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摘要：1924年梅奥的霍桑实验证明了人是“社会人”而非“经济人”，人不是只在金钱上就能得到满足的。如今，非薪酬激励正作为一种新的激励方式走进企业。文章将从麦克利兰的需要理论对非薪酬激励的意义、存在原因及实施进行阐述。
关键词：非薪酬激励；麦克利兰的需要理论
1924年到1932年，哈佛大学著名心理学家梅奥进行了霍桑实验，得出了人是“社会人”而不是“经济人”这一结论，并指出金钱不是唯一刺激员工积极性的因素，生产效率还取决于职工的心理因素。但是，目前大多数企业仍然是将薪酬同员工的工作直接挂钩，而忽视其他因素。拉泽尔说：“我一直认为企业的CEO不需要薪酬激励，他们自己会努力地工作，薪酬对他们没有很大的激励作用，尤其是对今天的企业。”拉泽尔的话引起了巨大的轰动，难道说之前研究的各种薪酬激励方式都已经没有了意义？随着人们的争论，一个新的话题被引了出来——非薪酬激励。
非薪酬激励概念最早是在赫茨伯格的双因素理论中提出的。他发现，除了工资福利，成就、赏识等也能对员工产生很大的效果，有些甚至是金钱无法做到的。现在，人们越来越重视非物质方面的激励，对于这种情况，笔者将从麦克利兰的需要理论对其进行探讨。
一、研究背景及意义
随着生产力的发展，人们的物质生活水平不断提高，但实际上很多人尤其是高收入人群并没有感到满意。以售楼员为例，他们常常感到空虚，且消极怠工。售楼员的主要收入是提成，即将个人所卖出房子的总金额乘以相关的比例得到提成，但根据笔者调查，当顾客来询问时，售楼员之间常相互推让，不愿接待客户，即使去接待的人能够签单，其余的人也不会眼红，而签了单的售楼员亦不会感到有多么的满意。笔者在与售楼员的交谈中了解到，由于近几年房子需求较大，他们每个月都能超额完成任务，但公司只对业绩最好的再进行一些物质奖励，这让他们感觉到被轻视，感觉到公司完全把他们当成了卖房子的机器而忽视了他们渴望得到别人尤其是上司和老板认可的这一需求。
从事不同工作的人都希望得到尊重和重视，金钱的效用已经不再像以前那样具有绝对的意义，一些非物质的东西也就是本文所说的非薪酬激励逐渐受到重视。
非薪酬激励是指以非薪金或非货币的形式发放给员工的待遇，它能满足员工多方面的需求，是个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，具有积极效应。非薪酬激励会越来越重要，一方面是因为现在的竞争越来越激烈，人们所承受的压力越来越大，因此希望能够从心理上得到安慰，能够更多地得到别人的肯定和认可；另一方面从经济学的角度看是因为物质激励的边际效用正在递减，而且随着人的需求的多元化，人们不再仅仅满足于物资激励。因此，对非薪酬激励进行研究是十分必要的。
第一，能很好地满足人们心理上的需求，提高员工的工作积极性。马斯诺需求理论指出人的需求不仅包括物质上的需求，还包括诸如社交、自我实现等心理上的需求。当人的心理需求得到满足时，员工的工作积极性就会大大提高，从而努力工作，最终促进企业的发展。
第二，能很好地动员社会力量支持企业的发展。对员工实施非薪酬激励，不仅提高了员工工作积极性，还能够让该员工周围的人尤其是其家人对公司产生良好的印象，支持员工的工作，从而有利于员工形成良好的工作状态。
第三，在一定程度上减少了公司的成本。一句赞扬的话、一本荣誉证书的成本远远小于几千几百元的奖励，而两者的效果却相差无几。此外，前者还能增强企业的凝聚力，使企业留住内部的优秀员工，并从外部吸引更多的人才。
二、非薪酬激励存在的原因
对于这一现象的出现，越来越的人开始探讨其存在的原因，笔者将从麦克利兰的需要理论来进行分析。
（一）从归属需要的角度来看
归属需要是一种希望被其他人喜欢和接受的愿望或驱动力。具有归属需要的人，总是积极寻求一种和谐融洽的社会关系，希望得到别人的接纳，愿意为他人提供帮助，渴望彼此的高度理解与充分沟通，这类人往往能从友爱、情谊、人际的社会交往中得到欢乐和满足，他们要求的是一种合作性而非竞争性的工作环境。
在麦克利兰的眼中，归属需要属于最低的一个层次，但它也并不是只靠金钱的激励就能实现的，比如沟通。沟通是指信息从发递者到接受者的传递过程。在一个组织中，人与人之间的沟通能满足员工心理上的需求。从企业的长期管理实践中我们发现，人有各种各样的需求，心理需求是其中很重要的一个，它具有激励效用，因此企业应该好好地应用这类因素。在运用这方面的激励时，沟通这一方式无疑能够起到独特的作用。无论是上下级还是平级或者是越级沟通，它不仅为彼此提供了消息，更重要的是，通过交流能够让人们了解彼此的目的和动机，尤其是对于管理人员来说，经常与员工进行沟通，能让员工感觉到被重视，让他们觉得自己是受到喜欢和接受的，这对于调动员工的积极性具有直接的激励作用；同时，员工通过交流，能有效地缩短心理距离，密切和润滑人际关系，并形成良好的工作关系。在这一环境下，人们愿意去交往，自觉地把自己所在的企业当成是一个大家庭，并愿意为这个家贡献出自己最大的力量。
可见，仅沟通，其效果就是金钱所无法比拟的，金钱买不到员工的以诚相待，买不到良好的人际关系，更不会让员工自觉为企业服务。因此，仅从归属需要的角度来看，其就为非薪酬激励的存在提供了条件。
（二）从权力需要的角度来看
权力需要是一种想要控制或影响其他人的愿望和驱动力。麦克利兰认为，具有较高权力欲望的人，往往喜欢承担责任，并希望能对他人施加影响，他们关心的是如何获得权威，如何对他人产生影响和控制。
具有强烈权力需求的人，他们往往健谈、直率、但又冷静，他们善于提出问题、要求以及新观点。通过不断地沟通，领导者会对这一部分人的动机和目的有清楚的认识，了解到他们对权力的重视甚至在某些时刻超过了对金钱的渴求。因此，一旦给予他们相应的权力，他们就会从心理上满足。由于人的心理需求是一个极为重要的激励因素，当这种需求得到满足时，他们便有了新的动力去工作。
（三）从成就需要的角度来看
成就需要是指按照最优秀者应该达到的标准进行工作或在竞争中取胜的愿望或驱动力。麦克利兰认为，无论一个人职位的高低，他都有获得成就的愿望，都有着对胜利或成功强烈要求。
在麦克利兰的眼中，成就需要是他提出的三个需要中最高的一个层次，是建立在前两个需要基础之上的。归根到底是因为他们想要成功获得成就，最终使心理的需求得到完全满足。
一个人的成就不光靠金钱来衡量，对于成就需要很高的人来说，金钱的激励效果很小，人们更多地是寻求一种精神上的激励，因为对于他们来说，金钱只是保健因素而不是激励因素，他们更需要的是人们的认可。
因此，对于这类人，企业仅仅用金钱进行激励已经不再有用，其边际效用甚至为负，企业应该为这类人提供实现和获取成就的机会，让他们在完成企业目标的同时实现自己的目标，从而使他们愿意为企业服务。
三、非薪酬激励的实施
目前，越来越多的企业都有采用这一方式并在企业中实施的趋势，那么应该如何实施？可以从以下几个方面入手：
（一）领导者要转变思想
企业领导者应该意识到现在的人不再是“经济人”，而是“社会人”，金钱的效益已经在逐渐的下降。因此，领导者要适时地改变自己的激励战略，学会从员工的心理需求入手。另外领导者在采用这种方式时还需要注意：一是要及时地进行非薪酬激励。当员工出色的完成一项工作时，领导者的一句赞扬能让员工备受鼓舞。二是要公平地对待每一位员工，以贡献而非职位的高低来进行奖励，对于相同业绩的要给与相同的奖励。三是要有一个度的把握，不能过度地给予，否则会起到相反的效果。四是要具有全员性，毋庸置疑，企业领导者总是喜欢表现优秀的员工，愿意给他们更多的奖励，但是对于一些表现较差的员工却忽视了这一点，从而大大降低了这部分人的工作积极性。对于表现较差的员工，领导者更应该给予关注，当他们有一丁点进步时，领导者更加要表扬，最好是公开表扬，使他们感觉到自己并没有被放弃，从而提高了他们的工作积极性。
（二）建立记功制度
企业根据自己的实际情况制定一套完善的记功制度，明确记功等级，让员工认识到只要对企业做出切实贡献的都会得到奖励，从而提高他们的工作热情和积极性。这一方面做的比较好的是中国人民解放军的记功制度。它明确规定了功勋等级，让所有的解放军能够根据制度和自己的实际工作得到应有的奖励。
（三）经常进行沟通
沟通能使员工在心理上得到满足，让员工感觉到被尊重、被重视，同时也能够增强员工之间的了解，缩短彼此心理上的距离，进而加强企业的凝聚力。
（四）对员工进行荣誉奖励
比如在开大会的时候当众表扬一些优秀的员工，或是颁发荣誉证书，请他们介绍经验等，让他们为了维持这种荣誉而更加努力地工作。另外对于在某些领域比较厉害的人可尊称别人为“大师”，或在他们的面前不摆官架，以学生的姿态出现等都能够很好的调动员工的积极性。当然还可以邀请员工的家人来分享员工所获得的荣誉，就如IBM公司常邀请一些优秀员工的家属到现场来分享荣誉一样，便于公司得到社会力量的支持。
（五）学会放权
权力需要是一个非常重要的激励因素，领导者应该让具有权利需要的员工参与一些重大的决策，使他们感觉到自己拥有一定的决策权，或是在安排任务的同时给予其权力。因此，若他们能够接到与自己能力相适应的或是略大于自己能力的工作时，他们就会感到上级对自己的重视和重用，体验到自己的价值，从而努力地完成任务。而他们在另外的一群人中又拥有一定的权力和影响力，他们会通过自己的行为去影响他们所带领的那些人，同他们一起完成工作，从而提高组织的整体工作效率。
（六）进行工作激励
根据员工的实际情况，企业给员工适当的工作，让员工能够实现自我价值，从而受到激励，愿意为所在的企业奉献。同时还可以对表现优秀的员工提供培训和继续教育的机会，以此来激励员工学习，让他们努力提升自己的能力和素质，也为满足员工的自我实现提供条件。
（七）升迁激励
升迁激励就是通过自我价值的实现来激发人的能动性，是人的最高层次需求，合理的升迁能最大程度地调动员工的积极性。被提拔的员工希望自己做得更好，没有被提拔的则会为之更加努力，因为他们。例如通用电气公司，它不注重员工的出身、学历、国籍、资历等，只要努力就能够获得提拔的机会。
总之，只用金钱来刺激员工是不行的，金钱不是万能的。因此，每一个企业有必要对其员工进行一个新的审视，从员工的实际需求出发，只有这样，才能维持企业的生存，促进企业的发展。
参考文献：
1、段万春.组织行为学[M].重庆大学出版社,2006.
2、蒋勤峰,姜红玲.非薪酬激励的模式探析[J].中国人力资源开发,2006(1).
3、闻效仪.非薪酬激励的实施策略[J].中国劳动,2006(4).
4、王强，胡汉辉，陈易难.精神激励的十种方式[J].人才开发,2003(1).
5、姜秀萍,段万春.精神薪酬:引爆下属潜能[J].人力资源.2005(12).
（作者单位：昆明理工大学管理与经济学院。其中，段万春为该单位教授、博士生导师）
关键词：非薪酬激励；麦克利兰的需要理论
1924年到1932年，哈佛大学著名心理学家梅奥进行了霍桑实验，得出了人是“社会人”而不是“经济人”这一结论，并指出金钱不是唯一刺激员工积极性的因素，生产效率还取决于职工的心理因素。但是，目前大多数企业仍然是将薪酬同员工的工作直接挂钩，而忽视其他因素。拉泽尔说：“我一直认为企业的CEO不需要薪酬激励，他们自己会努力地工作，薪酬对他们没有很大的激励作用，尤其是对今天的企业。”拉泽尔的话引起了巨大的轰动，难道说之前研究的各种薪酬激励方式都已经没有了意义？随着人们的争论，一个新的话题被引了出来——非薪酬激励。
非薪酬激励概念最早是在赫茨伯格的双因素理论中提出的。他发现，除了工资福利，成就、赏识等也能对员工产生很大的效果，有些甚至是金钱无法做到的。现在，人们越来越重视非物质方面的激励，对于这种情况，笔者将从麦克利兰的需要理论对其进行探讨。
一、研究背景及意义
随着生产力的发展，人们的物质生活水平不断提高，但实际上很多人尤其是高收入人群并没有感到满意。以售楼员为例，他们常常感到空虚，且消极怠工。售楼员的主要收入是提成，即将个人所卖出房子的总金额乘以相关的比例得到提成，但根据笔者调查，当顾客来询问时，售楼员之间常相互推让，不愿接待客户，即使去接待的人能够签单，其余的人也不会眼红，而签了单的售楼员亦不会感到有多么的满意。笔者在与售楼员的交谈中了解到，由于近几年房子需求较大，他们每个月都能超额完成任务，但公司只对业绩最好的再进行一些物质奖励，这让他们感觉到被轻视，感觉到公司完全把他们当成了卖房子的机器而忽视了他们渴望得到别人尤其是上司和老板认可的这一需求。
从事不同工作的人都希望得到尊重和重视，金钱的效用已经不再像以前那样具有绝对的意义，一些非物质的东西也就是本文所说的非薪酬激励逐渐受到重视。
非薪酬激励是指以非薪金或非货币的形式发放给员工的待遇，它能满足员工多方面的需求，是个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，具有积极效应。非薪酬激励会越来越重要，一方面是因为现在的竞争越来越激烈，人们所承受的压力越来越大，因此希望能够从心理上得到安慰，能够更多地得到别人的肯定和认可；另一方面从经济学的角度看是因为物质激励的边际效用正在递减，而且随着人的需求的多元化，人们不再仅仅满足于物资激励。因此，对非薪酬激励进行研究是十分必要的。
第一，能很好地满足人们心理上的需求，提高员工的工作积极性。马斯诺需求理论指出人的需求不仅包括物质上的需求，还包括诸如社交、自我实现等心理上的需求。当人的心理需求得到满足时，员工的工作积极性就会大大提高，从而努力工作，最终促进企业的发展。
第二，能很好地动员社会力量支持企业的发展。对员工实施非薪酬激励，不仅提高了员工工作积极性，还能够让该员工周围的人尤其是其家人对公司产生良好的印象，支持员工的工作，从而有利于员工形成良好的工作状态。
第三，在一定程度上减少了公司的成本。一句赞扬的话、一本荣誉证书的成本远远小于几千几百元的奖励，而两者的效果却相差无几。此外，前者还能增强企业的凝聚力，使企业留住内部的优秀员工，并从外部吸引更多的人才。
二、非薪酬激励存在的原因
对于这一现象的出现，越来越的人开始探讨其存在的原因，笔者将从麦克利兰的需要理论来进行分析。
（一）从归属需要的角度来看
归属需要是一种希望被其他人喜欢和接受的愿望或驱动力。具有归属需要的人，总是积极寻求一种和谐融洽的社会关系，希望得到别人的接纳，愿意为他人提供帮助，渴望彼此的高度理解与充分沟通，这类人往往能从友爱、情谊、人际的社会交往中得到欢乐和满足，他们要求的是一种合作性而非竞争性的工作环境。
在麦克利兰的眼中，归属需要属于最低的一个层次，但它也并不是只靠金钱的激励就能实现的，比如沟通。沟通是指信息从发递者到接受者的传递过程。在一个组织中，人与人之间的沟通能满足员工心理上的需求。从企业的长期管理实践中我们发现，人有各种各样的需求，心理需求是其中很重要的一个，它具有激励效用，因此企业应该好好地应用这类因素。在运用这方面的激励时，沟通这一方式无疑能够起到独特的作用。无论是上下级还是平级或者是越级沟通，它不仅为彼此提供了消息，更重要的是，通过交流能够让人们了解彼此的目的和动机，尤其是对于管理人员来说，经常与员工进行沟通，能让员工感觉到被重视，让他们觉得自己是受到喜欢和接受的，这对于调动员工的积极性具有直接的激励作用；同时，员工通过交流，能有效地缩短心理距离，密切和润滑人际关系，并形成良好的工作关系。在这一环境下，人们愿意去交往，自觉地把自己所在的企业当成是一个大家庭，并愿意为这个家贡献出自己最大的力量。
可见，仅沟通，其效果就是金钱所无法比拟的，金钱买不到员工的以诚相待，买不到良好的人际关系，更不会让员工自觉为企业服务。因此，仅从归属需要的角度来看，其就为非薪酬激励的存在提供了条件。
（二）从权力需要的角度来看
权力需要是一种想要控制或影响其他人的愿望和驱动力。麦克利兰认为，具有较高权力欲望的人，往往喜欢承担责任，并希望能对他人施加影响，他们关心的是如何获得权威，如何对他人产生影响和控制。
具有强烈权力需求的人，他们往往健谈、直率、但又冷静，他们善于提出问题、要求以及新观点。通过不断地沟通，领导者会对这一部分人的动机和目的有清楚的认识，了解到他们对权力的重视甚至在某些时刻超过了对金钱的渴求。因此，一旦给予他们相应的权力，他们就会从心理上满足。由于人的心理需求是一个极为重要的激励因素，当这种需求得到满足时，他们便有了新的动力去工作。
（三）从成就需要的角度来看
成就需要是指按照最优秀者应该达到的标准进行工作或在竞争中取胜的愿望或驱动力。麦克利兰认为，无论一个人职位的高低，他都有获得成就的愿望，都有着对胜利或成功强烈要求。
在麦克利兰的眼中，成就需要是他提出的三个需要中最高的一个层次，是建立在前两个需要基础之上的。归根到底是因为他们想要成功获得成就，最终使心理的需求得到完全满足。
一个人的成就不光靠金钱来衡量，对于成就需要很高的人来说，金钱的激励效果很小，人们更多地是寻求一种精神上的激励，因为对于他们来说，金钱只是保健因素而不是激励因素，他们更需要的是人们的认可。
因此，对于这类人，企业仅仅用金钱进行激励已经不再有用，其边际效用甚至为负，企业应该为这类人提供实现和获取成就的机会，让他们在完成企业目标的同时实现自己的目标，从而使他们愿意为企业服务。
三、非薪酬激励的实施
目前，越来越多的企业都有采用这一方式并在企业中实施的趋势，那么应该如何实施？可以从以下几个方面入手：
（一）领导者要转变思想
企业领导者应该意识到现在的人不再是“经济人”，而是“社会人”，金钱的效益已经在逐渐的下降。因此，领导者要适时地改变自己的激励战略，学会从员工的心理需求入手。另外领导者在采用这种方式时还需要注意：一是要及时地进行非薪酬激励。当员工出色的完成一项工作时，领导者的一句赞扬能让员工备受鼓舞。二是要公平地对待每一位员工，以贡献而非职位的高低来进行奖励，对于相同业绩的要给与相同的奖励。三是要有一个度的把握，不能过度地给予，否则会起到相反的效果。四是要具有全员性，毋庸置疑，企业领导者总是喜欢表现优秀的员工，愿意给他们更多的奖励，但是对于一些表现较差的员工却忽视了这一点，从而大大降低了这部分人的工作积极性。对于表现较差的员工，领导者更应该给予关注，当他们有一丁点进步时，领导者更加要表扬，最好是公开表扬，使他们感觉到自己并没有被放弃，从而提高了他们的工作积极性。
（二）建立记功制度
企业根据自己的实际情况制定一套完善的记功制度，明确记功等级，让员工认识到只要对企业做出切实贡献的都会得到奖励，从而提高他们的工作热情和积极性。这一方面做的比较好的是中国人民解放军的记功制度。它明确规定了功勋等级，让所有的解放军能够根据制度和自己的实际工作得到应有的奖励。
（三）经常进行沟通
沟通能使员工在心理上得到满足，让员工感觉到被尊重、被重视，同时也能够增强员工之间的了解，缩短彼此心理上的距离，进而加强企业的凝聚力。
（四）对员工进行荣誉奖励
比如在开大会的时候当众表扬一些优秀的员工，或是颁发荣誉证书，请他们介绍经验等，让他们为了维持这种荣誉而更加努力地工作。另外对于在某些领域比较厉害的人可尊称别人为“大师”，或在他们的面前不摆官架，以学生的姿态出现等都能够很好的调动员工的积极性。当然还可以邀请员工的家人来分享员工所获得的荣誉，就如IBM公司常邀请一些优秀员工的家属到现场来分享荣誉一样，便于公司得到社会力量的支持。
（五）学会放权
权力需要是一个非常重要的激励因素，领导者应该让具有权利需要的员工参与一些重大的决策，使他们感觉到自己拥有一定的决策权，或是在安排任务的同时给予其权力。因此，若他们能够接到与自己能力相适应的或是略大于自己能力的工作时，他们就会感到上级对自己的重视和重用，体验到自己的价值，从而努力地完成任务。而他们在另外的一群人中又拥有一定的权力和影响力，他们会通过自己的行为去影响他们所带领的那些人，同他们一起完成工作，从而提高组织的整体工作效率。
（六）进行工作激励
根据员工的实际情况，企业给员工适当的工作，让员工能够实现自我价值，从而受到激励，愿意为所在的企业奉献。同时还可以对表现优秀的员工提供培训和继续教育的机会，以此来激励员工学习，让他们努力提升自己的能力和素质，也为满足员工的自我实现提供条件。
（七）升迁激励
升迁激励就是通过自我价值的实现来激发人的能动性，是人的最高层次需求，合理的升迁能最大程度地调动员工的积极性。被提拔的员工希望自己做得更好，没有被提拔的则会为之更加努力，因为他们。例如通用电气公司，它不注重员工的出身、学历、国籍、资历等，只要努力就能够获得提拔的机会。
总之，只用金钱来刺激员工是不行的，金钱不是万能的。因此，每一个企业有必要对其员工进行一个新的审视，从员工的实际需求出发，只有这样，才能维持企业的生存，促进企业的发展。
参考文献：
1、段万春.组织行为学[M].重庆大学出版社,2006.
2、蒋勤峰,姜红玲.非薪酬激励的模式探析[J].中国人力资源开发,2006(1).
3、闻效仪.非薪酬激励的实施策略[J].中国劳动,2006(4).
4、王强，胡汉辉，陈易难.精神激励的十种方式[J].人才开发,2003(1).
5、姜秀萍,段万春.精神薪酬:引爆下属潜能[J].人力资源.2005(12).
（作者单位：昆明理工大学管理与经济学院。其中，段万春为该单位教授、博士生导师）