几年前，有家大型公司曾委托我和其高层团队沟通。那家公司业绩好几年持续低迷，正在走下坡路。为了扭转衰退趋势，公司的高层领导迫切希望找到创新的“灵丹妙药”，于是邀请IDEO参与会议讨论，帮助找到问题所在。
　　坐在这家公司宽敞、庄重而近乎盛气凌人的会议室里，我们问了他们对公司现状的看法，并很快感到谈话刻意规避了某些要害之处。公司的CEO第一个发言，并且几乎每听到一个评价都会进行打断和反驳，不厌其烦地提醒包括我们在内的在场的每一个人，他才是最重要的人物。后来我们得知，原来公司的下滑期正是在那位CEO上任后开始的。当时，我的一位比我和蔼得多、外交素养也更高的同事向那位CEO提议，问他是否能暂时回避，让我们与高层团队单独聊几分钟。?
　　在他离场之后，顷刻间，各种抱怨、委屈和压抑已久的怒气犹如大坝决堤般倾泻而出，而我们的角色就像是疗伤专家，或更确切地说是心灵顾问。整个企业停滞不前的原因很简单：因为害怕失败而不敢做新的尝试。它的CEO对员工的要求似乎是“不成功就出局”。之前有好几名员工就是因为坦率直言、敢于尝试创新做法而遭到解雇。言外之意，要么拿出立竿见影的成效，要么卷起铺盖走人。
　　“失败”是个内涵深刻的词，可以指在前进之前先要认清正确的方向。我并不是在此影射人们做事不计后果。企业的进步必定要经过一个成功、失败、学习和反思的循环过程，需要回过头来重新审视曾经走过的路，想想有哪些启示意义、对企业来说意味着什么以及学到了什么。不懂得反思的企业只能一味地寄托于预言的自我兑现，它们视野封闭，整天担心害怕，而且往往明显缺乏斗志，这种惰性就像我前面提到的例子一样会渗透到整个企业。突然间，你会发现新创意、新举措背后的意志和动力已丧失殆尽，最终导致企业在创意、人才或营收等方面的发展都全面停止。
　　所有这些现象中，领导力起着一个关键的作用，这里具体指的是最高层领导。这也是为什么我在画IDEO的企业架构图时，往往不会把自己放在金字塔的最高层，而是把整个金字塔倒过来让自己处在最底端。因为我的职责并不是去控制比我级别低的同事，而是要为他们提供支持，将他们推向一个能够施展才华的舞台。CEO应该将自己的职责定位在为员工、创意以及未来的发展提供能力支持和培养空间上，而不是自上而下发号施令，让人产生畏惧、缺乏斗志或彷徨揣测。要奖励学习，拥抱失败。
　　我最推崇的一个实例就是阿兰·乔治·雷富礼（A.G.?Lafley），他是我至今为止最棒的客户之一，曾担任宝洁公司CEO多年。
　　雷富礼掌舵时，我亲眼见证了宝洁的迅猛发展并参与其中，我完全有理由说，宝洁当时的辉煌正是因为雷富礼果断地剔除了公司的畏惧感。工作会议更像是同事之间的平等交流，包括雷富礼在内的每个人都可以贡献自己的点子而不用去担心会受到评判或嘲笑。没有人会仗着自己的权位而打压其他人，在那里你可以真切地感受到每个人的想法都会得到尊重。雷富礼更是挪走了自己办公室书架上的所有标志着个人荣誉的广告奖状和一个个漂亮的奖杯，取而代之的是我们为其地毯清洁项目制作的一整套纸板模型。这种做法比任何企业口号都要铿锵有力地传递出这样一种呼声：“我注重伟大的创意，任何时候都是如此。要敢作敢为，不要害怕失败。”
　　篮球巨星迈克尔·乔丹曾对此有过最好的概括：“我可以接受失败，因为每个人都会在某些事情上遭遇失败。但我无法接受不去尝试。”