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摘要：隨着全球化的不断深入和发展，供应链管理在现代企业管理中的地位越来越重要，而供应链管理中的物料管理又是其中的重中之重，一方面，物料的计划和供应，是确保供应链灵活性的先决条件，另一方面，物料库存管理水平，又是企业利润和现金流的重要保障。本文以供应链物料管理为依据，分析了青岛S公司供应链物料计划体系的现状和存在的问题，并结合实践和相关理论知识，给出了相应的建议解决方案，致力于提高S公司的供应链物料管理水平，从而使S公司可以更高效地利用有限的流动资金，盘活公司的物料流、现金流和信息流，具备高效的生产经营运作，提高S公司的综合竞争力。
关键词：供应链管理;需求计划;物料管理;供应商改善;库存管理
一、引言
青岛S公司是一家德资集团公司在青岛的子公司，是一家纯粹的组装工厂，产品超过90%以上出口到欧美市场。其组装所用全部零部件来自其管理的供应商，50%左右的零部件来自中国大陆，另外的50%来自海外供应商。组装工厂的性质，决定了S公司的供应链管理部门成为公司的核心管理部门，而零部件，即物料的管理也自然而然成为了供应链管理部门的核心管理任务。
S公司从建立之初，就确立了make-to-order，即按单生产的生产模式，这就对物料管理体系以及与此相关性极强的供应商管理体系，提出了极高的灵活性要求。正文中将就物料管理体系中的需求预测和需求计划，库存管理，供应商改善等三个方面在生产运营中的问题进行陈述和分析，并基于笔者的知识体系，实践经验给出解决问题的建议和方法。
二、相关理论
按单生产：按单制造又叫按订单生产（make-to-order），指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。
销售和运营计划：S&OP（Salesand Operations Planning）销售和运营计划：是对市场营销和销售计划，以及制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门业务运作计划，协调一致，实现公司总体经营战略目标。S&OP是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决策、沟通并实施。S&OP计划的核心是进行供需链平衡
需求计划：对于大多数的企业来说，无论需求变化有多大，总还是会以重复需求业务为主。所以通常来说，需求的历史数据蕴含很多信息，比如主要客户、主要产品销售区域、需求的季节性和周期性的淡旺季等。这些都可以作为需求计划的起点。也就是说，凭借历史需求，结合销售对未来的需求预测，运用一定的数理统计模型，我们可以制定需求计划。
安全库存：安全库存是为防止未来物资供应或需求的不确定性因素（如大量突发性订货、交货意外中断或突然延期等）而准备的缓冲库存。其大小取决于供应和需求的不确定性、顾客服务水平（或订货满足率），以及缺货成本和库存持有成本。客户服务水平要求高的情况下，安全库存量大，缺货成本较低、库存持有成本较高;相反，客户服务水平要求低的情况下，安全库存量小，缺货成本较高、库存持有成本较小。
三、物料管理现状与问题分析
在S公司实际运营的过程中，主要存在以下问题：
1.销售需求预测准确率低
S公司是一个纯粹的组装工厂，并没有自己独立的销售部门，所有的销售预测和客户订单都来自总部的销售部门，这导致了S公司无法对销售部门给出的销售预测有足够的认知和把控，而实际的运营过程中，销售预测与实际的客户订单之间的差异巨大，导致计划与实际的运营总是有很大的差异，进而带来更多的问题，或者客户订单无法及时满足，或者大量零部件库存积压。
2.长周期零部件数量大
S公司作为一家技术性导向的德国公司，对其关键零部件的技术和质量控制极其严格，这导致大约50%的零部件需要依赖海外供应商进口，综合零部件整体成本和供货稳定性的因素，海外供应商的平均供货周期在2-2.5个月左右。一旦销售需求预测不准确，出现较大的波动，零部件的供应就会出现短缺，在海外供应商库存充沛的条件下，如果满足客户订单，空运几乎是唯一的途径，从而导致零部件整体成本飙升，产品利润下降。或者，出现零部件的短缺导致无法满足客户订单需求
3.订单交货周期与零部件交货周期差异大
S公司现有的按单生产的模式，对客户承诺的从接单到青岛港发出的订单交货周期是14天，考虑到海外供应商零部件供应商的周期是2-2.5个月，即70天左右，这两个周期之间的巨大差异，只能依靠零部件库存来弥补，从而导致零部件库存居高不下，库存周转率低，占用流动资金，库存成本高。
4.物料团队工作负担重，满意度低
S公司供应链部门的物料计划和采购团队，苦不堪言。一方面，由于集团对子公司有workingcapital，即营运资本的指标考核，而库存水平是决定营运资本的最重要因素，因此物料计划和采购团队面临公司对零部件库存水平和库存周转方面的高要求，需要采取一切手段来确保以最低的零部件库存满足组装车间的需求。另一方面，需求预测的失真，订单交货周期与零部件交货周期的巨大差异，以及时不时会出现的零部件质量问题，又导致物料计划和采购团队充当公司内救火队员的角色，往往竭尽全力，还无法获得满意的结果。在过去的几年中，这个团队的人员离职率均高居公司各团队年度离职率之首，工作满意度低。
5.主计划流程断点多
S公司的主计划流程，分散在三个独立的团队中：销售接单（包含销售预测），生产计划和物料计划与采购，三个团队合作时，由于独立运作，缺乏足够合理的流程衔接，容易出现信息沟通和交流上的空白，造成信息的及时性和有效性差，造成各个团队始终处于救火状态，负担重但不出成果。 6.本地供應商满意度低
S公司的本地供应商，生产的灵活性基本能够满足客户的承诺订单交期，但由于供应商的生产安排是按照S公司给出的销售预测来做的，这导致了当客户订单有变化时，供应商更多的需要随时调整生产计划，满足变化的需求，本地供应商固有的生产节奏被打乱，无形中生产成本增加，利润减少，满意度低。
四、物料管理优化方案与分析
（一）针对销售需求预测准确率低的问题，业界有通用的解决方案，即S&OP，销售和运营计划的实施。销售与运营计划（S&OP）是企业的两大主干流程之一（另一个是集成产品开发）。而需求计划是S&OP的核心，如果说集成产品开发的目的是开发一个好产品，即解决从0到1的问题，那么销售与运营计划的目标是完美订单与合理成本，即解决从1到N的问题。换句话说，需求计划是从1到N的起点，决定了从1到N能否成功。
S&OP中的需求计划，demandplanning：对于大多数的企业来说，无论需求变化有多大，总还是会以重复需求业务为主。所以通常来说，需求的历史数据蕴含很多信息，比如主要客户、主要产品销售区域、需求的季节性和周期性的淡旺季等。这些都可以作为需求计划的起点。也就是说，凭借历史需求，运用一定的数理统计模型，我们可以制定需求计划的初始版本
当然，我们也知道，历史数据代表的只是已经发生过的，而需求计划是对未来的预测，有未知的成分。已知的信息作为数据，储存在企业的信息系统里;未知的信息呢，则作为判断，储存在人的脑袋里——具体地说，就是销售和客户的脑袋里。比如新产品要导入了，对老产品的需求会下降;要做促销了，需要给历史需求打个富裕系数等。这些对未来的判断，销售需要以备注的形式列出来，比如“第四季度假日多，总体需求会低于第三季度”，以修正基于历史数据的预测。可以说，历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的意见则属定性因素。两者结合，才能产生最好的需求计划。这就是需求计划的“从数据开始，由判断结束”。
S公司的计划部门，需要把以上对集团销售部门的要求明确的提出来，并在实际运营过程中，施加监督和影响，逐步形成与集团销售部门的良好协同，做好需求计划。
（二）针对问题2和问题3，即长周期零部件数量大及订单交货周期与零部件交货周期差异大的问题，由于S公司是一家奉行客户第一原则的公司，因此根本的解决方案应着眼于降低零部件供货的周期。因此，本地化策略，将更多的海外供应商，通过强大的寻源和产品验证，转移成为本地供应商，是重中之重。
当然，本地化供应商的策略，受限于本地供应商的技术能力，S公司的高技术和质量要求，以及S公司积弱的本地研发能力，很难在短期内，实现完全的转移，因此，对于难以本地化的零部件，设立合理的零部件库存和安全库存就至关重要。合理的零部件库存，是基于海外供应商的供货周期来制定合理的库存水平，用意是满足销售预测的需求。安全库存的设立，则是为了应对销售预测的变动需求。而且同等重要，不可混淆。不可偏废。
（三）针对问题4和问题5，在良好的销售需求计划，合理的库存水平和安全库存水平的前提下，建议S公司进行组织架构重组，合并销售接单，生产计划和物料计划团队为一个团队，并建议在合并的团队内，统一工作内容，按照产品线分配计划负责人，每一种或几种产品线的计划责任人，负责从销售接单到需求计划，到生产计划和物料计划的全部计划流程，做到一人通观全局，总体把握。
（四）以上建议的解决方案全部实施的前提下，问题6自然迎刃而解，供应商不再苦于频繁调单而带来的额外负担，能够以最经济的生产批量和频次进行生产，满意度会大幅上升，从而给采购的年度谈判带来额外的好处。
（五）上面谈到的所有的改善措施，其根本原因还是因为整个供应商体系的生产灵活度不够高，因此，笔者这里也建议一项长期改善措施，即供应商改善：目前S公司的供应链部门并没有独立的供应商改善团队，这也导致持续的供应商改善并未上升到公司的战略层面得到充分的重视。不可否认，供应商改善的很多点在采购，物料计划和供应商质量团队内都在进行，但笔者仍然建议S公司应该建立独立的供应商改善部门，以更加战略化，规范化，结构化的方式有步骤有计划地实施供应商改善。
五、结束语
本文通过简单梳理了供应链物料管理相关的理论知识及重要知识点的定义，以S公司的物料管理过程中的问题为研究对象，结合供应链运营的知识体系和实战经验，为S公司的物料管理设计了结合行业和公司自身特色的优化方案
由于各公司生产的产品、公司规模、所处的行业环境等都是独一无二的，因此每个公司的供应链物料管理模式也不完全相同，任何事情都有优劣两面性，没有绝对的好与不好，物料管理优化方案也不例外。因此，当我们持续改善物料管理水平时，不能盲目照搬别人的优化方案，所学所用的物料管理理论和模式要建立在本公司自身条件和发展需要的基础上，才能制定出具有本公司和行业特色的优化方案。
另外值得重视的是物料管理的优化不是偶尔为之或是阶段性的，而是一个持续的过程，不断提高物料管理水平。因此，正确的物料优化理念是公司要持续不断地改进并付诸于实际行动。
参考文献：
[1]程晓华.制造业库存控制技巧[M].北京：中国财富出版社，2016-09.
[2]Stephen N Chapman，范海滨译：物料管理入门[M].北京：清华大学出版社，2018.
[3]黄滨.透明数字化供应链[M]北京：人民邮电出版社，2019-10.
[4]Robert A Davis，柯晓燕译.需求驱动的库存优化和管理[M].北京：人民邮电出版社，2017-05.
[5]利丰研究中心编著.供应链管理香港利丰集团的实践[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
关键词：供应链管理;需求计划;物料管理;供应商改善;库存管理
一、引言
青岛S公司是一家德资集团公司在青岛的子公司，是一家纯粹的组装工厂，产品超过90%以上出口到欧美市场。其组装所用全部零部件来自其管理的供应商，50%左右的零部件来自中国大陆，另外的50%来自海外供应商。组装工厂的性质，决定了S公司的供应链管理部门成为公司的核心管理部门，而零部件，即物料的管理也自然而然成为了供应链管理部门的核心管理任务。
S公司从建立之初，就确立了make-to-order，即按单生产的生产模式，这就对物料管理体系以及与此相关性极强的供应商管理体系，提出了极高的灵活性要求。正文中将就物料管理体系中的需求预测和需求计划，库存管理，供应商改善等三个方面在生产运营中的问题进行陈述和分析，并基于笔者的知识体系，实践经验给出解决问题的建议和方法。
二、相关理论
按单生产：按单制造又叫按订单生产（make-to-order），指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。
销售和运营计划：S&OP（Salesand Operations Planning）销售和运营计划：是对市场营销和销售计划，以及制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门业务运作计划，协调一致，实现公司总体经营战略目标。S&OP是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决策、沟通并实施。S&OP计划的核心是进行供需链平衡
需求计划：对于大多数的企业来说，无论需求变化有多大，总还是会以重复需求业务为主。所以通常来说，需求的历史数据蕴含很多信息，比如主要客户、主要产品销售区域、需求的季节性和周期性的淡旺季等。这些都可以作为需求计划的起点。也就是说，凭借历史需求，结合销售对未来的需求预测，运用一定的数理统计模型，我们可以制定需求计划。
安全库存：安全库存是为防止未来物资供应或需求的不确定性因素（如大量突发性订货、交货意外中断或突然延期等）而准备的缓冲库存。其大小取决于供应和需求的不确定性、顾客服务水平（或订货满足率），以及缺货成本和库存持有成本。客户服务水平要求高的情况下，安全库存量大，缺货成本较低、库存持有成本较高;相反，客户服务水平要求低的情况下，安全库存量小，缺货成本较高、库存持有成本较小。
三、物料管理现状与问题分析
在S公司实际运营的过程中，主要存在以下问题：
1.销售需求预测准确率低
S公司是一个纯粹的组装工厂，并没有自己独立的销售部门，所有的销售预测和客户订单都来自总部的销售部门，这导致了S公司无法对销售部门给出的销售预测有足够的认知和把控，而实际的运营过程中，销售预测与实际的客户订单之间的差异巨大，导致计划与实际的运营总是有很大的差异，进而带来更多的问题，或者客户订单无法及时满足，或者大量零部件库存积压。
2.长周期零部件数量大
S公司作为一家技术性导向的德国公司，对其关键零部件的技术和质量控制极其严格，这导致大约50%的零部件需要依赖海外供应商进口，综合零部件整体成本和供货稳定性的因素，海外供应商的平均供货周期在2-2.5个月左右。一旦销售需求预测不准确，出现较大的波动，零部件的供应就会出现短缺，在海外供应商库存充沛的条件下，如果满足客户订单，空运几乎是唯一的途径，从而导致零部件整体成本飙升，产品利润下降。或者，出现零部件的短缺导致无法满足客户订单需求
3.订单交货周期与零部件交货周期差异大
S公司现有的按单生产的模式，对客户承诺的从接单到青岛港发出的订单交货周期是14天，考虑到海外供应商零部件供应商的周期是2-2.5个月，即70天左右，这两个周期之间的巨大差异，只能依靠零部件库存来弥补，从而导致零部件库存居高不下，库存周转率低，占用流动资金，库存成本高。
4.物料团队工作负担重，满意度低
S公司供应链部门的物料计划和采购团队，苦不堪言。一方面，由于集团对子公司有workingcapital，即营运资本的指标考核，而库存水平是决定营运资本的最重要因素，因此物料计划和采购团队面临公司对零部件库存水平和库存周转方面的高要求，需要采取一切手段来确保以最低的零部件库存满足组装车间的需求。另一方面，需求预测的失真，订单交货周期与零部件交货周期的巨大差异，以及时不时会出现的零部件质量问题，又导致物料计划和采购团队充当公司内救火队员的角色，往往竭尽全力，还无法获得满意的结果。在过去的几年中，这个团队的人员离职率均高居公司各团队年度离职率之首，工作满意度低。
5.主计划流程断点多
S公司的主计划流程，分散在三个独立的团队中：销售接单（包含销售预测），生产计划和物料计划与采购，三个团队合作时，由于独立运作，缺乏足够合理的流程衔接，容易出现信息沟通和交流上的空白，造成信息的及时性和有效性差，造成各个团队始终处于救火状态，负担重但不出成果。 6.本地供應商满意度低
S公司的本地供应商，生产的灵活性基本能够满足客户的承诺订单交期，但由于供应商的生产安排是按照S公司给出的销售预测来做的，这导致了当客户订单有变化时，供应商更多的需要随时调整生产计划，满足变化的需求，本地供应商固有的生产节奏被打乱，无形中生产成本增加，利润减少，满意度低。
四、物料管理优化方案与分析
（一）针对销售需求预测准确率低的问题，业界有通用的解决方案，即S&OP，销售和运营计划的实施。销售与运营计划（S&OP）是企业的两大主干流程之一（另一个是集成产品开发）。而需求计划是S&OP的核心，如果说集成产品开发的目的是开发一个好产品，即解决从0到1的问题，那么销售与运营计划的目标是完美订单与合理成本，即解决从1到N的问题。换句话说，需求计划是从1到N的起点，决定了从1到N能否成功。
S&OP中的需求计划，demandplanning：对于大多数的企业来说，无论需求变化有多大，总还是会以重复需求业务为主。所以通常来说，需求的历史数据蕴含很多信息，比如主要客户、主要产品销售区域、需求的季节性和周期性的淡旺季等。这些都可以作为需求计划的起点。也就是说，凭借历史需求，运用一定的数理统计模型，我们可以制定需求计划的初始版本
当然，我们也知道，历史数据代表的只是已经发生过的，而需求计划是对未来的预测，有未知的成分。已知的信息作为数据，储存在企业的信息系统里;未知的信息呢，则作为判断，储存在人的脑袋里——具体地说，就是销售和客户的脑袋里。比如新产品要导入了，对老产品的需求会下降;要做促销了，需要给历史需求打个富裕系数等。这些对未来的判断，销售需要以备注的形式列出来，比如“第四季度假日多，总体需求会低于第三季度”，以修正基于历史数据的预测。可以说，历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的意见则属定性因素。两者结合，才能产生最好的需求计划。这就是需求计划的“从数据开始，由判断结束”。
S公司的计划部门，需要把以上对集团销售部门的要求明确的提出来，并在实际运营过程中，施加监督和影响，逐步形成与集团销售部门的良好协同，做好需求计划。
（二）针对问题2和问题3，即长周期零部件数量大及订单交货周期与零部件交货周期差异大的问题，由于S公司是一家奉行客户第一原则的公司，因此根本的解决方案应着眼于降低零部件供货的周期。因此，本地化策略，将更多的海外供应商，通过强大的寻源和产品验证，转移成为本地供应商，是重中之重。
当然，本地化供应商的策略，受限于本地供应商的技术能力，S公司的高技术和质量要求，以及S公司积弱的本地研发能力，很难在短期内，实现完全的转移，因此，对于难以本地化的零部件，设立合理的零部件库存和安全库存就至关重要。合理的零部件库存，是基于海外供应商的供货周期来制定合理的库存水平，用意是满足销售预测的需求。安全库存的设立，则是为了应对销售预测的变动需求。而且同等重要，不可混淆。不可偏废。
（三）针对问题4和问题5，在良好的销售需求计划，合理的库存水平和安全库存水平的前提下，建议S公司进行组织架构重组，合并销售接单，生产计划和物料计划团队为一个团队，并建议在合并的团队内，统一工作内容，按照产品线分配计划负责人，每一种或几种产品线的计划责任人，负责从销售接单到需求计划，到生产计划和物料计划的全部计划流程，做到一人通观全局，总体把握。
（四）以上建议的解决方案全部实施的前提下，问题6自然迎刃而解，供应商不再苦于频繁调单而带来的额外负担，能够以最经济的生产批量和频次进行生产，满意度会大幅上升，从而给采购的年度谈判带来额外的好处。
（五）上面谈到的所有的改善措施，其根本原因还是因为整个供应商体系的生产灵活度不够高，因此，笔者这里也建议一项长期改善措施，即供应商改善：目前S公司的供应链部门并没有独立的供应商改善团队，这也导致持续的供应商改善并未上升到公司的战略层面得到充分的重视。不可否认，供应商改善的很多点在采购，物料计划和供应商质量团队内都在进行，但笔者仍然建议S公司应该建立独立的供应商改善部门，以更加战略化，规范化，结构化的方式有步骤有计划地实施供应商改善。
五、结束语
本文通过简单梳理了供应链物料管理相关的理论知识及重要知识点的定义，以S公司的物料管理过程中的问题为研究对象，结合供应链运营的知识体系和实战经验，为S公司的物料管理设计了结合行业和公司自身特色的优化方案
由于各公司生产的产品、公司规模、所处的行业环境等都是独一无二的，因此每个公司的供应链物料管理模式也不完全相同，任何事情都有优劣两面性，没有绝对的好与不好，物料管理优化方案也不例外。因此，当我们持续改善物料管理水平时，不能盲目照搬别人的优化方案，所学所用的物料管理理论和模式要建立在本公司自身条件和发展需要的基础上，才能制定出具有本公司和行业特色的优化方案。
另外值得重视的是物料管理的优化不是偶尔为之或是阶段性的，而是一个持续的过程，不断提高物料管理水平。因此，正确的物料优化理念是公司要持续不断地改进并付诸于实际行动。
参考文献：
[1]程晓华.制造业库存控制技巧[M].北京：中国财富出版社，2016-09.
[2]Stephen N Chapman，范海滨译：物料管理入门[M].北京：清华大学出版社，2018.
[3]黄滨.透明数字化供应链[M]北京：人民邮电出版社，2019-10.
[4]Robert A Davis，柯晓燕译.需求驱动的库存优化和管理[M].北京：人民邮电出版社，2017-05.
[5]利丰研究中心编著.供应链管理香港利丰集团的实践[M].北京：中国人民大学出版社，2009.