我有两个朋友，都是上市公司的董事长，公司规模都是十几亿元。
　　一个公司横跨了农业、文化、房产、制造业等好几个行业。每半年公司会开一次高管会议，几个事业部的老总都要轮流发言，报告各自事业部最近的经营状况。往往一个事业部老总在发言的时候，别的老总都在闭目养神，甚至表情痛苦，为什么呢？因为彼此不了解对方的情况，无从评判和比较，这个会自然也就开得非常别扭和低效。
　　另一个公司则只做制造业，每次开高管会议的时候，每个分公司的老总发言时，大家都在聚精会神地听。各个分公司的老总做的事情都比较相近，把一些分公司的销售数据列出来，哪个分公司做得好，哪个分公司做得不好，一目了然，大家都有一种紧迫感和竞争压力。会议开起来很简单，问题讨论也高效，每次开完会大家都有紧迫感。
　　同样是两个开会的细节，却能体现出专业化和多元化公司的差别。在专业化公司里，开会的时候大家比的是同一样的东西；但在多元化公司里，不同行业的情况差别很大，就像苹果和橘子很难比较一样。几个完全不同的行业凑在一起，除了财务数字可以比较之外，其他数据无从比较，也因此很难管理。拿做家电的思路看房地产，或用医院管理的思路来运营物流，结果无疑会付出惨重的代价。
　　有的老板不服，他们心想：“做企业都一样，不同行业有什么关系？！”不过，不同行业的运营情况还真就不一样！单纯把企业规模做大，摊子铺得更广，不见得是一件好事。
　　在创业初期，老板们大都天性爱冒险，发现有机会不去抓住，心里就如同猫抓一般的难受。他们的口头禅是：“遍地都是黄金，为什么你们就不去捡呢？！”不过，他们不知道的是，就算是满地黄金，要把它捡起来也很不容易。对于他们来说，最麻烦的不是对各个专业不精通，而是“不知道自己不知道”，怀着“无知者无畏”的心态，在盲目和无知的路上一条道走到黑。
　　舍得舍得，有舍才有得，在分工越来越细化的时代，选择“不做什么”比选择“做什么”更重要，已经成为企业发展的关键。有些企业，不能平衡好“得”与“失”的关系，从产品研发、采购、生产制造到销售，什么都做。最后企业规模做得很大，但利润率却不高。
　　很多老板因为事业有成，往往会把自己看作“超人”。他们往往不知道自己是谁，到底要什么，擅长什么，不擅长什么，因此很容易看到什么赚钱就做什么，硬生生地把企业做成了多元化企业。
　　王石一直在宣称：我们能力有限，所以只能选择专业化。在王石的引领下，万科一直在做减法，专注于中产阶层的住宅，不会去做其他领域。王石给中国移动做过一个广告，广告语只有两个字：“我能！”在创业阶段，为了提高士气，经常喊些励志的口号是有必要的。不过当企业达到一定规模时，就要意识到“我不能”，不能继续膨胀，应该专注和精简。“我能”很提气，但老板要经常告诫自己：“我不能！”