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当超市、便利店等现代渠道不断蚕食传统渠道的零售份额时，当消费者的口味越来越挑剔时，娃哈哈以前赖以成功的“运动战”模式，就会日益不能适应消费者与渠道商的要求，矛盾也会愈加突出。
“运动战”的高手
1 速度冲击规模
娃哈哈的成功，至少有一部分应归功于速度优势。
娃哈哈重视产品研发，每隔几年就会有畅销的新产品推出。
——1987年推出儿童营养液；1991年推出果奶；1996年进军纯净水；1998年推出非常可乐叫板“两乐”；2001年推出茶饮料；2005年初，“营养快线”上市，当年全国销售额8亿元，2006年销售超25亿；2006年3月，“爽歪歪”面市，当年突破10亿元；2006年7月份，高调推出“咖啡可乐”；2007年推出富锌含氧活性矿物质水；2009年推广啤儿茶爽；2010年，推出了升级版的Hello－c的果粒饮料……
其实，这些饮料产品的背后，体现了娃哈哈运动战的产品研发思维，以速度优势冲击反映迟钝的跨国饮料公司的研发体系。
娃哈哈每年推向市场的新产品有10多种。因为宗庆后深知娃哈哈的处境：前有可口可乐和百事可乐；侧有统一和康师傅夹击；后有农夫山泉和乐百氏追赶；周围还有一大堆准备抄袭娃哈哈的小饮料企业。要想让娃哈哈在强手如林和抄袭成风的饮料行业有一番更大作为，“运动战”是一个作战法宝。
产品从研发到上市的跟进速度也是闪电式的，速战速决。娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等产品均在对手上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令人叹服。比如：可口可乐公司当年正在法国推广“咖啡可乐”，计划2007年在中国上市，娃哈哈却抢在它的前面占领了中国市场。这样的速度制胜案例，在娃哈哈数不胜数。
最近几年来，娃哈哈年均投产饮料至少在15个新品以上，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入近百亿元，实现利润数十亿元，新产品的利润贡献率达到40％。
2 跟随中创新
每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的，最早做营养液的时候，全国早已有38家企业在做，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液下手，实施差异化竞争，结果一炮打响。
后来又做茶，比不上旭日升、康师傅早。非常可乐，更是在两乐“水淹七军”最威风的时候逆流而上的。
现在，娃哈哈除了碳酸饮料仍屈居“两乐”，茶还在追赶统一、康师傅外，其他主要产品都始终保持着行业前几名的市场占有率。
当年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”差异化诉求更到位，迅速赶超对手。
当时，娃哈哈采用微胶囊化技术推陈出新，成功开发AD钙奶。AD钙奶采用钙质吸收的上佳载体一一牛奶为基础，又辅以维生素A和维生素D，促进了钙质的吸收，达到真正补钙的目的，一上市就得到儿童家长的青睐。
娃哈哈从最早的娃哈哈果奶发展到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，娃哈哈AD钙奶几乎成了含乳饮料的代名词。资料显示，娃哈哈AD钙奶等含乳饮料已累计销售320亿瓶，占据全国乳饮料65％的市场份额。
再如：康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育。娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”突出差异化，以“天堂水，龙井茶”来诉求，差异化卖点突出，也快速进入行业三强。
这种跟进中的差异化创新仅仅是小伎俩，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够短期内迅速提升产品销量。这就好比运动战不能取得整场战争的胜利，但可以在局部赢得胜利。
本土式产品策略的软肋
客观来说，娃哈哈的本土式产品策略存在不足之处。
在娃哈哈上百种产品的产品群中，没几个出类拔萃、且代表某一品类的标志性产品——如营养快线之类。
如果一款产品不能成为这个品类的代表者，那么随着跟进者越来越多，这个产品在竞争中无疑没有太多优势。同时，像“啤儿茶爽”这种不伦不类的产品，一旦失利势必给企业带来负担。从可持续发展角度来看，这一策略并不能成为企业持续的竞争力。
更重要的是，没有一整套完整的产品品类和品牌管理体系，没有专职的品牌经理、品类经理跟进维护、提升产品／品类的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。这是娃哈哈产品战略的软肋。
娃哈哈纯净水受到农夫山泉和康师傅矿物质水的两面夹击，娃哈哈就已经显出应对乏力了，基本没有组织起有效的反击。
非常可乐，一个曾经激起国人骄傲的年轻品牌，也越来越被消费者所忽略。在很多一线城市，非常可乐早已销声匿迹。
产品线太广，产品组合繁杂，但是缺少专业的管理团队统筹管理，导致产品维护乏力，顾此失彼。
当然，这个问题是饮料企业的通病。两乐和康统同样存在这个现象，王老吉也遇到这样的问题，当王老吉一旦收购其他饮料品牌，或者自己开发几款新的饮料产品——昆仑山矿泉水，又或是向其他饮料品类进军，恐怕短期内同样应付不过来。
尽管这是一个行业通病，但其他饮料企业都在想办法通过外部引进或者内部培养的方式，来弥补这个短板。而娃哈哈，外界并没有看到其在这方面的努力。
从运动战向阵地战升级
饮料业的竞争到现在仍是渠道和终端更重要，产品是其次。在当初市场供小于求时，娃哈哈的跟随策略无疑是明智的。但是，当超市、便利店等现代渠道不断蚕食传统渠道的零售份额时，当消费者的口味越来越挑剔时，娃哈哈以前赖以成功的“运动战”模式，就会日益不能适应消费者与渠道商的要求，矛盾也会愈加突出。
为了更好地说明产品策略的阵地战升级模式，我们先看下面的图表：
拿战争来说，打运动战投入的兵力少，一个师长就可以指挥一次运动战。但如果打阵地战，投入的兵力就相当大，这个时候，师长甚至军长的能力就不足了，需要一个真正的将军来统率三军，或者至少是一个司令员配备一个专业的参谋部。
娃哈哈的产品线很广，产品横跨太多的品类。但是，一年400多亿的营业额，当然不可能只靠几款产品、几个品类来支撑。康师傅300多个亿的营业额，同样也横跨了方便食品、饮料、糕饼、餐饮(德克士)等几大领域。
再说，一款产品在新的阶段不适合了，不代表当初的产品策略是错误的。碳酸饮料现在全世界都在走下坡路，但没人会否定可口可乐当年开发这个品类的正确性。而且，评价一款产品的好坏，应该是多维度的，比如从财务盈亏的角度，企业战略目的角度等。娃哈哈的咖啡可乐表面失败了，但却有力地阻击了“两乐”的士气，起到了很好的战略阻击的目的。
回到之前的品类管理矩阵上，娃哈哈以前的产品策略以跟随性的“运动战”为主，适合市场经济的不同发展阶段，以及企业自身当时的实力。当饮料业市场经济发展到现在的完全竞争时，如果一味仍用运动战，娃哈哈的增长空间将会日益局促。
娃哈哈要做的无疑就是，把全国各地分散的众多饮料产品，用品类规划来梳理和统筹，哪些作为全国重点发展的旗舰品类来扶持，哪些是不必要继续投入的待调整品类，或者是全国不主推，某个区域推广，成为区域品类老大的，如西南区域的薄荷水，华东的盐汽水，华南的凉茶等。
娃哈哈目前正在做渠道的下沉和网络的精耕细作，仍然寄希望于靠渠道和终端来制胜。但笔者需要提醒的是，如果产品策略和管理方式不精进，娃哈哈2010年饮料的增长就没那么乐观了。也许，奶粉可以帮助娃哈哈今年多收30亿、50亿，但是产品危机的种子已经深深地埋下了……
“运动战”的高手
1 速度冲击规模
娃哈哈的成功，至少有一部分应归功于速度优势。
娃哈哈重视产品研发，每隔几年就会有畅销的新产品推出。
——1987年推出儿童营养液；1991年推出果奶；1996年进军纯净水；1998年推出非常可乐叫板“两乐”；2001年推出茶饮料；2005年初，“营养快线”上市，当年全国销售额8亿元，2006年销售超25亿；2006年3月，“爽歪歪”面市，当年突破10亿元；2006年7月份，高调推出“咖啡可乐”；2007年推出富锌含氧活性矿物质水；2009年推广啤儿茶爽；2010年，推出了升级版的Hello－c的果粒饮料……
其实，这些饮料产品的背后，体现了娃哈哈运动战的产品研发思维，以速度优势冲击反映迟钝的跨国饮料公司的研发体系。
娃哈哈每年推向市场的新产品有10多种。因为宗庆后深知娃哈哈的处境：前有可口可乐和百事可乐；侧有统一和康师傅夹击；后有农夫山泉和乐百氏追赶；周围还有一大堆准备抄袭娃哈哈的小饮料企业。要想让娃哈哈在强手如林和抄袭成风的饮料行业有一番更大作为，“运动战”是一个作战法宝。
产品从研发到上市的跟进速度也是闪电式的，速战速决。娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等产品均在对手上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令人叹服。比如：可口可乐公司当年正在法国推广“咖啡可乐”，计划2007年在中国上市，娃哈哈却抢在它的前面占领了中国市场。这样的速度制胜案例，在娃哈哈数不胜数。
最近几年来，娃哈哈年均投产饮料至少在15个新品以上，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入近百亿元，实现利润数十亿元，新产品的利润贡献率达到40％。
2 跟随中创新
每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的，最早做营养液的时候，全国早已有38家企业在做，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液下手，实施差异化竞争，结果一炮打响。
后来又做茶，比不上旭日升、康师傅早。非常可乐，更是在两乐“水淹七军”最威风的时候逆流而上的。
现在，娃哈哈除了碳酸饮料仍屈居“两乐”，茶还在追赶统一、康师傅外，其他主要产品都始终保持着行业前几名的市场占有率。
当年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”差异化诉求更到位，迅速赶超对手。
当时，娃哈哈采用微胶囊化技术推陈出新，成功开发AD钙奶。AD钙奶采用钙质吸收的上佳载体一一牛奶为基础，又辅以维生素A和维生素D，促进了钙质的吸收，达到真正补钙的目的，一上市就得到儿童家长的青睐。
娃哈哈从最早的娃哈哈果奶发展到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，娃哈哈AD钙奶几乎成了含乳饮料的代名词。资料显示，娃哈哈AD钙奶等含乳饮料已累计销售320亿瓶，占据全国乳饮料65％的市场份额。
再如：康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育。娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”突出差异化，以“天堂水，龙井茶”来诉求，差异化卖点突出，也快速进入行业三强。
这种跟进中的差异化创新仅仅是小伎俩，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够短期内迅速提升产品销量。这就好比运动战不能取得整场战争的胜利，但可以在局部赢得胜利。
本土式产品策略的软肋
客观来说，娃哈哈的本土式产品策略存在不足之处。
在娃哈哈上百种产品的产品群中，没几个出类拔萃、且代表某一品类的标志性产品——如营养快线之类。
如果一款产品不能成为这个品类的代表者，那么随着跟进者越来越多，这个产品在竞争中无疑没有太多优势。同时，像“啤儿茶爽”这种不伦不类的产品，一旦失利势必给企业带来负担。从可持续发展角度来看，这一策略并不能成为企业持续的竞争力。
更重要的是，没有一整套完整的产品品类和品牌管理体系，没有专职的品牌经理、品类经理跟进维护、提升产品／品类的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。这是娃哈哈产品战略的软肋。
娃哈哈纯净水受到农夫山泉和康师傅矿物质水的两面夹击，娃哈哈就已经显出应对乏力了，基本没有组织起有效的反击。
非常可乐，一个曾经激起国人骄傲的年轻品牌，也越来越被消费者所忽略。在很多一线城市，非常可乐早已销声匿迹。
产品线太广，产品组合繁杂，但是缺少专业的管理团队统筹管理，导致产品维护乏力，顾此失彼。
当然，这个问题是饮料企业的通病。两乐和康统同样存在这个现象，王老吉也遇到这样的问题，当王老吉一旦收购其他饮料品牌，或者自己开发几款新的饮料产品——昆仑山矿泉水，又或是向其他饮料品类进军，恐怕短期内同样应付不过来。
尽管这是一个行业通病，但其他饮料企业都在想办法通过外部引进或者内部培养的方式，来弥补这个短板。而娃哈哈，外界并没有看到其在这方面的努力。
从运动战向阵地战升级
饮料业的竞争到现在仍是渠道和终端更重要，产品是其次。在当初市场供小于求时，娃哈哈的跟随策略无疑是明智的。但是，当超市、便利店等现代渠道不断蚕食传统渠道的零售份额时，当消费者的口味越来越挑剔时，娃哈哈以前赖以成功的“运动战”模式，就会日益不能适应消费者与渠道商的要求，矛盾也会愈加突出。
为了更好地说明产品策略的阵地战升级模式，我们先看下面的图表：
拿战争来说，打运动战投入的兵力少，一个师长就可以指挥一次运动战。但如果打阵地战，投入的兵力就相当大，这个时候，师长甚至军长的能力就不足了，需要一个真正的将军来统率三军，或者至少是一个司令员配备一个专业的参谋部。
娃哈哈的产品线很广，产品横跨太多的品类。但是，一年400多亿的营业额，当然不可能只靠几款产品、几个品类来支撑。康师傅300多个亿的营业额，同样也横跨了方便食品、饮料、糕饼、餐饮(德克士)等几大领域。
再说，一款产品在新的阶段不适合了，不代表当初的产品策略是错误的。碳酸饮料现在全世界都在走下坡路，但没人会否定可口可乐当年开发这个品类的正确性。而且，评价一款产品的好坏，应该是多维度的，比如从财务盈亏的角度，企业战略目的角度等。娃哈哈的咖啡可乐表面失败了，但却有力地阻击了“两乐”的士气，起到了很好的战略阻击的目的。
回到之前的品类管理矩阵上，娃哈哈以前的产品策略以跟随性的“运动战”为主，适合市场经济的不同发展阶段，以及企业自身当时的实力。当饮料业市场经济发展到现在的完全竞争时，如果一味仍用运动战，娃哈哈的增长空间将会日益局促。
娃哈哈要做的无疑就是，把全国各地分散的众多饮料产品，用品类规划来梳理和统筹，哪些作为全国重点发展的旗舰品类来扶持，哪些是不必要继续投入的待调整品类，或者是全国不主推，某个区域推广，成为区域品类老大的，如西南区域的薄荷水，华东的盐汽水，华南的凉茶等。
娃哈哈目前正在做渠道的下沉和网络的精耕细作，仍然寄希望于靠渠道和终端来制胜。但笔者需要提醒的是，如果产品策略和管理方式不精进，娃哈哈2010年饮料的增长就没那么乐观了。也许，奶粉可以帮助娃哈哈今年多收30亿、50亿，但是产品危机的种子已经深深地埋下了……