论文部分内容阅读
近年来，我国房地产行业蓬勃发展，同时也面临着严峻的挑战，市场化进程明显加快，竞争空前激烈。随着土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，房地产企业的经营环境发生了根本变化，房地产企业面临着来自政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。
经营环境的变化对房地产企业的管理能力提出了更高要求，房地产企业的资金运作能力、业务流程管理能力、客户服务能力、营销能力、成本控制能力等已成为经营的关键能力，管理理念与手段的创新不仅仅关系到某个地产项目的成败，更关系到企业的整体品牌，关系到企业在整个市场格局中的竞争地位。企业如何将各种资源有效的整合起来，使之提升自己企业的竞争力，需要有很强的执行力，这是企业的核心竞争力。
R公司是中国大型房地产企业集团，目前在全国10大城市，北京、天津、重庆、济南、长沙、武汉、沈阳、南宁、柳州、桂林实现了15个项目的成功开发，总面积逾700万平方米，并以每年100万平方米的建设速度在增长。公司的发展方向，是面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市新兴白领阶层，建立全国品牌连锁的发展战略，成为中国最著名的房地产品牌之一。
由于多种原因，R公司在企业的经营管理中，尤其是在营销管理中，面临着许多问题，大大影响了企业的执行力，削弱了企业的核心竞争能力。主要表现在：
1) 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。
2) 缺乏有针对性的营销经营计划，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。
3) 缺乏对营销过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。解决问题缺乏执行力，往往分管领导的一句话就代替计划，容易打乱工作安排，使得工作一拖再拖，增加管理成本。
4) 缺乏一套科学、有效的营销人员绩效评估与考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
世纪纵横项目组以营销部门为重点进行切入，通过建立一套以检查与监督为核心的制度与流程体系，来保证战略的有效实施，提升执行力。
图1：项目工作进程
业绩管控系统是不同于一般的管理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常细小的环节，需要全体员工的共同参与。同时业绩管控系统设计是一个持续改进的过程，这就需要公司员工具有提升业务管理的意识、理念和方法。因此，我们除了要设计业绩管控系统外，更重要的是要把业绩管控系统的理念、思想、方法灌输给客户尽可能多的员工，提高他们的意识，为公司持续性的变革和发展打下基础。
为了深入了解客户公司的问题，世纪纵横项目组针对客户中高层管理人员展开了大规模的访谈，并对访谈中发现的问题进行了归类。经过对现状的分析，项目组确定了客户公司业务管理上主要在职责体系、计划体系、质询体系、考核体系方面存在的问题：
为了更好的明确客户公司各部门的角色和职责，以及关键岗位的角色和职责，世纪纵横项目组首先对客户公司的核心业务流程进行了梳理和优化，完善职责体系。
1）业务流程梳理 一个公司的成功不仅要有合理的组织结构还要有关键的管理及业务流程支持，以及这些流程在组织结构上的顺利执行。关键管理及业务流程定义了各部门及部门内关键岗位的职责。
通过内部调研，项目组发现，客户公司尚未形成系统规范的业务和管理流程体系，企业尚未形成对流程管理的统一认识，这直接影响到人的行为，进而影响组织的文化。但同时，员工也已经意识到在开发业务流程中的各个环节存在一定的不足，导致了各个部门之间的职责界定不清。
因此，根据房地产企业的业务特点，项目组从项目前期策划、设计、施工、营销与客户服务等四个方面入手，选择了计划管理、项目策划、项目施工等十多条涉及公司各个业务部门的核心业务流程，进行梳理和优化，同时建立了以市场和客户需求为导向的一级流程体系。并为营销部门梳理了二级流程。
由于营销部门是这次项目的重点突破口，而且，流程的梳理要与公司的组织架构相结合，因此，项目组对客户公司的营销组织结构进行了分析诊断，并提供了优化建议。
客户公司营销组织的主要问题：
◆ 组织设计上，销售功能完善，信息研究、营销策划功能缺失。
◆ 现有营销组织结构呈现出以产品为中心的原则，而非以客户为中心。
◆ 由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生。
营销组织优化设计以“提升营销组织执行力，逐步建立规范化、专业化的营销组织体系”为目标，并遵循了以下原则：
◆ 提升营销组织执行力的原则
◆ 以客户为中心的原则
◆ 适度分权原则
◆ 循序渐进原则
图2：营销组织优化设计示例
依据更为科学的组织架构，项目组对公司的一、二级流程进行了梳理优化，并遵循了以下原则：
◆ 打破部门设置屏障，以价值增值为导向；
◆ 在业务全程中贯穿以客户为导向的思想，根据市场变化、迅速把握客户需求，立即作出反应；
◆ 结合公司组织结构和人力资源现状；
◆ 关键运营活动每一步有章可循，责权清晰。
2）职责制定 根据流程中界定的各个节点，项目组为各个部门梳理了相关的职责。
图3：一级流程示例
图4：营销二级流程示例
3）KPI体系设计 通过对公司战略目标的层层分解，并结合各个关键岗位的职责，项目组设计了公司各部门尤其是营销部门及关键岗位的KPI体系。
KPI设计原则：
◆ 具体的(Specific) : 可以采取明确具体的行动。
◆ 可衡量的(Measurable): 工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量。
◆ 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标。
◆ 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行。
◆ 与企业成功密切相关或时限性(Tie to the business or time-bounded)：对企业的成功紧密相关。
图5：非营销部门职责示例
图6：营销部门及关键岗位职责示例
计划体系是业绩管控系统中的启动系统，只有通过计划和预算，才能让员工和公司的步调保持一致。针对客户公司“缺乏有针对性的营销经营计划”这一问题，项目组为其设计了一套营销年度计划制定的模版，以告诉客户如何更科学、更系统的制定计划。将公司的战略规划变成可执行的计划并落实到部门与具体行动上，提高企业的执行力。
另外，项目组还发现，客户在进行营销的时候，不知道谁是自己的目标客户，也无法通过有效的渠道找到他们。针对这一情况，结合房地产行业的特点，项目组为客户设计了客户细分和选择模版，以帮助营销人员有效的识别和获取目标客户，提高营销效率，降低成本。
图7：岗位KPI组成设计
图8：营销计划制定步骤
同时，项目组还为客户设计了一套业绩跟踪（又称质询）体系模版，旨在通过制度化，法制化的平台，发现计划执行中存在的问题，并以营销为导向，深入挖掘公司各个部门和各个环节所存在的、不适应市场要求和企业发展要求的问题，以及各种突发事件。并找出根本原因，推动公司各部门齐心合力，最终从根本上将问题解决，同时形成制度化的企业执行力。
业绩管控系统的核心在于建立起质询（闭环）系统，这个系统可以减少公司的“蹒跚”进行，使它能够在崎岖的发展道路上顺利达到预定目标。
绩效管理是由公司的战略、资源、业务和行动所构成的一个完整管理体系，是有效提高公司绩效，并顺利完成组织目标的有效工具。R公司目前缺乏一套完整且有效的绩效管理体系，这是企业执行能力不强的根本原因之一。
针对这一情况，结合R公司的实际情况，项目组以营销部门为主，为其设计了一套绩效考核方案，将个人利益与公司利益更好的挂起钩来，真正做到优奖劣罚、能者上庸者下，从而起到有效的激励作用。
绩效考核方案的设计遵循了以下原则：
◆ 原则一：以绩效管理驱动战略，围绕战略目标的实现。
◆ 原则二：公开、公平、公正。
◆ 原则三：考核的及时性、完整性、一致性、区别性、经济性。
◆ 原则四：循序渐进，共同参与。
图9：客户细分和选择模版示例
在项目组提交报告之后，R公司领导十分肯定和重视这一方案，并将公司全体职工集中起来，进行了为期四天的封闭式学习讨论，之后立即开始推行。在初步运行之后，取得了较为明显的良好效果。由此，一流的业绩管控系统对于提升企业绩效具有如下明确的优势：
◆ 通过对流程的梳理和各部门、各岗位职责的明晰，明确了各部门、各岗位的责、权、利，大大减少了部门间的沟通及协调成本，有效避免了互相推诿的现象的发生，提高了工作效率和对责任主体的确定能力。
◆ 通过系统科学的计划制定体系，将公司战略目标和年度计划由上到下层层落实，逐步分解，使公司战略目标与年度目标相结合，公司整体目标与个人目标相结合，提高了计划的有效性和可执行性，从而有效实现了公司执行能力的提升。
◆ 通过建立基于战略目标实现的系统、有效的考核体系，利用定性和定量的考核指标，使各部门、各岗位都明确了工作的重点及努力的方向，形成了公司的总体合力。同时，将考核结果与薪酬、晋升、培训等方面有机结合，在公司内部造就了良好的竞争环境及工作氛围。
◆ 通过质询体系，将工作中出现的问题消除在萌芽状态，有效做到事前控制，并能对工作中存在的问题进行有效改善，从而有效提高公司解决计划执行中出现问题的能力。
图10：营销计划质询会议示例
图11：绩效考核示例
◆ 具体针对R公司来说，优化了营销组织结构，强化了营销部门的重要性，建立了围绕战略目标实现、并以营销为导向的新的经营思路，初步扭转了公司员工原来普遍存在的产品导向理念，增强了公司员工对于营销功能的重视程度，提高了公司营销管理水平。（文章来源北京世纪纵横管理咨询有限公司）
经营环境的变化对房地产企业的管理能力提出了更高要求，房地产企业的资金运作能力、业务流程管理能力、客户服务能力、营销能力、成本控制能力等已成为经营的关键能力，管理理念与手段的创新不仅仅关系到某个地产项目的成败，更关系到企业的整体品牌，关系到企业在整个市场格局中的竞争地位。企业如何将各种资源有效的整合起来，使之提升自己企业的竞争力，需要有很强的执行力，这是企业的核心竞争力。
R公司是中国大型房地产企业集团，目前在全国10大城市，北京、天津、重庆、济南、长沙、武汉、沈阳、南宁、柳州、桂林实现了15个项目的成功开发，总面积逾700万平方米，并以每年100万平方米的建设速度在增长。公司的发展方向，是面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市新兴白领阶层，建立全国品牌连锁的发展战略，成为中国最著名的房地产品牌之一。
由于多种原因，R公司在企业的经营管理中，尤其是在营销管理中，面临着许多问题，大大影响了企业的执行力，削弱了企业的核心竞争能力。主要表现在：
1) 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。
2) 缺乏有针对性的营销经营计划，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。
3) 缺乏对营销过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。解决问题缺乏执行力，往往分管领导的一句话就代替计划，容易打乱工作安排，使得工作一拖再拖，增加管理成本。
4) 缺乏一套科学、有效的营销人员绩效评估与考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
世纪纵横项目组以营销部门为重点进行切入，通过建立一套以检查与监督为核心的制度与流程体系，来保证战略的有效实施，提升执行力。
图1：项目工作进程
业绩管控系统是不同于一般的管理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常细小的环节，需要全体员工的共同参与。同时业绩管控系统设计是一个持续改进的过程，这就需要公司员工具有提升业务管理的意识、理念和方法。因此，我们除了要设计业绩管控系统外，更重要的是要把业绩管控系统的理念、思想、方法灌输给客户尽可能多的员工，提高他们的意识，为公司持续性的变革和发展打下基础。
为了深入了解客户公司的问题，世纪纵横项目组针对客户中高层管理人员展开了大规模的访谈，并对访谈中发现的问题进行了归类。经过对现状的分析，项目组确定了客户公司业务管理上主要在职责体系、计划体系、质询体系、考核体系方面存在的问题：
为了更好的明确客户公司各部门的角色和职责，以及关键岗位的角色和职责，世纪纵横项目组首先对客户公司的核心业务流程进行了梳理和优化，完善职责体系。
1）业务流程梳理 一个公司的成功不仅要有合理的组织结构还要有关键的管理及业务流程支持，以及这些流程在组织结构上的顺利执行。关键管理及业务流程定义了各部门及部门内关键岗位的职责。
通过内部调研，项目组发现，客户公司尚未形成系统规范的业务和管理流程体系，企业尚未形成对流程管理的统一认识，这直接影响到人的行为，进而影响组织的文化。但同时，员工也已经意识到在开发业务流程中的各个环节存在一定的不足，导致了各个部门之间的职责界定不清。
因此，根据房地产企业的业务特点，项目组从项目前期策划、设计、施工、营销与客户服务等四个方面入手，选择了计划管理、项目策划、项目施工等十多条涉及公司各个业务部门的核心业务流程，进行梳理和优化，同时建立了以市场和客户需求为导向的一级流程体系。并为营销部门梳理了二级流程。
由于营销部门是这次项目的重点突破口，而且，流程的梳理要与公司的组织架构相结合，因此，项目组对客户公司的营销组织结构进行了分析诊断，并提供了优化建议。
客户公司营销组织的主要问题：
◆ 组织设计上，销售功能完善，信息研究、营销策划功能缺失。
◆ 现有营销组织结构呈现出以产品为中心的原则，而非以客户为中心。
◆ 由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生。
营销组织优化设计以“提升营销组织执行力，逐步建立规范化、专业化的营销组织体系”为目标，并遵循了以下原则：
◆ 提升营销组织执行力的原则
◆ 以客户为中心的原则
◆ 适度分权原则
◆ 循序渐进原则
图2：营销组织优化设计示例
依据更为科学的组织架构，项目组对公司的一、二级流程进行了梳理优化，并遵循了以下原则：
◆ 打破部门设置屏障，以价值增值为导向；
◆ 在业务全程中贯穿以客户为导向的思想，根据市场变化、迅速把握客户需求，立即作出反应；
◆ 结合公司组织结构和人力资源现状；
◆ 关键运营活动每一步有章可循，责权清晰。
2）职责制定 根据流程中界定的各个节点，项目组为各个部门梳理了相关的职责。
图3：一级流程示例
图4：营销二级流程示例
3）KPI体系设计 通过对公司战略目标的层层分解，并结合各个关键岗位的职责，项目组设计了公司各部门尤其是营销部门及关键岗位的KPI体系。
KPI设计原则：
◆ 具体的(Specific) : 可以采取明确具体的行动。
◆ 可衡量的(Measurable): 工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量。
◆ 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标。
◆ 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行。
◆ 与企业成功密切相关或时限性(Tie to the business or time-bounded)：对企业的成功紧密相关。
图5：非营销部门职责示例
图6：营销部门及关键岗位职责示例
计划体系是业绩管控系统中的启动系统，只有通过计划和预算，才能让员工和公司的步调保持一致。针对客户公司“缺乏有针对性的营销经营计划”这一问题，项目组为其设计了一套营销年度计划制定的模版，以告诉客户如何更科学、更系统的制定计划。将公司的战略规划变成可执行的计划并落实到部门与具体行动上，提高企业的执行力。
另外，项目组还发现，客户在进行营销的时候，不知道谁是自己的目标客户，也无法通过有效的渠道找到他们。针对这一情况，结合房地产行业的特点，项目组为客户设计了客户细分和选择模版，以帮助营销人员有效的识别和获取目标客户，提高营销效率，降低成本。
图7：岗位KPI组成设计
图8：营销计划制定步骤
同时，项目组还为客户设计了一套业绩跟踪（又称质询）体系模版，旨在通过制度化，法制化的平台，发现计划执行中存在的问题，并以营销为导向，深入挖掘公司各个部门和各个环节所存在的、不适应市场要求和企业发展要求的问题，以及各种突发事件。并找出根本原因，推动公司各部门齐心合力，最终从根本上将问题解决，同时形成制度化的企业执行力。
业绩管控系统的核心在于建立起质询（闭环）系统，这个系统可以减少公司的“蹒跚”进行，使它能够在崎岖的发展道路上顺利达到预定目标。
绩效管理是由公司的战略、资源、业务和行动所构成的一个完整管理体系，是有效提高公司绩效，并顺利完成组织目标的有效工具。R公司目前缺乏一套完整且有效的绩效管理体系，这是企业执行能力不强的根本原因之一。
针对这一情况，结合R公司的实际情况，项目组以营销部门为主，为其设计了一套绩效考核方案，将个人利益与公司利益更好的挂起钩来，真正做到优奖劣罚、能者上庸者下，从而起到有效的激励作用。
绩效考核方案的设计遵循了以下原则：
◆ 原则一：以绩效管理驱动战略，围绕战略目标的实现。
◆ 原则二：公开、公平、公正。
◆ 原则三：考核的及时性、完整性、一致性、区别性、经济性。
◆ 原则四：循序渐进，共同参与。
图9：客户细分和选择模版示例
在项目组提交报告之后，R公司领导十分肯定和重视这一方案，并将公司全体职工集中起来，进行了为期四天的封闭式学习讨论，之后立即开始推行。在初步运行之后，取得了较为明显的良好效果。由此，一流的业绩管控系统对于提升企业绩效具有如下明确的优势：
◆ 通过对流程的梳理和各部门、各岗位职责的明晰，明确了各部门、各岗位的责、权、利，大大减少了部门间的沟通及协调成本，有效避免了互相推诿的现象的发生，提高了工作效率和对责任主体的确定能力。
◆ 通过系统科学的计划制定体系，将公司战略目标和年度计划由上到下层层落实，逐步分解，使公司战略目标与年度目标相结合，公司整体目标与个人目标相结合，提高了计划的有效性和可执行性，从而有效实现了公司执行能力的提升。
◆ 通过建立基于战略目标实现的系统、有效的考核体系，利用定性和定量的考核指标，使各部门、各岗位都明确了工作的重点及努力的方向，形成了公司的总体合力。同时，将考核结果与薪酬、晋升、培训等方面有机结合，在公司内部造就了良好的竞争环境及工作氛围。
◆ 通过质询体系，将工作中出现的问题消除在萌芽状态，有效做到事前控制，并能对工作中存在的问题进行有效改善，从而有效提高公司解决计划执行中出现问题的能力。
图10：营销计划质询会议示例
图11：绩效考核示例
◆ 具体针对R公司来说，优化了营销组织结构，强化了营销部门的重要性，建立了围绕战略目标实现、并以营销为导向的新的经营思路，初步扭转了公司员工原来普遍存在的产品导向理念，增强了公司员工对于营销功能的重视程度，提高了公司营销管理水平。（文章来源北京世纪纵横管理咨询有限公司）