裁的职位；而2009年就加入康弘，曾在美国主导过10个生物制品开发及商业化的康弘副总裁、康弘生物总经理陈粟在短暂出走之后，再度加盟康弘。这种情况在业内十分鲜见。
殷劲群告诉E药经理人，近两三年康弘董事长柯尊洪在整个集团讲的最多的就是变革，尤为强调是改变观念。正是由于柯尊洪的审时度势与适时推动，整个公司才形成了对各类文化兼容并蓄的理念，从而能够做到对职业经理人的海纳百川。康弘的朗沐之所以能够与世界级制药巨头竞争，且销售增长迅速正是得益于此。
得人才者得天下
2015年6月，康弘登陆资本市场。彼时中国医药行业所谓的“黄金十年”已渐行渐远，行业平均增速不过10%左右，而康弘却连续3年保持业绩超过20%的高速增长，净利润复合增长率更是超过25%。而创新药朗沐上市仅3年累计总销售额便超12亿元。靠的是什么？人才！
在外界看来，殷劲群的职责主要是Ⅰ类创新药药康柏西普（朗沐）的营销，但实际上，殷在康弘的角色早已向公司整体层面转变，除了朗沐营销，集团市场部、医学部、培训部、政府事务和品牌建设、投资并购、朗沐国际化、朗沐国际产业基地建设等各类工作都深入涉猎。按照殷的说法：“30%的时间在营销，70%的时间用于其他事务。我很感谢公司给予的平台和学习机会。”
纵观跨国药企职业经理人转战本土药企案例，行业的共识是跨国药企各种体系成熟，对人才的要求是把擅长的事情做到极致，而本土药企由于各种体系尚不完善，职业经理人就需要有能力完成所有业务领域的挑战。这也是大多数跨国药企人才“水土不服”的原因。
但作为一个有良好履历，喜欢挑战，也有能力接受挑战的人，殷劲群显然并非此类人。当然，这也得益于康弘高层善于发掘人才的潜力。正所谓“千金易得，一将难求”，柯尊洪并未将殷劲群当做单纯的营销高管使用，而是提供了一个更大的舞台，更大的授权。比方说，各公司的政府事务负责人大多是在政商圈浸淫多年的老手，而殷劲群接手政府事务时连医保处长都不认识，甚至公司管理层对此分工也有顾虑，但柯尊洪力排众议。事实证明殷具备更广泛的胜任力，更体现了柯尊洪的眼光和魄力。
康弘的人才策略不仅仅是善于发掘潜力，更为重要的是还善于看得见人才的成绩和潜力，并及时认可和激励。现在的执行副总裁倪静4年前只是管理约20人团队的市场部总监，主要精力是朗沐市场团队的打造，但是随着其在市场征战中，不仅构建起了一支百余人的市场、医学队伍，而且在化药、中药这两大康弘起家业务中都做出了成绩，于是去年倪静被破格跳级提升至康弘执行副总裁。
要知道，倪静的升职绝非仅是头衔的变化。从管理层级而言，此前倪静隶属殷劲群管理，现在上升到了集团层面；从管理内容上来说，倪告诉E药经理人：“今年以来，越来越多的集团级别的项目让我参与，甚至主导，市场部的运行上也从原来部门角度转变为了从集团层面看部门。”
很显然，康弘打破了跨国企业人才进入本土药企之后一直存在的一个桎梏：谁组建的团队，谁招的人，就隶属于谁，久而久之就会形成派系。但从殷劲群组建朗沐团队的第一天起，文化的包容和统一是强调最频繁的内容，“英雄莫问出处，我不管你来自诺华、拜耳还是辉瑞，我们感恩之前公司的培养，但今后我们只有康弘人”。
康弘不拘一格降人才也有明证。陈粟曾在美国主导过10个生物制品的开发以及商业化生产，并在2006年获得小布什总统亲手颁发的“绿色化学总统挑战奖”，其2009年回国后加入康弘，主导朗沐的商业化生产，成为康弘生物总经理。但是之后随着整个体系构建完善，整个工作对其已经没有太大挑战，于是在2016年决定更换职业轨道，但是现在他又回归康弘。因为朗沐要进军美国市场，需要一位对产品在美国上市有经验的人才。而对陈粟来说，其也希望将中国第一个具有国际创新意义的产品推向全球，他喜欢这种挑战，所以双方再次走到了一起。归来后，陈粟提升为副总裁。
充实营销文化
“本土的皮外企的瓤”，90%团队成员来自全球排名前十的在华跨国药企，这样的市场销售团队组成，使得朗沐的市场推广完全具备跨国药企的学术范。
但康弘首先要解决两个问题：一，来自不同跨国药企的人如何拧成一股绳？二，外企文化烙印如何与本土民营企业文化融合？这是至关重要的两个问题，无数优秀职业经理人和团队就曾因此折戟沉沙。但3年之后，康弘用实际业绩告诉行业他们成功地融合了各种文化。
曾在跨国药企任职的康弘商务总监杜侃自上任之始，就定下规矩：不管什么情况，都要以客户为中心，把该做的事情做好是第一位。
其实，康弘之所以能够最终实现各类文化的完美融合，最为关键的是无论原有人员还是新加入者，都奉行一个“干实事”的准则。在殷劲群看来，所谓文化冲突，最终都归结于是否真的愿意做事，多一些沟通，总能达成共识。
从营销角度而言，殷劲群、倪静、杜侃等最初代表的是一种外企营销文化，注重体系、制度的完善，以客戶为导向。而康弘最初的则是与所有快速发展中的制药企业一样，营销文化基本上就是销量导向。在此种情况之下，高瞻远瞩的柯尊洪在康弘不断强调变革，并支持这帮职业经理人将跨国药企的先进营销文化科学落地。
当然，营销文化的落地，最终还是需要通过制度形式进行。朗沐上市的三年是康弘营销文化突飞猛进的3年，比如在营销方面，形成了以全力支持朗沐发展为中心的文化，最终推动内部财务体系形成预算制与核算制的双规运行；又比如随着倪静一手将市场部壮大，逐步形成了一整套以策划为主导的市场文化，构建起了生物药、化药、中药各类产品发展体系；而殷劲群去年接手政府事务之后，从规范化、专业化、系统化角度去打造团队。
最终，这些外企职业经理人带来的营销文化，被康弘吸纳，转化成为了具有康弘特色的营销文化。正是康弘能够做到营销文化上的兼容并蓄，使得其在过去两三年中，无论是外部环境如何出现大的变化，其依然能够保持快速增长。
E药经理人无论是本次采访殷劲群、倪静、陈粟、杜侃、陈亮、董丹，还是去年采访苏丹、季睿、李海侠等任职已经超过3年的职业经理人，抑或是新晋加入康弘的原拜耳医学总监侯青松，他们都曾提到过一个词“民族情怀”。正是他们的“情怀”才在文化碰撞中能够承受住各种压力与挑战，书写了中国创新药一抹亮丽的朝霞，并有望迎来阳光灿烂的明天。