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2020年9月25日，北京大兴国际机场建成投运一周年。一年来，机场客流量突破1000万人次，联通全球143个航点，累计完成航班起降8.4万架次。北京大兴国际机场航站楼采用凤凰展翅造型，是世界上最大的单体航站楼。54个月完成了投资800亿元的空地一体化交通枢纽建设、3个月实现了从竣工验收到正式投入运营。“凤凰展翅，逐梦蓝天”的背后离不开卓越的项目管理保驾护航。北京时间2020年10月31日，被譽为国际项目管理领域“奥斯卡奖”的“IPMA全球卓越项目管理大奖”揭晓，“北京大兴国际机场建设项目荣获超大型基础设施类项目金奖，针对该项目的最佳实践，本刊特邀欧立雄教授专访了北京大兴国际机场建设指挥部总指挥姚亚波先生。
特邀主持人：欧立雄，国际项目管理专业资质认证（IPMP）中国认证委员会主席、中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（PMRC）常务副主任、西北工业大学教授。
访谈嘉宾：姚亚波，中国首都机场集团公司副总经理兼北京大兴国际机场总经理、北京大兴国际机场建设指挥部总指挥。
北京大兴国际机场建设项目简介
欧立雄：北京大兴国际机场被英国《卫报》评为“世界七大新奇迹之首”。作为北京大兴国际机场建设指挥部总指挥，请您简要介绍一下这个项目。
姚亚波：北京大兴国际机场由首都机场集团公司为主体投资建设，定位为大型国际航空枢纽。机场本期红线内总用地约2 698.10公顷，建成143万平方米的航站楼综合体（其中航站楼70万平方米）及相应的货运、空中交通管制、航空燃油、市政配套、综合交通枢纽等设施。机场共有4条跑道、79个近机位，5条轨道线路南北穿越机场，航站楼下设有车站，可实现无缝衔接、立体换乘，形成了世界上集成度最高、技术最先进的综合交通枢纽，近期可满足7 200万旅客的航空出行。其航站楼是世界上最大的减隔震建筑，建设了世界最大单块混凝土板。北京大兴国际机场创造了40余项国际和国内“第一”，获得技术专利103项，新工法65项。
欧立雄：该项目初期设立的项目目标有哪些？
姚亚波：指挥部通过对国内外各大优秀机场调研和未来发展趋势的分析，结合各方对项目的定位和期望，将项目总体目标定位为：建设“精品、样板、平安、廉洁”四个工程，建成“平安、绿色、智慧、人文”四型机场（简称“4+4”目标）。在研究确定“4+4”目标指标体系的基础上，最终确定了本项目进度、质量、成本、创新创优等具体目标，并加入了政府反复强调的廉洁目标，形成了完整的北京大兴国际机场目标体系。
（1）工期目标。2019年6月30日验收完毕，2019年9月30日投入运营。重大里程碑节点的按时完成率100%，按时交付，按期投入运营。
（2）费用目标。总投资不超过批准的设计概算，即800亿元。
（3）质量目标。高质量标准建设项目，项目建设过程中不发生重大质量事故，一次验收合格率达到100%，同时保证项目实现安全、平稳运行。
（4）环保目标。70%以上的建筑达到中国最高等级的绿色建筑三星级标准，项目可再生能源利用率占总能耗的比例达到15%，污水处理率达到100%。
（5）信息化目标。建设完备的机场运行管理系统，应用云计算、大数据技术构建项目运行的基础设施信息平台及应用系统，打造智慧机场。
（6）相关方目标。项目结束时，政府、业主、供应商、承包商、设计院等相关方满意度超过90%。
（7）创优目标。争创“国家优质工程金奖”“国家科技进步奖”“IPMA全球卓越项目管理大奖”。
根据项目总体目标，指挥部通过建立以目标为导向的工作分解体系和责任分配体系，制定了任务分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）和责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM），将目标逐层分解到各部门及相关方，其中包括项目总目标、总承包企业管理目标、分项管理目标及具体工作指标等四级目标。完成项目目标的责任通过总承包合同、项目章程、项目计划书及项目任务书等形式传递给各总承包商、相关部门及个人，并纳入各方绩效考核指标。
北京大兴国际机场建设项目面临的挑战
欧立雄：作为超大型项目，该项目遇到了哪些挑战？每个挑战是如何应对的？
姚亚波：是的，作为大型复杂项目，该项目遇到了诸多挑战。
（1）项目体量大，设计难度高，政府和旅客期望高。为此，我们广泛吸收国内外机场方案优点，并运用计算机仿真技术对航站楼方案和跑道方案进行多方案模拟比对，通过反复比对确定了航站楼和跑道方案。
（2）项目工程量大，子项目庞杂且相互之间存在复杂的搭接关系和相互干扰。指挥部充分发挥统筹协调作用，在项目策划阶段进行了详细的标段划分，明确了各子项目之间的边界和接口关系，同时制订了子项目交叉专项计划，重点协调，促进各项工作按计划开展。
（3）项目投资大，合同数量多，成本管控难度高。我们运用智能建造技术提高工程量计算的准确性和材料用量估计的准确性，并实现对工程变更的精准控制。我们全面应用管理信息系统开展建设项目会计核算、部门预算管理，严格控制建管费开支，加强预算执行、概算投资监管；严格工程支付和结算审核工作，做好收尾工程款结算保障；持续加强合同全过程管理。
（4）项目相关方众多，不同相关方之间存在理念、目标上的差异，协调难度大。面对这个挑战，我们建立了涵盖地方政府和民航主管部门在内的高层协调机制；指挥部不断与各相关方沟通项目的价值、理念和建设目标，相关方高度认可项目价值，保证了各相关方之间虽然存在各自的管理理念差异，但整体目标一致。
（5）项目具有巨大的社会影响力，在社会监督和社会舆论等方面面临巨大压力，也容易受到环保、安全和政治等外界因素的影响。指挥部倡导信息公开透明，保证在项目建设过程中任何决策和执行环节都可以得到监督，减少了项目实施中可能出现的腐败问题；项目定期对媒体和民众代表开放，有效减少了因项目过程不透明和沟通不畅而形成的舆情问题；在项目计划制订时充分考虑环保、安全检查、冬季环保治理禁止土方施工和一些国家层面重大政治活动等影响因素，制定相应预案和措施，克服各种外界不利因素可能对项目造成的影响。 （6）项目技术难度高、施工难度大、存在非常多的安全隐患。指挥部协同施工单位通过运用BIM等智能建造技术，通过碰撞检测、模拟施工、模拟安装对技术方案进行优化，解决施工难题和安全隐患；指挥部将隐患排查治理与安全管控体系有机结合，形成隐患零容忍的长效机制；在安全管理责任上严格落实“主体责任、监管责任、领导责任、岗位责任”。
（7）项目工程量大、建设工期和试运营工期非常短、项目施工工期压力大。我们通过BIM等智能建造技术提高施工效率、缩短工期；通过地理信息系统（Geographic Information System，GIS）和Airport3.0等智慧系统为试运营提供技术支撑；通过“建设运营一体化”策略使运营单位提前介入建设阶段，缩短试运营时间；积极征求未来入驻本机场的航空公司的意见和建议，与各航空公司紧密配合制定运营预案；指挥部联合工程咨询单位制订详尽的总进度管控计划，并要求各总承包单位和协作单位据此制定详细的子项目进度管控计划；落实指挥部和工程咨询单位现场管理人员现场监督协调责任，紧盯关键节点，强化风险预警，采取措施及时纠偏。
北京大兴国际机场建设项目的管理体系
欧立雄：您上面说到了项目面临的诸多挑战及相应的具体应对策略和方法，能否请您再介绍一下该项目总体的管理思路和体系结构？
姚亚波：北京大兴国际机场建设项目是一项国家重大工程，根据各级领导的指示要求和公众的期望，首先明确了项目的使命“建设空地一体化便捷高效交通枢纽、打造世界一流彰显中华文明新国门”，规划了项目的愿景“引领世界机场建设、打造全球空港标杆”；基于中国的国情和管理智慧、借鉴西方管理思想和方法，提出了“以人为本、程序为要”的项目管理理念，面向“4+4”项目总体目标，实行“建设运营一体化”管理模式，形成了管理机制、流程和标准，保障了项目的成功。（该项目的管理体系见图1。）
北京大兴国际机场建设项目的沟通协调机制
欧立雄：就像您所说的，作为超大型项目，该项目的相关方众多，而且项目横跨两个行政区。您能分享一下项目执行过程中的协作和沟通经验吗？
姚亚波：该项目相关方众多，仅政府机构就涉及不同层次、不同省份和不同职能的政府部门，承包商和供应商更是涉及来自全国乃至全世界的上千家企业，管理协调的内容、专业和层次非常复杂。对此，指挥部提出以目标和问题为导向，以统筹协调为手段来推动问题的解决，构建了从中央到各承建单位的5个层次综合协调体系（见图2）。为确保及时解决项目建设及运营筹备中的各项難点问题，我们还建立了问题库机制，将需解决的问题及时入库并及时向各级协调机构反馈，依靠协调机构推动解决。
首先，在政府层面，由国家发展改革委牵头成立了由原国土资源部、环境保护部、铁路总公司、京冀两地政府等组成的“北京新机场建设领导小组”；其次，在民航层面，民用航空局成立了由局长冯正霖任组长、各副局长任副组长的领导小组，统筹解决行业内的事项。该领导小组与京冀两地政府建立了北京大兴国际机场建设三方协调联席会议机制，形成领导小组与政府部门对接的“3+1”工作机制，以及“一对一”会商机制。该机制能够协调解决涉及地方的重点事项，如项目征地拆迁、项目报建及基础设施保障等问题，同时对后期工程验收和项目运营也产生了积极作用。为充分发挥首都机场集团公司、各建设及运营筹备单位在项目建设及运营筹备过程中的主体责任和作用，确保项目顺利按期投运，民用航空局决定成立北京大兴国际机场投运总指挥部，负责具体协调建设和投运过程中遇到的需要各地方政府、各相关企业共同解决的问题，确保各方行动的一致性。
为了提高施工单位间的协作水平，指挥部科学划分施工范围和模块，分别成立了航站区工程部、飞行区工程部、配套工程部等部门，分别对相应施工区域及模块内的相关方进行管理，指挥长和职能部门对项目整体进行统一指挥和协调，有效减少了各模块之间、各施工单位之间的冲突。
要提高指挥部与相关方的协作效率，就必须明确指挥部与各相关方之间的工作界面和业务流程，尽早确定工程标准和要求，为此指挥部在项目初期就建立了以管理标准、技术标准、工作标准为主要内容的综合管理体系。为做好安全、质量管理及进度管控工作，及时掌握施工单位需要协调解决的问题，指挥部建立了指挥长联席会议机制，通过与总承包单位指挥长和项目经理举行联席会议做好沟通协调工作。
指挥部组织项目建设工作联系沟通会，与空中交通管制、航空燃油等相关建设单位沟通相关问题，有效推进了项目建设。在项目运营筹备阶段，还组织召开专业公司建设及运营筹备工作沟通会，解决运营筹备的相关问题，加快了机场的投运。
为了保证与各相关方的有效协作和沟通，实现对建设过程的有效管控，指挥部应用了多种信息化工具，包括工程信息化现场管理工具、北京新机场工程项目管理信息系统、飞行区数字化施工与质量监控系统、BIM、办公管理信息系统。尤其是北京大兴国际机场工程项目管理信息系统，它可对合同、财务、工程概算、设备物资、文档、竣工决算等的全过程实现统一管控，帮助指挥部对项目的进度、费用、质量等方面进行跟踪管理、统计和综合分析，从而实现了所有相关方在统一的项目体系、组织责任体系、进度控制体系、资源管理体系之上的有效协同。
指挥部依据《会议管理办法》建立了覆盖关键相关方的“视频会议系统”，保证与各方能够实现多方线上沟通交互，有效提高了沟通效率。
北京大兴国际机场建设项目的风险管理
欧立雄：为实现 “平安工程”和“平安机场”的目标，风险管理尤为关键。在风险预防、控制方面，北京大兴国际机场建设项目是怎么做的？ 姚亚波：指挥部确保项目风险因素可控、在控，科学、合理地对风险因素进行了评估并制定了应对措施，形成了完整的风险管理流程和体系。其中，为将北京大兴国际机场打造为“平安机场”，指挥部委托国家安全生产监督管理总局职业安全卫生研究中心建立安全生产运行体系，针对本项目的特点，帮助梳理相关的法律法规，形成自己的安全管理制度，并提出了重点制度，据此制定了本项目的风险管理办法——《安全生产管理手册（试行）》，明确了安全风险管理体系。
在项目策划阶段，北京大兴国际机场项目部组织业主单位、驻场单位、承包单位、施工单位等相关方识别项目进行中可能出现的风险因素，多角度、全生命周期识别风险类型、风险来源、风险发生的原因、风险可能产生的阶段等。指挥部汇总后得到初步识别的项目风险因素，并评估风险发生的概率大小和对质量、工期等的影响程度，据此对风险因素进行分级，并在实施过程中进行分级管理，针对每一个风险制定防范和应对措施，对于关键风险，采取专项防控措施。在此基础上，各相关方对风险因素做了进一步的分析和细化，列举各类风险因素可能的诱发事件，并在项目进行过程中，实时防控风险的发生。项目建设过程中，指挥部及时跟踪检查已识别的风险，定期召开会议，检查关键风险的应对和管控措施，以确保项目的风险都实现闭环管控。
项目建设之初，指挥部与各总承包企业签订了安全质量责任书，总承包企业与驻场单位签订安全质量责任书。指挥部建设安全教育主体公园，委托专业公司组织工人参加且必须参加安全质量教育培训，培训过后才能上岗。此外，指挥部成立了安全委员会（下称“安委会”）主抓安全风险管理，同时还会聘请第三方专家深入现场，定期和不定期进行安全讲解，排查隐患，保障安全实施。安委会每三个月组织一次会议，重新识别风险隐患，同时更新风险隐患数据库，指导下一阶段的风险管理工作。
工期紧张对施工过程中的风险管理提出了更高的要求，我们通过加大资源投入、合理规划施工顺序、加强对施工单位的检查和讲评来提高各相关方风险管理的能力和意识，在出现风险事件时，做到事前有预防、事中有控制、事后有反饋。
北京大兴国际机场建设项目的绿色项目管理
欧立雄：北京大兴国际机场建设项目提出了全生命周期绿色管理的理念，您能简要介绍一下吗？
姚亚波：由于全生命周期绿色管理理念的实施，我们实现了“零污染”的目标。我们始终秉持绿色发展理念，努力成为绿色运营的实践者、环境友好的示范者和低碳环保的先行者。通过对标国内外机场，我们从“资源节约、环境友好、高效运行、人性化服务”4个方面提出了54项绿色建设指标（有21项达到国际和国内先进水平），并严格按照相应指标进行施工。最终，该项目国家三星级绿色建筑比例达70%以上，达到国家级绿色生态示范区的标准。
北京大兴国际机场建设项目的“建设运营一体化”模式
欧立雄：北京大兴国际机场建设项目采用了“建设运营一体化”的模式，这是出于什么样的考虑？
姚亚波：机场属于基础设施项目，项目建设归根结底是要为建成后的运营服务的，因此除了从时间、成本等项目建设角度考虑问题，还要充分考虑满足运营需求和旅客需求，即“四个工程”归根结底是为“四型机场”服务的。考虑成本、质量等要素时应将建设和运营这两个阶段统筹起来，即应从项目全生命周期的角度进行筹划，实现机场建设运营成本低、运行效率高、经营效益好、可持续品质化发展的目的。
此外，对于大兴国际机场这种复杂巨系统，仅靠传统的建造模式和运营管理手段是无法在这么短时间内完成如此复杂的机场建设工作的，也无法实现机场的有效管理和运行，必须以最新的信息技术和智能技术作为支撑，为此指挥部在项目伊始就提出了“基于智慧技术的建设运营一体化”策略，即把基于智能建造的建设阶段和基于智慧机场的运营阶段统筹考虑，以智能建造支持智慧运营。项目策略确定后，指挥部在项目策划、计划乃至实施过程中不断通过各种渠道、各种方式向相关方宣贯“基于智慧技术的建设运营一体化”管理思想，并指导和支持相关方具体落实。
北京大兴国际机场建设项目的管理亮点
欧立雄：最后，请您简要总结一下北京大兴国际机场建设项目的管理亮点或突破。
姚亚波：简要说来，北京大兴国际机场在项目管理方面的亮点主要体现在以下几方面。
（1）建设运营一体化机场建设项目管理模式。
（2）“指挥部精英管理团队+第三方专业监管团队”的大型复杂系统建设业主方项目管理组织范式。
（3）“目标导向+问题驱动”的大型复杂基础设施建设工程多层次统筹协调机制。
（4）基于四元耦合的大型复杂交通枢纽工程建设进度动态运筹总控方法。
（5）全生命周期绿色机场建设管理理念及其标准化。P
特邀主持人：欧立雄，国际项目管理专业资质认证（IPMP）中国认证委员会主席、中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（PMRC）常务副主任、西北工业大学教授。
访谈嘉宾：姚亚波，中国首都机场集团公司副总经理兼北京大兴国际机场总经理、北京大兴国际机场建设指挥部总指挥。
北京大兴国际机场建设项目简介
欧立雄：北京大兴国际机场被英国《卫报》评为“世界七大新奇迹之首”。作为北京大兴国际机场建设指挥部总指挥，请您简要介绍一下这个项目。
姚亚波：北京大兴国际机场由首都机场集团公司为主体投资建设，定位为大型国际航空枢纽。机场本期红线内总用地约2 698.10公顷，建成143万平方米的航站楼综合体（其中航站楼70万平方米）及相应的货运、空中交通管制、航空燃油、市政配套、综合交通枢纽等设施。机场共有4条跑道、79个近机位，5条轨道线路南北穿越机场，航站楼下设有车站，可实现无缝衔接、立体换乘，形成了世界上集成度最高、技术最先进的综合交通枢纽，近期可满足7 200万旅客的航空出行。其航站楼是世界上最大的减隔震建筑，建设了世界最大单块混凝土板。北京大兴国际机场创造了40余项国际和国内“第一”，获得技术专利103项，新工法65项。
欧立雄：该项目初期设立的项目目标有哪些？
姚亚波：指挥部通过对国内外各大优秀机场调研和未来发展趋势的分析，结合各方对项目的定位和期望，将项目总体目标定位为：建设“精品、样板、平安、廉洁”四个工程，建成“平安、绿色、智慧、人文”四型机场（简称“4+4”目标）。在研究确定“4+4”目标指标体系的基础上，最终确定了本项目进度、质量、成本、创新创优等具体目标，并加入了政府反复强调的廉洁目标，形成了完整的北京大兴国际机场目标体系。
（1）工期目标。2019年6月30日验收完毕，2019年9月30日投入运营。重大里程碑节点的按时完成率100%，按时交付，按期投入运营。
（2）费用目标。总投资不超过批准的设计概算，即800亿元。
（3）质量目标。高质量标准建设项目，项目建设过程中不发生重大质量事故，一次验收合格率达到100%，同时保证项目实现安全、平稳运行。
（4）环保目标。70%以上的建筑达到中国最高等级的绿色建筑三星级标准，项目可再生能源利用率占总能耗的比例达到15%，污水处理率达到100%。
（5）信息化目标。建设完备的机场运行管理系统，应用云计算、大数据技术构建项目运行的基础设施信息平台及应用系统，打造智慧机场。
（6）相关方目标。项目结束时，政府、业主、供应商、承包商、设计院等相关方满意度超过90%。
（7）创优目标。争创“国家优质工程金奖”“国家科技进步奖”“IPMA全球卓越项目管理大奖”。
根据项目总体目标，指挥部通过建立以目标为导向的工作分解体系和责任分配体系，制定了任务分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）和责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM），将目标逐层分解到各部门及相关方，其中包括项目总目标、总承包企业管理目标、分项管理目标及具体工作指标等四级目标。完成项目目标的责任通过总承包合同、项目章程、项目计划书及项目任务书等形式传递给各总承包商、相关部门及个人，并纳入各方绩效考核指标。
北京大兴国际机场建设项目面临的挑战
欧立雄：作为超大型项目，该项目遇到了哪些挑战？每个挑战是如何应对的？
姚亚波：是的，作为大型复杂项目，该项目遇到了诸多挑战。
（1）项目体量大，设计难度高，政府和旅客期望高。为此，我们广泛吸收国内外机场方案优点，并运用计算机仿真技术对航站楼方案和跑道方案进行多方案模拟比对，通过反复比对确定了航站楼和跑道方案。
（2）项目工程量大，子项目庞杂且相互之间存在复杂的搭接关系和相互干扰。指挥部充分发挥统筹协调作用，在项目策划阶段进行了详细的标段划分，明确了各子项目之间的边界和接口关系，同时制订了子项目交叉专项计划，重点协调，促进各项工作按计划开展。
（3）项目投资大，合同数量多，成本管控难度高。我们运用智能建造技术提高工程量计算的准确性和材料用量估计的准确性，并实现对工程变更的精准控制。我们全面应用管理信息系统开展建设项目会计核算、部门预算管理，严格控制建管费开支，加强预算执行、概算投资监管；严格工程支付和结算审核工作，做好收尾工程款结算保障；持续加强合同全过程管理。
（4）项目相关方众多，不同相关方之间存在理念、目标上的差异，协调难度大。面对这个挑战，我们建立了涵盖地方政府和民航主管部门在内的高层协调机制；指挥部不断与各相关方沟通项目的价值、理念和建设目标，相关方高度认可项目价值，保证了各相关方之间虽然存在各自的管理理念差异，但整体目标一致。
（5）项目具有巨大的社会影响力，在社会监督和社会舆论等方面面临巨大压力，也容易受到环保、安全和政治等外界因素的影响。指挥部倡导信息公开透明，保证在项目建设过程中任何决策和执行环节都可以得到监督，减少了项目实施中可能出现的腐败问题；项目定期对媒体和民众代表开放，有效减少了因项目过程不透明和沟通不畅而形成的舆情问题；在项目计划制订时充分考虑环保、安全检查、冬季环保治理禁止土方施工和一些国家层面重大政治活动等影响因素，制定相应预案和措施，克服各种外界不利因素可能对项目造成的影响。 （6）项目技术难度高、施工难度大、存在非常多的安全隐患。指挥部协同施工单位通过运用BIM等智能建造技术，通过碰撞检测、模拟施工、模拟安装对技术方案进行优化，解决施工难题和安全隐患；指挥部将隐患排查治理与安全管控体系有机结合，形成隐患零容忍的长效机制；在安全管理责任上严格落实“主体责任、监管责任、领导责任、岗位责任”。
（7）项目工程量大、建设工期和试运营工期非常短、项目施工工期压力大。我们通过BIM等智能建造技术提高施工效率、缩短工期；通过地理信息系统（Geographic Information System，GIS）和Airport3.0等智慧系统为试运营提供技术支撑；通过“建设运营一体化”策略使运营单位提前介入建设阶段，缩短试运营时间；积极征求未来入驻本机场的航空公司的意见和建议，与各航空公司紧密配合制定运营预案；指挥部联合工程咨询单位制订详尽的总进度管控计划，并要求各总承包单位和协作单位据此制定详细的子项目进度管控计划；落实指挥部和工程咨询单位现场管理人员现场监督协调责任，紧盯关键节点，强化风险预警，采取措施及时纠偏。
北京大兴国际机场建设项目的管理体系
欧立雄：您上面说到了项目面临的诸多挑战及相应的具体应对策略和方法，能否请您再介绍一下该项目总体的管理思路和体系结构？
姚亚波：北京大兴国际机场建设项目是一项国家重大工程，根据各级领导的指示要求和公众的期望，首先明确了项目的使命“建设空地一体化便捷高效交通枢纽、打造世界一流彰显中华文明新国门”，规划了项目的愿景“引领世界机场建设、打造全球空港标杆”；基于中国的国情和管理智慧、借鉴西方管理思想和方法，提出了“以人为本、程序为要”的项目管理理念，面向“4+4”项目总体目标，实行“建设运营一体化”管理模式，形成了管理机制、流程和标准，保障了项目的成功。（该项目的管理体系见图1。）
北京大兴国际机场建设项目的沟通协调机制
欧立雄：就像您所说的，作为超大型项目，该项目的相关方众多，而且项目横跨两个行政区。您能分享一下项目执行过程中的协作和沟通经验吗？
姚亚波：该项目相关方众多，仅政府机构就涉及不同层次、不同省份和不同职能的政府部门，承包商和供应商更是涉及来自全国乃至全世界的上千家企业，管理协调的内容、专业和层次非常复杂。对此，指挥部提出以目标和问题为导向，以统筹协调为手段来推动问题的解决，构建了从中央到各承建单位的5个层次综合协调体系（见图2）。为确保及时解决项目建设及运营筹备中的各项難点问题，我们还建立了问题库机制，将需解决的问题及时入库并及时向各级协调机构反馈，依靠协调机构推动解决。
首先，在政府层面，由国家发展改革委牵头成立了由原国土资源部、环境保护部、铁路总公司、京冀两地政府等组成的“北京新机场建设领导小组”；其次，在民航层面，民用航空局成立了由局长冯正霖任组长、各副局长任副组长的领导小组，统筹解决行业内的事项。该领导小组与京冀两地政府建立了北京大兴国际机场建设三方协调联席会议机制，形成领导小组与政府部门对接的“3+1”工作机制，以及“一对一”会商机制。该机制能够协调解决涉及地方的重点事项，如项目征地拆迁、项目报建及基础设施保障等问题，同时对后期工程验收和项目运营也产生了积极作用。为充分发挥首都机场集团公司、各建设及运营筹备单位在项目建设及运营筹备过程中的主体责任和作用，确保项目顺利按期投运，民用航空局决定成立北京大兴国际机场投运总指挥部，负责具体协调建设和投运过程中遇到的需要各地方政府、各相关企业共同解决的问题，确保各方行动的一致性。
为了提高施工单位间的协作水平，指挥部科学划分施工范围和模块，分别成立了航站区工程部、飞行区工程部、配套工程部等部门，分别对相应施工区域及模块内的相关方进行管理，指挥长和职能部门对项目整体进行统一指挥和协调，有效减少了各模块之间、各施工单位之间的冲突。
要提高指挥部与相关方的协作效率，就必须明确指挥部与各相关方之间的工作界面和业务流程，尽早确定工程标准和要求，为此指挥部在项目初期就建立了以管理标准、技术标准、工作标准为主要内容的综合管理体系。为做好安全、质量管理及进度管控工作，及时掌握施工单位需要协调解决的问题，指挥部建立了指挥长联席会议机制，通过与总承包单位指挥长和项目经理举行联席会议做好沟通协调工作。
指挥部组织项目建设工作联系沟通会，与空中交通管制、航空燃油等相关建设单位沟通相关问题，有效推进了项目建设。在项目运营筹备阶段，还组织召开专业公司建设及运营筹备工作沟通会，解决运营筹备的相关问题，加快了机场的投运。
为了保证与各相关方的有效协作和沟通，实现对建设过程的有效管控，指挥部应用了多种信息化工具，包括工程信息化现场管理工具、北京新机场工程项目管理信息系统、飞行区数字化施工与质量监控系统、BIM、办公管理信息系统。尤其是北京大兴国际机场工程项目管理信息系统，它可对合同、财务、工程概算、设备物资、文档、竣工决算等的全过程实现统一管控，帮助指挥部对项目的进度、费用、质量等方面进行跟踪管理、统计和综合分析，从而实现了所有相关方在统一的项目体系、组织责任体系、进度控制体系、资源管理体系之上的有效协同。
指挥部依据《会议管理办法》建立了覆盖关键相关方的“视频会议系统”，保证与各方能够实现多方线上沟通交互，有效提高了沟通效率。
北京大兴国际机场建设项目的风险管理
欧立雄：为实现 “平安工程”和“平安机场”的目标，风险管理尤为关键。在风险预防、控制方面，北京大兴国际机场建设项目是怎么做的？ 姚亚波：指挥部确保项目风险因素可控、在控，科学、合理地对风险因素进行了评估并制定了应对措施，形成了完整的风险管理流程和体系。其中，为将北京大兴国际机场打造为“平安机场”，指挥部委托国家安全生产监督管理总局职业安全卫生研究中心建立安全生产运行体系，针对本项目的特点，帮助梳理相关的法律法规，形成自己的安全管理制度，并提出了重点制度，据此制定了本项目的风险管理办法——《安全生产管理手册（试行）》，明确了安全风险管理体系。
在项目策划阶段，北京大兴国际机场项目部组织业主单位、驻场单位、承包单位、施工单位等相关方识别项目进行中可能出现的风险因素，多角度、全生命周期识别风险类型、风险来源、风险发生的原因、风险可能产生的阶段等。指挥部汇总后得到初步识别的项目风险因素，并评估风险发生的概率大小和对质量、工期等的影响程度，据此对风险因素进行分级，并在实施过程中进行分级管理，针对每一个风险制定防范和应对措施，对于关键风险，采取专项防控措施。在此基础上，各相关方对风险因素做了进一步的分析和细化，列举各类风险因素可能的诱发事件，并在项目进行过程中，实时防控风险的发生。项目建设过程中，指挥部及时跟踪检查已识别的风险，定期召开会议，检查关键风险的应对和管控措施，以确保项目的风险都实现闭环管控。
项目建设之初，指挥部与各总承包企业签订了安全质量责任书，总承包企业与驻场单位签订安全质量责任书。指挥部建设安全教育主体公园，委托专业公司组织工人参加且必须参加安全质量教育培训，培训过后才能上岗。此外，指挥部成立了安全委员会（下称“安委会”）主抓安全风险管理，同时还会聘请第三方专家深入现场，定期和不定期进行安全讲解，排查隐患，保障安全实施。安委会每三个月组织一次会议，重新识别风险隐患，同时更新风险隐患数据库，指导下一阶段的风险管理工作。
工期紧张对施工过程中的风险管理提出了更高的要求，我们通过加大资源投入、合理规划施工顺序、加强对施工单位的检查和讲评来提高各相关方风险管理的能力和意识，在出现风险事件时，做到事前有预防、事中有控制、事后有反饋。
北京大兴国际机场建设项目的绿色项目管理
欧立雄：北京大兴国际机场建设项目提出了全生命周期绿色管理的理念，您能简要介绍一下吗？
姚亚波：由于全生命周期绿色管理理念的实施，我们实现了“零污染”的目标。我们始终秉持绿色发展理念，努力成为绿色运营的实践者、环境友好的示范者和低碳环保的先行者。通过对标国内外机场，我们从“资源节约、环境友好、高效运行、人性化服务”4个方面提出了54项绿色建设指标（有21项达到国际和国内先进水平），并严格按照相应指标进行施工。最终，该项目国家三星级绿色建筑比例达70%以上，达到国家级绿色生态示范区的标准。
北京大兴国际机场建设项目的“建设运营一体化”模式
欧立雄：北京大兴国际机场建设项目采用了“建设运营一体化”的模式，这是出于什么样的考虑？
姚亚波：机场属于基础设施项目，项目建设归根结底是要为建成后的运营服务的，因此除了从时间、成本等项目建设角度考虑问题，还要充分考虑满足运营需求和旅客需求，即“四个工程”归根结底是为“四型机场”服务的。考虑成本、质量等要素时应将建设和运营这两个阶段统筹起来，即应从项目全生命周期的角度进行筹划，实现机场建设运营成本低、运行效率高、经营效益好、可持续品质化发展的目的。
此外，对于大兴国际机场这种复杂巨系统，仅靠传统的建造模式和运营管理手段是无法在这么短时间内完成如此复杂的机场建设工作的，也无法实现机场的有效管理和运行，必须以最新的信息技术和智能技术作为支撑，为此指挥部在项目伊始就提出了“基于智慧技术的建设运营一体化”策略，即把基于智能建造的建设阶段和基于智慧机场的运营阶段统筹考虑，以智能建造支持智慧运营。项目策略确定后，指挥部在项目策划、计划乃至实施过程中不断通过各种渠道、各种方式向相关方宣贯“基于智慧技术的建设运营一体化”管理思想，并指导和支持相关方具体落实。
北京大兴国际机场建设项目的管理亮点
欧立雄：最后，请您简要总结一下北京大兴国际机场建设项目的管理亮点或突破。
姚亚波：简要说来，北京大兴国际机场在项目管理方面的亮点主要体现在以下几方面。
（1）建设运营一体化机场建设项目管理模式。
（2）“指挥部精英管理团队+第三方专业监管团队”的大型复杂系统建设业主方项目管理组织范式。
（3）“目标导向+问题驱动”的大型复杂基础设施建设工程多层次统筹协调机制。
（4）基于四元耦合的大型复杂交通枢纽工程建设进度动态运筹总控方法。
（5）全生命周期绿色机场建设管理理念及其标准化。P