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摘要：2020年国内外经济增长脚步放缓，市场竞争压力陡增，许多企业纷纷转变经营发展战略，放弃依托外部环境优势带来的经济增长效应，转而将更多的精力用于钻研如何精进企业自身经营管理水平。全面预算管理作为企业经营管理的重要手段，对企业的战略发展意图，经营决策目标和资源配置效果进行量化，成为推动企业持续发展的内在动力。文章重点阐述了全面预算管理对施工企业的重要性，以及在当前复杂多变的经济环境下，施工企业实施全面预算管理所遇见的问题及解决措施，有助于企业提高经营管理水平，实现战略目标。
关键词：建筑施工企业;全面预算管理;重要性;解决对策
2020年全球经济进入下行周期以及外部环境的不断变化，使得我国第二产业在体量上严重受损。尤其是第二产业中涉及的建筑施工行业面临着施工现场人员不足，开工时间不受控制的中断、建设周期不可预见的延长造成施工管理成本增加，施工进度受损使得资金周转压力巨大等一系列问题。不少中小型施工企业面临着降薪、裁员，甚至资金链断裂的风险。面对如此恶劣的市场环境，施工企业如何通过全面预算管理提升企业自身的核心竞争力，抗击外部不利环境影响，将成为关乎企业未来生存发展的重点。
一、建筑施工企业全面预算管理概述
建筑施工企业具有自身行业特殊性，主要负责生产经营的各项目部与企业各层级管理机构不仅在地理位置上存在地域差距，也在经济发展水平上存在着区域差距。作为管理层，在把控施工工艺各流程规范性的同时兼具管控各项成本费用支出的要责。企业全面预算管理的实施将有助于企业提前预测工程项目的投入产出，分析施工质量、控制施工成本，通过构建信息沟通渠道、协调各部门分工合作、完善职工绩效考评，将最大限度的保证资源分配的平衡，实现资源利用的最优化。
（一）企业全面预算管理的定义企业全面预算管理是以企业战略目标为导向，通过未来一定时期的经营活动进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动改善和调整，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
（二）建筑施工企业进行全面预算管理的重要性全面预算管理工作划分为经营预算、专门决策预算和财务预算三部分，系统性的涵盖了企业的业务流程和管理流程，有助于提高施工企业日常监督和分析能力。第一，全面预算管理逐项分解企业的战略目标和业务计划，将企业经营管理目标和理念转达到管理部门和项目部门，通过量化各责任主体应承担的经营管理指标，对项目责任人聚焦战略起引导作用;第二，项目预算更加注重过程控制，高效准确的分析预算进度执行结果，对企业及时做出精准决策起到支撑作用;第三，全面预算管理是在编制业务计划为先导的基础上嵌入了财务预算子系统，具有业务和财务高度的融合性;第四，全面预算管理在时间和空间上平衡了长期和短期、整体和局部的利益，促进了公司的长远发展;第五，全面预算管理要求管理者刚柔并济，既要在成本费用的管控上体现刚性约束，又要在应对复杂多变外部环境变化时体现柔性思维，对企业的经营管理起到护航作用。
二、建筑施工企业全面预算管理存在的问题
由于全面预算管理涉及的点多面广，不仅需要企业高层管理者有前瞻的眼光，充分考虑和估计未来市场上各种不确定因素可能带来的影响，且将其量化后体现在预算管理文件中作为关键控制点对其监控，更加需要负责施工现场的各项目经理及时反馈施工用料情况、施工完工比率以及施工预算执行情况。然而实际操作中大部分施工企业受现场安全压力和业务管理经验不足等因素干扰，难以有效的执行全面预算管理，并暴露出诸多问题。
（一）缺乏理论认知和健全的管理组织体系虽然当前施工企业的施工模式逐步由传统模式向EPC或PPP模式转变，但是经营管理者的思维模式并没有发生转变，依旧停留在注重现场管理、保证施工安全和控制完工进度上，忽略了全面预算管理在施工过程控制中能够起到降低运营成本、提高经营效益和推动企业可持续发展的作用，对全面预算管理缺乏科学认识。由于企业没有设立专门的预算管理部门，各业务部门缺乏明确的职责、权限，预算编制中横向、纵向信息交流不畅，使得最终形成的预算管理指标缺乏目标先进性、环境适应性、业务可行性。预算指标体系的不完善，预算协调机制的缺乏容易加深执行人员对预算目标的曲解，降低了预算执行力度，使得全面预算管理无法切实可行的实施或者无法达到预期效果，反而成为企业经营管理过程中的负担。
（二）全面预算管理实施过程缺乏监控和分析施工类企业建设项目周期跨度长，现场施工条件有限，全面预算管理作为过程控制手段应该贯穿始末。当下，多数企业在分析材料成本超支、人工成本超支、管理费用超支等原因时，笼统的将其归类为施工设计不合理、施工环境超预期以及施工成本测算不准确等客观因素，属于规避责任。正是由于现场数据信息化程度低、汇总各项指标数据繁琐，控制方法不科学严重制约了管理层对业务施工现场情况的实时把控，因而未能站在客观中立的角度上深入分析成本超支的真实原因，难以为施工企业后续做出正确的经营决策和提升企业管理水平提供强有力的支持，严重制约了企业的未来发展。
（三）预算考核和激励机制不夠健全施工建筑类企业绩效管理工作普遍缺乏全员覆盖性，多数企业只建立对中层及以上管理人员的绩效考核机制和考评办法，对于基层人员缺乏激励机制，使基层员工缺乏使命感，遇到问题更多依赖于项目经理解决，不能充分发挥个体积极性，工作情绪不够高涨，缺乏思考及解决问题的能力，严重影响工作效率，间接拖长了工期，增加了资金占用成本，影响企业效益。因为预算指标编制不够科学，后续施工过程控制不够力度，现场反馈信息不够及时，使得施工企业的工程绩效考核缺乏权威性、公正性。环环相扣的职能管理缺失，造成全面预算管理的实施过程困难重重。
三、建筑施工企业全面预算管理的解决对策
如何将全面预算管理落到实处，发挥其在经营管理中的重要作用，需要公司各级人员积极参与配合，发挥集体智慧，以下是针对施工企业面临的全面预算管理问题的解决对策。 （一）健全的预算管理体系下建立科学的预算管理系统为了增强全面预算管理的融合性，增进各部门的协调合作，对于大中型施工建设单位应当在董事会下设预算管理委员会和预算管理办公司，专门从事预算资料的收集、整理、编制等一系列工作，而对于小型建筑施工企业则应至少成立预算编制领导小组，将预算编制管理等具体工作彻底从财务工作中分离，汇集优秀的业务施工骨干参与不同关键指标的设计和编制工作，明确责任和权利，来源于现场更加服务于现场，从现场工作经验、教训中提炼获取的各类工作定额将具有权威性，未来将对各项目部实施同类型施工工艺和流程起指导规范作用。预算管理委员会作为新的职能部门，需要承担协调业务部门和财务部门完成预算工作的职责，引导业务预算和财务预算高效融合，确保财务关注的资金预测不干预施工人员的现场职业判断，只有各司其责才能为企业实施全面预算管理建立良好的内部环境。
（二）建立高质量的施工定额成本库，动态分析成本费用差异施工企业受外界环境变化影响因素较多，各种可预测和不可预测的情形更是千差万别，这就要求企业在实施全面预算管理准备阶段充分考虑各种可预测市场变化因素，寻找同类型施工流程成本驱动因素，通过构建数据模型或情景分析系统管控施工现场各类可控成本支出。对于施工中不可预见的事项，及时反馈上级主管部门，同时修正预算指标，动态监控全面预算管理执行情况，跟踪重点预算项目并组织专人分析其预算差异的形成原因，不断完善施工成本定额，同时结合市场季节性价格波动等特征，分时修正各季度施工成本预算，使得预算具有动态合理性。科学完善施工成本预算可以促使现场的成本费用支出趋于标准化，有利于企业经营管理者将有限的精力重点放在分析不确定因素导致的成本超支上。事实上成本费用不超预算，不代表预算执行率高，需要进一步考虑是否因为预算编制不合理造成，只有企业制定出与自身业务特点相匹配预算定额标准，才能对施工过程达到有效的控制，实现管理精细化，并为后续的绩效考核工作提供数据支持。
（三）完善全面预算管理绩效考核制度构建多维一体的全面预算管理信息管理平台，根据施工行业特点，该预算管理平台应该包含施工流程中重点控制环节的预算信息，并保证信息传递的及时性和数据口径的规范性，量化施工人员和管理人员职责的同时把施工项目总进度、安全质量等统一纳入全面预算管理信息平台中，通过该信息平台每位员工都明确了自身的岗位责任，将项目经理的绩效指标拆解到施工人员头上，鼓励员工对于考核指标不合理提出异议。各级职能部门应该定期召开月度、季度预算分析会议，对预算执行遇到的困难进行研判，及时分析预算差异产生的原因，做到分级管理实时管控，并把优秀的现场施工管理经验作为典型案例推广、纳入员工绩效考核，充分激发员工工作热情和创造力。健全的预算考核机制，提升了企业绩效管理的水平，保证了绩效管理工作的公平性，确保了全体员工目标的一致性，提高施工效率，进而由点及面的完成全面预算管理目标。
四、结语
施工行业整体上属于国民经济的支柱行业，市场经济使得行业间竞争日益加剧，施工企业当下应当从自身经营管理角度出发，不断审视自己的经营行为，运用好的经营管理手段提升企业经营管理的效率效果，全面预算管理将企业的战略目标逐一分解，科学预测各类成本费用和资金收支，强调过程的管控及差异分析，并通过全员参与式的绩效考核模式，达到全体员工目标高度的统一，最终实现企业的可持续发展。
参考文献
[1]刘青.对现代建筑施工企業财务风险管控的浅度探析[J].中国外资，2013.
[2]万欣欣.论建筑施工企业财务风险的控制及其防范措施[J].中小企业管理与科技.2019.
[3]郁伟丽.“营改增”对建筑企业会计核算的影响与处理方式研究[J].中国国际财经，2017.
身份证号码：330302198506185922 浙江杭州 310000
关键词：建筑施工企业;全面预算管理;重要性;解决对策
2020年全球经济进入下行周期以及外部环境的不断变化，使得我国第二产业在体量上严重受损。尤其是第二产业中涉及的建筑施工行业面临着施工现场人员不足，开工时间不受控制的中断、建设周期不可预见的延长造成施工管理成本增加，施工进度受损使得资金周转压力巨大等一系列问题。不少中小型施工企业面临着降薪、裁员，甚至资金链断裂的风险。面对如此恶劣的市场环境，施工企业如何通过全面预算管理提升企业自身的核心竞争力，抗击外部不利环境影响，将成为关乎企业未来生存发展的重点。
一、建筑施工企业全面预算管理概述
建筑施工企业具有自身行业特殊性，主要负责生产经营的各项目部与企业各层级管理机构不仅在地理位置上存在地域差距，也在经济发展水平上存在着区域差距。作为管理层，在把控施工工艺各流程规范性的同时兼具管控各项成本费用支出的要责。企业全面预算管理的实施将有助于企业提前预测工程项目的投入产出，分析施工质量、控制施工成本，通过构建信息沟通渠道、协调各部门分工合作、完善职工绩效考评，将最大限度的保证资源分配的平衡，实现资源利用的最优化。
（一）企业全面预算管理的定义企业全面预算管理是以企业战略目标为导向，通过未来一定时期的经营活动进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动改善和调整，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
（二）建筑施工企业进行全面预算管理的重要性全面预算管理工作划分为经营预算、专门决策预算和财务预算三部分，系统性的涵盖了企业的业务流程和管理流程，有助于提高施工企业日常监督和分析能力。第一，全面预算管理逐项分解企业的战略目标和业务计划，将企业经营管理目标和理念转达到管理部门和项目部门，通过量化各责任主体应承担的经营管理指标，对项目责任人聚焦战略起引导作用;第二，项目预算更加注重过程控制，高效准确的分析预算进度执行结果，对企业及时做出精准决策起到支撑作用;第三，全面预算管理是在编制业务计划为先导的基础上嵌入了财务预算子系统，具有业务和财务高度的融合性;第四，全面预算管理在时间和空间上平衡了长期和短期、整体和局部的利益，促进了公司的长远发展;第五，全面预算管理要求管理者刚柔并济，既要在成本费用的管控上体现刚性约束，又要在应对复杂多变外部环境变化时体现柔性思维，对企业的经营管理起到护航作用。
二、建筑施工企业全面预算管理存在的问题
由于全面预算管理涉及的点多面广，不仅需要企业高层管理者有前瞻的眼光，充分考虑和估计未来市场上各种不确定因素可能带来的影响，且将其量化后体现在预算管理文件中作为关键控制点对其监控，更加需要负责施工现场的各项目经理及时反馈施工用料情况、施工完工比率以及施工预算执行情况。然而实际操作中大部分施工企业受现场安全压力和业务管理经验不足等因素干扰，难以有效的执行全面预算管理，并暴露出诸多问题。
（一）缺乏理论认知和健全的管理组织体系虽然当前施工企业的施工模式逐步由传统模式向EPC或PPP模式转变，但是经营管理者的思维模式并没有发生转变，依旧停留在注重现场管理、保证施工安全和控制完工进度上，忽略了全面预算管理在施工过程控制中能够起到降低运营成本、提高经营效益和推动企业可持续发展的作用，对全面预算管理缺乏科学认识。由于企业没有设立专门的预算管理部门，各业务部门缺乏明确的职责、权限，预算编制中横向、纵向信息交流不畅，使得最终形成的预算管理指标缺乏目标先进性、环境适应性、业务可行性。预算指标体系的不完善，预算协调机制的缺乏容易加深执行人员对预算目标的曲解，降低了预算执行力度，使得全面预算管理无法切实可行的实施或者无法达到预期效果，反而成为企业经营管理过程中的负担。
（二）全面预算管理实施过程缺乏监控和分析施工类企业建设项目周期跨度长，现场施工条件有限，全面预算管理作为过程控制手段应该贯穿始末。当下，多数企业在分析材料成本超支、人工成本超支、管理费用超支等原因时，笼统的将其归类为施工设计不合理、施工环境超预期以及施工成本测算不准确等客观因素，属于规避责任。正是由于现场数据信息化程度低、汇总各项指标数据繁琐，控制方法不科学严重制约了管理层对业务施工现场情况的实时把控，因而未能站在客观中立的角度上深入分析成本超支的真实原因，难以为施工企业后续做出正确的经营决策和提升企业管理水平提供强有力的支持，严重制约了企业的未来发展。
（三）预算考核和激励机制不夠健全施工建筑类企业绩效管理工作普遍缺乏全员覆盖性，多数企业只建立对中层及以上管理人员的绩效考核机制和考评办法，对于基层人员缺乏激励机制，使基层员工缺乏使命感，遇到问题更多依赖于项目经理解决，不能充分发挥个体积极性，工作情绪不够高涨，缺乏思考及解决问题的能力，严重影响工作效率，间接拖长了工期，增加了资金占用成本，影响企业效益。因为预算指标编制不够科学，后续施工过程控制不够力度，现场反馈信息不够及时，使得施工企业的工程绩效考核缺乏权威性、公正性。环环相扣的职能管理缺失，造成全面预算管理的实施过程困难重重。
三、建筑施工企业全面预算管理的解决对策
如何将全面预算管理落到实处，发挥其在经营管理中的重要作用，需要公司各级人员积极参与配合，发挥集体智慧，以下是针对施工企业面临的全面预算管理问题的解决对策。 （一）健全的预算管理体系下建立科学的预算管理系统为了增强全面预算管理的融合性，增进各部门的协调合作，对于大中型施工建设单位应当在董事会下设预算管理委员会和预算管理办公司，专门从事预算资料的收集、整理、编制等一系列工作，而对于小型建筑施工企业则应至少成立预算编制领导小组，将预算编制管理等具体工作彻底从财务工作中分离，汇集优秀的业务施工骨干参与不同关键指标的设计和编制工作，明确责任和权利，来源于现场更加服务于现场，从现场工作经验、教训中提炼获取的各类工作定额将具有权威性，未来将对各项目部实施同类型施工工艺和流程起指导规范作用。预算管理委员会作为新的职能部门，需要承担协调业务部门和财务部门完成预算工作的职责，引导业务预算和财务预算高效融合，确保财务关注的资金预测不干预施工人员的现场职业判断，只有各司其责才能为企业实施全面预算管理建立良好的内部环境。
（二）建立高质量的施工定额成本库，动态分析成本费用差异施工企业受外界环境变化影响因素较多，各种可预测和不可预测的情形更是千差万别，这就要求企业在实施全面预算管理准备阶段充分考虑各种可预测市场变化因素，寻找同类型施工流程成本驱动因素，通过构建数据模型或情景分析系统管控施工现场各类可控成本支出。对于施工中不可预见的事项，及时反馈上级主管部门，同时修正预算指标，动态监控全面预算管理执行情况，跟踪重点预算项目并组织专人分析其预算差异的形成原因，不断完善施工成本定额，同时结合市场季节性价格波动等特征，分时修正各季度施工成本预算，使得预算具有动态合理性。科学完善施工成本预算可以促使现场的成本费用支出趋于标准化，有利于企业经营管理者将有限的精力重点放在分析不确定因素导致的成本超支上。事实上成本费用不超预算，不代表预算执行率高，需要进一步考虑是否因为预算编制不合理造成，只有企业制定出与自身业务特点相匹配预算定额标准，才能对施工过程达到有效的控制，实现管理精细化，并为后续的绩效考核工作提供数据支持。
（三）完善全面预算管理绩效考核制度构建多维一体的全面预算管理信息管理平台，根据施工行业特点，该预算管理平台应该包含施工流程中重点控制环节的预算信息，并保证信息传递的及时性和数据口径的规范性，量化施工人员和管理人员职责的同时把施工项目总进度、安全质量等统一纳入全面预算管理信息平台中，通过该信息平台每位员工都明确了自身的岗位责任，将项目经理的绩效指标拆解到施工人员头上，鼓励员工对于考核指标不合理提出异议。各级职能部门应该定期召开月度、季度预算分析会议，对预算执行遇到的困难进行研判，及时分析预算差异产生的原因，做到分级管理实时管控，并把优秀的现场施工管理经验作为典型案例推广、纳入员工绩效考核，充分激发员工工作热情和创造力。健全的预算考核机制，提升了企业绩效管理的水平，保证了绩效管理工作的公平性，确保了全体员工目标的一致性，提高施工效率，进而由点及面的完成全面预算管理目标。
四、结语
施工行业整体上属于国民经济的支柱行业，市场经济使得行业间竞争日益加剧，施工企业当下应当从自身经营管理角度出发，不断审视自己的经营行为，运用好的经营管理手段提升企业经营管理的效率效果，全面预算管理将企业的战略目标逐一分解，科学预测各类成本费用和资金收支，强调过程的管控及差异分析，并通过全员参与式的绩效考核模式，达到全体员工目标高度的统一，最终实现企业的可持续发展。
参考文献
[1]刘青.对现代建筑施工企業财务风险管控的浅度探析[J].中国外资，2013.
[2]万欣欣.论建筑施工企业财务风险的控制及其防范措施[J].中小企业管理与科技.2019.
[3]郁伟丽.“营改增”对建筑企业会计核算的影响与处理方式研究[J].中国国际财经，2017.
身份证号码：330302198506185922 浙江杭州 310000