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摘 要：如何建立有效的绩效管理体系，提高员工绩效，提高组织整体绩效，是我国许多企业正在积极探索的问题。总体来看，国内企业在绩效管理方面还存在一些问题，许多企业的绩效管理还停留在传统的绩效考核层面上，笔者指出当前我国企业绩效管理中存在的问题，并提出完善企业绩效管理的对策。
关键词：绩效管理；绩效考核；战略定位；绩效沟通
文章编号：978-7-5369-4434-3（2011）04-225-02
市场竞争日趋激烈的今天，一个企业要想取得竞争优势，必须具备无法被取代的核心资源——人力资源。很多企业已经认识到以人为本，关爱员工，给每个员工提供施展才能的空间以及制定个人发展规划是企业得以生存和发展的重要保证；很多企业寻求建立完善的绩效管理体系，一直没有停止过对先进管理理念的探索和学习，甚至不惜重金聘请咨询公司及专业人士帮助其开发系统完善的绩效管理体系。但是，我国企业不能够从企业自身出发，出现照搬外资企业、著名企业的管理方案，在绩效管理的实施过程中，要么是断章取义简化管理流程，要么就是实际管理流于形式，并没有起到应有的效果。因此，如何将先进的绩效管理理念和企业具体情况有效结合是企业急需解决的问题。
一、我国企业绩效管理中存在的主要问题
（一）战略定位不当
在我国的很多企业中，存在绩效管理战略定位不当的问题，绩效管理从战略层面降至工具性的战术层面，这样导致的结果是部门绩效突出，但企业的整体战略目标却未能实现。有的企业干脆直接将绩效管理等同于绩效考核，从而导致导致绩效管理失去明确的方向。
（二）缺乏有效的绩效管理循环机制
绩效管理是一个开放式的循环系统，也是镶嵌在人力资源管理体系之内的一个子系统，一般包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等一系列系统的管理活动。绩效管理要维持在一种持久性的循环状态，只有这样，才能不断提升，达到绩效管理的终极目标。而在笔者所调查的企业中，大多数企业缺乏对绩效管理循环机制的认识，绩效管理仅等同于绩效考核。
（三）绩效管理远离员工参与
通过调查访问得知，在很多企业中员工对自己的绩效考核结果具体是怎样形成的不是很了解，绩效考核在企业被作为一种保密性的暗箱管理行为，绩效考核的全过程由负责考评的专项管理人员进行操作。员工只知道最终的考核结果，而不了解这种结果是如何形成的，员工在整个考核过程中处于一种被动的状态。从而导致在绩效管理过程中，员工参与度低，并出现抵触情绪。
（四）缺乏持续的绩效沟通
在绩效管理的各个阶段都需要强调沟通，落实沟通，离开了沟通，绩效管理将流于形式。如果缺乏这一环节，那么员工就会不了解企业想要实现怎样的战略目标，上司想要自己怎样开展工作，今后应如何改进。可以这么讲，缺失了沟通，员工就会像无头苍蝇一样，工作中毫无目标，这样下去，企业将面临更大的困境。
（五）考核结果未得到充分利用
许多企业中的绩效管理人员，只限于将绩效考核的结果用于奖金的发放和员工的留用及解聘依据，没有与员工的绩效改进、培训、晋升等其他人力资源工作相衔接，使得考核成为孤立的环节，没有发挥应有的作用，失去其引导、激励的功能。绩效考核的结果必须奖惩结合才能发挥出它对员工的积极导向作用，这一点是毋庸置疑的。考核结果不仅仅应作为薪酬调整、奖金发放的依据，考核结果的应用还应该包括员工培训开发、职务升降、职业生涯规划等。
二、改进我国企业绩效管理的对策建议
（一）构建以战略为导向的绩效管理
绩效管理的根本目标是根据企业发展战略和总体目标，配合企业经济效益最大化的需求，实现企业劳动生产力的最大化。构建以战略为导向的绩效管理即构建基于企业战略的为导向的绩效管理系统。为了做到这一点，笔者认为领导重视是搞好绩效管理的前提。决策层应具备战略意识，选择适合自身发展的战略模式。各级领导与经理们确定了本企业的发展战略和发展模式后，将企业的战略发展目标细化分配到各个部门，并定期参加和指导绩效管理工作。这样，通过领导的影响力和威慑力，将绩效管理提升至企业发展的战略地位。
（二）建立完整的绩效管理体系
一个完整的绩效管理体系应该包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效反馈与沟通、绩效结果应用这六个环环相扣的环节。在拟订绩效计划即确定绩效目标时，应以企业战略为导向，主管人员应与员工沟通，从而更好的将组织绩效与员工绩效相结合；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合，对本企业的工作岗位和工作性质进行归类，充分考虑不同岗位工作性质、工作强度等的差异，从而采用采取适合的考核手段；在绩效考评中，应对员工进行多方位考核，从各个不同的侧面综合考察；绩效考评结束后，应将考评结果通过面谈的形式及时的反馈给被考评者，领导们要做好员工的思想开导工作，避免因考核结果的优劣对员工的工作积极性产生影响，同时应将绩效考评结果与员工的薪酬分配、培训开发、职业发展等相挂钩。
（三）提高员工参与度
绩效管理所要达到的目标是使企业和员工构筑共同的愿景，在实现企业目标的同时使得员工个人目标也得以实现。因此企业应充分考虑员工个人发展，重视员工的参与和意见，把绩效管理与员工个人发展规划紧密结合起来，提高员工参与度。可以通过开会、询问、写工作报告，个人职业规划的方式了解员工的真实想法，鼓励员工参与到绩效标准、绩效计划的制定和绩效管理的过程中，这样无论员工自身的工作绩效是否达到标准，其本人都清楚自己下一步的发展方向，同时也不会对绩效管理体系产生抵触情绪。员工的积极参与缩短了员工与管理者之间的距离，使员充分发挥能动性，使企业发展获得强大的动力。
（四）建立健全绩效反馈机制
绩效反馈是指考核者与被考核者之间的沟通，考核者针对考核周期内被考核者的绩效情况进行面谈，一方面肯定成绩，另一方面找出其工作中亟待改善的部分。在反馈的过程中，考核者要本着对事不对人、着眼未来、正面引导的原则，使整个绩效管理的构成形成一个不断提高的循环。对于不同绩效阶段，绩效沟通有着不同的目的和作用，也有着不同的沟通方式，如表1所示
（五）正确应用考核结果
绩效考核结果必须和激励机制相结合才能发挥出它对员工的积极引导作用。建立和实行合理的激励机制对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。许多企业主要依靠物质激励，这种方法太单一，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，可以通过增加工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要，提供带薪年假、定期旅游等，提高员工的归属感，形成企业独特的激励机制。引导和促进企业的全面和可持续发展，形成自身的特色和核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中赢得全局性的根本胜利。
总之，绩效管理与企业未来发展紧密联系，绩效管理对于企业发展的重要性不言而喻。企业在实施绩效管理过程中，必须根据组织自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，从先进的管理理念、成功的管理案例中汲取养分，并将这些养分加以本土化，形成自身不可复制的特色管理文化。希望我国的广大企业能够建立一个高效的绩效管理系统，实现企业和员工整体绩效的不断提高，只有这样才能够在复杂激烈的市场竞争中得以健康发展。
参考文献：
[1]段洁.我国企业人力资源管理探讨[J].现代商业，2008．
[2]费迪南•佛尼斯著.丁惠民译.绩效！绩效！[M].北京：中国财政经济出版社，2003．
[3]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：人民大学出版社，2001．
关键词：绩效管理；绩效考核；战略定位；绩效沟通
文章编号：978-7-5369-4434-3（2011）04-225-02
市场竞争日趋激烈的今天，一个企业要想取得竞争优势，必须具备无法被取代的核心资源——人力资源。很多企业已经认识到以人为本，关爱员工，给每个员工提供施展才能的空间以及制定个人发展规划是企业得以生存和发展的重要保证；很多企业寻求建立完善的绩效管理体系，一直没有停止过对先进管理理念的探索和学习，甚至不惜重金聘请咨询公司及专业人士帮助其开发系统完善的绩效管理体系。但是，我国企业不能够从企业自身出发，出现照搬外资企业、著名企业的管理方案，在绩效管理的实施过程中，要么是断章取义简化管理流程，要么就是实际管理流于形式，并没有起到应有的效果。因此，如何将先进的绩效管理理念和企业具体情况有效结合是企业急需解决的问题。
一、我国企业绩效管理中存在的主要问题
（一）战略定位不当
在我国的很多企业中，存在绩效管理战略定位不当的问题，绩效管理从战略层面降至工具性的战术层面，这样导致的结果是部门绩效突出，但企业的整体战略目标却未能实现。有的企业干脆直接将绩效管理等同于绩效考核，从而导致导致绩效管理失去明确的方向。
（二）缺乏有效的绩效管理循环机制
绩效管理是一个开放式的循环系统，也是镶嵌在人力资源管理体系之内的一个子系统，一般包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等一系列系统的管理活动。绩效管理要维持在一种持久性的循环状态，只有这样，才能不断提升，达到绩效管理的终极目标。而在笔者所调查的企业中，大多数企业缺乏对绩效管理循环机制的认识，绩效管理仅等同于绩效考核。
（三）绩效管理远离员工参与
通过调查访问得知，在很多企业中员工对自己的绩效考核结果具体是怎样形成的不是很了解，绩效考核在企业被作为一种保密性的暗箱管理行为，绩效考核的全过程由负责考评的专项管理人员进行操作。员工只知道最终的考核结果，而不了解这种结果是如何形成的，员工在整个考核过程中处于一种被动的状态。从而导致在绩效管理过程中，员工参与度低，并出现抵触情绪。
（四）缺乏持续的绩效沟通
在绩效管理的各个阶段都需要强调沟通，落实沟通，离开了沟通，绩效管理将流于形式。如果缺乏这一环节，那么员工就会不了解企业想要实现怎样的战略目标，上司想要自己怎样开展工作，今后应如何改进。可以这么讲，缺失了沟通，员工就会像无头苍蝇一样，工作中毫无目标，这样下去，企业将面临更大的困境。
（五）考核结果未得到充分利用
许多企业中的绩效管理人员，只限于将绩效考核的结果用于奖金的发放和员工的留用及解聘依据，没有与员工的绩效改进、培训、晋升等其他人力资源工作相衔接，使得考核成为孤立的环节，没有发挥应有的作用，失去其引导、激励的功能。绩效考核的结果必须奖惩结合才能发挥出它对员工的积极导向作用，这一点是毋庸置疑的。考核结果不仅仅应作为薪酬调整、奖金发放的依据，考核结果的应用还应该包括员工培训开发、职务升降、职业生涯规划等。
二、改进我国企业绩效管理的对策建议
（一）构建以战略为导向的绩效管理
绩效管理的根本目标是根据企业发展战略和总体目标，配合企业经济效益最大化的需求，实现企业劳动生产力的最大化。构建以战略为导向的绩效管理即构建基于企业战略的为导向的绩效管理系统。为了做到这一点，笔者认为领导重视是搞好绩效管理的前提。决策层应具备战略意识，选择适合自身发展的战略模式。各级领导与经理们确定了本企业的发展战略和发展模式后，将企业的战略发展目标细化分配到各个部门，并定期参加和指导绩效管理工作。这样，通过领导的影响力和威慑力，将绩效管理提升至企业发展的战略地位。
（二）建立完整的绩效管理体系
一个完整的绩效管理体系应该包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效反馈与沟通、绩效结果应用这六个环环相扣的环节。在拟订绩效计划即确定绩效目标时，应以企业战略为导向，主管人员应与员工沟通，从而更好的将组织绩效与员工绩效相结合；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合，对本企业的工作岗位和工作性质进行归类，充分考虑不同岗位工作性质、工作强度等的差异，从而采用采取适合的考核手段；在绩效考评中，应对员工进行多方位考核，从各个不同的侧面综合考察；绩效考评结束后，应将考评结果通过面谈的形式及时的反馈给被考评者，领导们要做好员工的思想开导工作，避免因考核结果的优劣对员工的工作积极性产生影响，同时应将绩效考评结果与员工的薪酬分配、培训开发、职业发展等相挂钩。
（三）提高员工参与度
绩效管理所要达到的目标是使企业和员工构筑共同的愿景，在实现企业目标的同时使得员工个人目标也得以实现。因此企业应充分考虑员工个人发展，重视员工的参与和意见，把绩效管理与员工个人发展规划紧密结合起来，提高员工参与度。可以通过开会、询问、写工作报告，个人职业规划的方式了解员工的真实想法，鼓励员工参与到绩效标准、绩效计划的制定和绩效管理的过程中，这样无论员工自身的工作绩效是否达到标准，其本人都清楚自己下一步的发展方向，同时也不会对绩效管理体系产生抵触情绪。员工的积极参与缩短了员工与管理者之间的距离，使员充分发挥能动性，使企业发展获得强大的动力。
（四）建立健全绩效反馈机制
绩效反馈是指考核者与被考核者之间的沟通，考核者针对考核周期内被考核者的绩效情况进行面谈，一方面肯定成绩，另一方面找出其工作中亟待改善的部分。在反馈的过程中，考核者要本着对事不对人、着眼未来、正面引导的原则，使整个绩效管理的构成形成一个不断提高的循环。对于不同绩效阶段，绩效沟通有着不同的目的和作用，也有着不同的沟通方式，如表1所示
（五）正确应用考核结果
绩效考核结果必须和激励机制相结合才能发挥出它对员工的积极引导作用。建立和实行合理的激励机制对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。许多企业主要依靠物质激励，这种方法太单一，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，可以通过增加工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要，提供带薪年假、定期旅游等，提高员工的归属感，形成企业独特的激励机制。引导和促进企业的全面和可持续发展，形成自身的特色和核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中赢得全局性的根本胜利。
总之，绩效管理与企业未来发展紧密联系，绩效管理对于企业发展的重要性不言而喻。企业在实施绩效管理过程中，必须根据组织自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，从先进的管理理念、成功的管理案例中汲取养分，并将这些养分加以本土化，形成自身不可复制的特色管理文化。希望我国的广大企业能够建立一个高效的绩效管理系统，实现企业和员工整体绩效的不断提高，只有这样才能够在复杂激烈的市场竞争中得以健康发展。
参考文献：
[1]段洁.我国企业人力资源管理探讨[J].现代商业，2008．
[2]费迪南•佛尼斯著.丁惠民译.绩效！绩效！[M].北京：中国财政经济出版社，2003．
[3]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：人民大学出版社，2001．