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企业的发展，靠的是先进的生产力，企业的生存，靠的是凝聚力。班组是企业的细胞，是企业最基层的管理组织，是企业各项工作的基础和落脚点，企业的各项任务都要通过班组去落实、去完成，而班组管理水平的高低则集中体现了班组成员综合业务素质的高低。班组建设的好坏，直接影响着企业各项决策的执行效果，对企业管理和经济效益起着举足轻重的作用。抓好基层班组建设，就是要激活细胞，增强细胞的生命力、战斗力。
一、选拔具有开拓精神、积极进取、技术全面的优秀员工担任班组长
加强班组建设的关键，是要有一个胜任工作的班组长。班组长是企业最基层的管理人员，在企业中处于“兵头将尾”的特殊地位，他们既是班组一切活动的组织者，又是管理者，企业生产计划和工作制度的落实与执行，他们肩负着重要的督导和管理责任。班组长工作能力的大小和素质的高低直接关系到班组建设的质量，决定着班组工作效率，大凡管理搞得好的班组，班组长起着至关重要的作用。在激烈的市场及行业竞争中，打造一支生产技术过硬，心理素质稳定，应变能力较强的基层班组长队伍，对于企业成本的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要意义。
班组建设的根本目的，顾名思义，就是要通过班长有效的管理，理顺工作关系、工作程序，最大限度地挖掘蕴藏在员工身上的潜能，把班组每个人的积极性和创造性调动起来，充分发挥班组人员的能力，有效地提高工作质量、效率和降低成本，为企业创造更多效益。班长是班组的领头羊，他的思想境界、技术水平如何，都是组员眼中的一面镜子，直接影响组员的工作积极性。班长要教育班组员工认清责任，履行职责的同时，自己要有高度的责任感，带头做好各项工作，拿得起放得下，以德服人，以技服人，这样的人才有资格当班长，才能带出一支优秀的队伍，保证各项任务的顺利完成。
班组工作一方面要进行日常的人事、物料管理，一方面还要在生产过程中对员工进行生产技能的指导及机台设备的调校、维修与保养。一名出色的班组长，不但要有较高的专业知识和技术能力，还要有较高的思想素质和协调管理能力。在价值和行为取向上要充分认同与接受企业文化、厂规制度、操作规程，并认真贯彻与执行；对于企业领导、同事及员工，还要懂得尊重、理解与信任，特别是对待员工要学会宽容与帮助。另外，良好的文字语言表达能力及心里适应能力也是有效开展班组工作的必备条件之一。
二、明确班长职责和工作指标，建立健全监督考核制度
班组管理主要就是看班长的水平，所以企业希望每一名班长都称职。通过质量检查、消耗指标控制、现场安全检查等手段，持续地对班组长施加压力，督促班长增强紧迫感，自觉加强学习，逐步成为一个优秀的“指挥官”。有的班长上任以后“三把火”，班组各项工作走上正轨后，思想便开始放松，出现惰性，甚至做一些与规章制度相违背的事情，从而影响班组的生产质量和效率。所以监督检查班长工作，必须严格，容不得半点人情，否则会毁了班组这个“小家”，也会影响到企业这个“大家”。
如果一个企业，业绩突出的班组长与表现不好的班组长没什么差别，整个班组长队伍都将没有激情，失去活力。古人云：“兵随将移，上行下效，风行草偃”。一个对工作失去热情的班组长又怎么能带出生产效率高的职工队伍呢？
建立绩效考核制度，对班组长的工作态度、员工满意程度及工作业绩等方面进行考评，并将考评结果作为发放奖金、职位升迁及调薪的重要依据。对于业绩相对较差的班组长，也可及时进行鼓励教育，适当地在精神上加以安抚与疏导，对于屡教不改者可以采取扣奖金、撤消职务等严厉处罚措施。
当然，奖惩并非绩效考核的最终目的，只是激励手段，目的在于引导、鼓励班组长在相互配合、相互团结的基础上形成一种“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争环境。
三、健全民主制度，推行班务公开，强化民主管理
实现班组民主管理，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断地改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。
推行班务公开，建立健全班组的民主管理体系。通过班务公开管理制度，使班组每一名成员成为内部管理的主体，定期召开班务会，让组员了解班组的产量、质量、奖金等状况。围绕生产任务、工作质量、产品质量、规章制度等进行专题讨论，把不同意见和建议形成共识，促使班组成员思想一致。实行定人定项管理，将考核指标量化到个人，人人身上有指标，建立健全班组管理台账。在长期的实践中，各项制度、措施得到补充、完善，充分体现效益分配的公平、公正、公开原则，使班组成员看到“干多干少、干好干坏”是不一样的。通过班务公开，进一步增强班组分配和奖罚透明度，充分体现“按劳分配，多劳多得”制度，充分地激发了班组成员干好本职工作的工作热情。
尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁作用。
注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，共同进步。
四、重视加强班组员工的思想道德和技能水平的提高
要把提高员工的整体素质放在一个重要的位置。员工是企业的主体，通过专题培训、讲座、讨论、针对性训练等不同形式，为员工创造一个良好的学习氛围和空间，提高员工的责任意识。积极引导员工牢固树立爱岗敬业、热爱集体的思想，使每位员工都具有荣誉感和危机感，充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和聪明才干，推动企业不断发展。
抓好班组队伍建设，提高职工的思想道德素质。在厂区、生产车间设立宣传栏、看板等，定期更新内容，积极宣传公司内部的先进集体和个人；在厂报上及时登载公司生产经营、日常工作中涌现的好人好事、公司发展现状以及未来的发展前景等方面的内容，让员工明确企业和个人的利益关系，端正思想和工作态度，建立一支高素质的员工队伍。
针对每个员工个体之间存在着意识上、观念上、认识上的差异，在班组中开展结对子、师带徒等活动，合理安排人员的分工搭配，切实有效地开展帮教活动。大力宣传在上级公司技能大赛上获过奖的员工，用员工身边的典型人物，引导员工，学习榜样，使员工从他们身上真切地认识到知识和技术的重要性，从而自发地学习技术，把所学知识应用到工作中。把班组学习作为思想建设的重要形式，全面宣传企业文化，把企业精神融入到班组工作之中，鼓励员工人人参与发明创造自觉学习先进技术，并应用到实际工作中去，围绕质量和成本两大主题，积极开展立项攻关活动，解决影响产品质量和高成本的难题，提高产品质量和劳动生产率。有针对性地进行思想道德教育，引导，员工从内心拥护企业的方针及决策，当个人利益与班组集体利益有矛盾时，自觉服从集体利益，竭尽全力发挥自己的所能，为企业奉献。
班组管理是一项长期、艰巨的系统工程，需要所有成员齐心协力，心往一处想，劲往一处使，互相学习，互相帮助，共同提高，共同进步。对于企业来说，加强班组管理与建设，就是企业发展和创新的真正动力和源泉。在班组建设中要注重调查研究，及时指导研究解决班组建设工作中遇到的新情况新问题。要加强分类指导，认真总结不同类型班组建设工作的经验，大力培养、选树和宣传先进典型，充分发挥模范班组的示范引导作用，努力形成合力推进班组建设健康发展。
一、选拔具有开拓精神、积极进取、技术全面的优秀员工担任班组长
加强班组建设的关键，是要有一个胜任工作的班组长。班组长是企业最基层的管理人员，在企业中处于“兵头将尾”的特殊地位，他们既是班组一切活动的组织者，又是管理者，企业生产计划和工作制度的落实与执行，他们肩负着重要的督导和管理责任。班组长工作能力的大小和素质的高低直接关系到班组建设的质量，决定着班组工作效率，大凡管理搞得好的班组，班组长起着至关重要的作用。在激烈的市场及行业竞争中，打造一支生产技术过硬，心理素质稳定，应变能力较强的基层班组长队伍，对于企业成本的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要意义。
班组建设的根本目的，顾名思义，就是要通过班长有效的管理，理顺工作关系、工作程序，最大限度地挖掘蕴藏在员工身上的潜能，把班组每个人的积极性和创造性调动起来，充分发挥班组人员的能力，有效地提高工作质量、效率和降低成本，为企业创造更多效益。班长是班组的领头羊，他的思想境界、技术水平如何，都是组员眼中的一面镜子，直接影响组员的工作积极性。班长要教育班组员工认清责任，履行职责的同时，自己要有高度的责任感，带头做好各项工作，拿得起放得下，以德服人，以技服人，这样的人才有资格当班长，才能带出一支优秀的队伍，保证各项任务的顺利完成。
班组工作一方面要进行日常的人事、物料管理，一方面还要在生产过程中对员工进行生产技能的指导及机台设备的调校、维修与保养。一名出色的班组长，不但要有较高的专业知识和技术能力，还要有较高的思想素质和协调管理能力。在价值和行为取向上要充分认同与接受企业文化、厂规制度、操作规程，并认真贯彻与执行；对于企业领导、同事及员工，还要懂得尊重、理解与信任，特别是对待员工要学会宽容与帮助。另外，良好的文字语言表达能力及心里适应能力也是有效开展班组工作的必备条件之一。
二、明确班长职责和工作指标，建立健全监督考核制度
班组管理主要就是看班长的水平，所以企业希望每一名班长都称职。通过质量检查、消耗指标控制、现场安全检查等手段，持续地对班组长施加压力，督促班长增强紧迫感，自觉加强学习，逐步成为一个优秀的“指挥官”。有的班长上任以后“三把火”，班组各项工作走上正轨后，思想便开始放松，出现惰性，甚至做一些与规章制度相违背的事情，从而影响班组的生产质量和效率。所以监督检查班长工作，必须严格，容不得半点人情，否则会毁了班组这个“小家”，也会影响到企业这个“大家”。
如果一个企业，业绩突出的班组长与表现不好的班组长没什么差别，整个班组长队伍都将没有激情，失去活力。古人云：“兵随将移，上行下效，风行草偃”。一个对工作失去热情的班组长又怎么能带出生产效率高的职工队伍呢？
建立绩效考核制度，对班组长的工作态度、员工满意程度及工作业绩等方面进行考评，并将考评结果作为发放奖金、职位升迁及调薪的重要依据。对于业绩相对较差的班组长，也可及时进行鼓励教育，适当地在精神上加以安抚与疏导，对于屡教不改者可以采取扣奖金、撤消职务等严厉处罚措施。
当然，奖惩并非绩效考核的最终目的，只是激励手段，目的在于引导、鼓励班组长在相互配合、相互团结的基础上形成一种“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争环境。
三、健全民主制度，推行班务公开，强化民主管理
实现班组民主管理，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断地改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。
推行班务公开，建立健全班组的民主管理体系。通过班务公开管理制度，使班组每一名成员成为内部管理的主体，定期召开班务会，让组员了解班组的产量、质量、奖金等状况。围绕生产任务、工作质量、产品质量、规章制度等进行专题讨论，把不同意见和建议形成共识，促使班组成员思想一致。实行定人定项管理，将考核指标量化到个人，人人身上有指标，建立健全班组管理台账。在长期的实践中，各项制度、措施得到补充、完善，充分体现效益分配的公平、公正、公开原则，使班组成员看到“干多干少、干好干坏”是不一样的。通过班务公开，进一步增强班组分配和奖罚透明度，充分体现“按劳分配，多劳多得”制度，充分地激发了班组成员干好本职工作的工作热情。
尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁作用。
注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，共同进步。
四、重视加强班组员工的思想道德和技能水平的提高
要把提高员工的整体素质放在一个重要的位置。员工是企业的主体，通过专题培训、讲座、讨论、针对性训练等不同形式，为员工创造一个良好的学习氛围和空间，提高员工的责任意识。积极引导员工牢固树立爱岗敬业、热爱集体的思想，使每位员工都具有荣誉感和危机感，充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和聪明才干，推动企业不断发展。
抓好班组队伍建设，提高职工的思想道德素质。在厂区、生产车间设立宣传栏、看板等，定期更新内容，积极宣传公司内部的先进集体和个人；在厂报上及时登载公司生产经营、日常工作中涌现的好人好事、公司发展现状以及未来的发展前景等方面的内容，让员工明确企业和个人的利益关系，端正思想和工作态度，建立一支高素质的员工队伍。
针对每个员工个体之间存在着意识上、观念上、认识上的差异，在班组中开展结对子、师带徒等活动，合理安排人员的分工搭配，切实有效地开展帮教活动。大力宣传在上级公司技能大赛上获过奖的员工，用员工身边的典型人物，引导员工，学习榜样，使员工从他们身上真切地认识到知识和技术的重要性，从而自发地学习技术，把所学知识应用到工作中。把班组学习作为思想建设的重要形式，全面宣传企业文化，把企业精神融入到班组工作之中，鼓励员工人人参与发明创造自觉学习先进技术，并应用到实际工作中去，围绕质量和成本两大主题，积极开展立项攻关活动，解决影响产品质量和高成本的难题，提高产品质量和劳动生产率。有针对性地进行思想道德教育，引导，员工从内心拥护企业的方针及决策，当个人利益与班组集体利益有矛盾时，自觉服从集体利益，竭尽全力发挥自己的所能，为企业奉献。
班组管理是一项长期、艰巨的系统工程，需要所有成员齐心协力，心往一处想，劲往一处使，互相学习，互相帮助，共同提高，共同进步。对于企业来说，加强班组管理与建设，就是企业发展和创新的真正动力和源泉。在班组建设中要注重调查研究，及时指导研究解决班组建设工作中遇到的新情况新问题。要加强分类指导，认真总结不同类型班组建设工作的经验，大力培养、选树和宣传先进典型，充分发挥模范班组的示范引导作用，努力形成合力推进班组建设健康发展。