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苏宁是“2008最佳商业模式中国峰会”的冠军得主，它在金融危机中逆势扩张的举动很好地阐释了“韧性”这一年度主题。但它也让公众疑惑，因为它不曾有国美那样疯狂并购与资本腾挪的惊艳之举，凭何突然发力？
于是，我们深入一线采访，由表及里地解剖苏宁盈利背后的商业逻辑：这个能将顾客、物流、供应商同步联系在一起，连门店差旅费报销都掌控在总部手中的零售帝国，依靠信息化的“航母平台”，实现了管理的中央集权。
2008年，注定是一个企业与企业家的崩塌之年。
有上百年历史的投行突然倒闭，有不知名的小企业一片片地关门，有曾经的企业家偶像所作所为让人大跌眼镜，也有中国首富轰然倒塌。伴随着众多著名企业与企业家的崩塌，必然是众多行业、企业以超乎常人想象的速度颠覆着传统的格局。
而临近2008年底，一向打得火热的家电零售业突然冬雷阵阵，“美苏争霸”开始上演“城头变幻大王旗”的格局。
2008年11月17日，国美电器董事长黄光裕被有关部门带走协助调查。不久后，“美苏”相继公布的第三季财报显示，国美收入为363.93亿元，净利润为15.9亿元，总门店数847家。而同期苏宁电器虽然只拥有连锁店784家，比国美少57家，但却实现营业收入391亿元，净利润17.12亿元，继今年中报后再次领先国美。
如果说国美的领先，公众还能从它在资本市场上的闪转腾挪，在跑马圈地上的疯狂举措，大手笔收购永乐、大中和三联等行业地头蛇的霸气中领略一二，那么苏宁的赶超却似乎总是缺乏让人耳目一新的惊人之笔。
那么，作为“2008最佳商业模式”的主办方，我们需要清晰地解释本届峰会的冠军得主——不温不火的苏宁为何会突然发力，战胜了风风火火的国美，面对行业大并购的诱惑时苏宁为何依然能保持淡定从容？
旗舰店是增长领头羊
在南京最繁华的市中心新街口，两家国美门店夹击着苏宁的南京旗舰店，三者相距不过50多米，而苏宁总部就在其上，苏宁电器总裁孙为民就在这兵家必争之地接受了我们的专访。
相传为了打击苏宁的士气，国美董事长黄光裕亲自带队在南京蹲点设计了这两家国美。2005年开业之初，曾引发全国媒体一片喧嚣，苏宁电器甚至联手五星电器严阵以待。但3年过去了，苏宁已能泰然处之，因为新街口店的营业额已经从当初的12亿元，冲破2008年营业额18亿元的大关，远超国美两家门店的总和，毫无争议地成为“中华第一旗舰店”。
新街口店虽然是苏宁的老巢，但这种竞争格局似乎是“美苏”全国战役的一个缩影。苏宁在门店数上至今落后于国美，但是其上市公司经营业绩却已经领先国美近20亿元，很明显——苏宁的单店收益高于国美。
“这就是我们的旗舰店战略，门店数量少，而业绩高的原因。”孙为民谈到这个话题时，非常自信地强调了一下。
他说：“我们通过自主开店的方式，肯定比同行收购要慢。既然我们无法在门店数量上与对手展开全面竞争，那么选择提升单店平均盈利水平，特别是围绕‘旗舰店战略’，采取‘中心开花’的方式，就成为拉动整体业绩的重要举措。这两年的业绩显示，5000平方米以上的大店虽然只占苏宁总店数的10％～20％，但是利润却占苏宁总体利润的40％～50％。而且，在核心商圈、核心位置的旗舰店更是利润‘制高点’。”
从2006年开始，苏宁正式开始了全国“3C+旗舰店”的战略布局。据悉，目前苏宁在全国已经拥有106家“3C+旗舰店”，超过2万平方米的核心旗舰店也有近10家。
2006年启动的旗舰店战略在2007年年报中就成为公司收入增长的领头羊。2007年，可比店面的销售收入增长中，旗舰店收入同比增长18.76%，明显高于中心店的14.91%，社区店的15.21%。另外，根据GFK数据显示，行业销售前十的连锁店中苏宁就达到7家，这些超级旗舰店的年销售规模平均都在5亿元以上。
在苏宁的阵型中，旗舰店除了充分提高收益外，还担当着提升品牌形象的作用。因此，越是大型的旗舰店，选址越是处于核心商圈，得到总部的资源支持越多，产品档次越高，品类越全，卖场体验厅的布局更宽广，更人性化。2008年五一黄金周期间，苏宁全国近100家旗舰店，平均每店的备货额都超过1亿元，单店促销资源达2000万元，品类平均降幅超过15％，如此大幅度的冲击，自然能辐射范围更广的消费群体，传达更强的品牌信赖。而原有的社区店、中心店则继续发挥方便顾客的作用。
前台“傻瓜化”
作为苏宁的主打战略，旗舰店是直接面对消费者，最先接受考验的关口。特别是黄金周，近10万蜂拥而来的顾客无疑挑战着传统的零售管理体系。
在传统家电卖场里，顾客购买商品后，销售员会开具手写的单据，然后顾客就满手拿着单据四处奔波，分别在几个地方等候结账，再把付款后的单据收集齐全交给销售员。销售员还需要每天下班前汇总好售货单据，再转交给物流仓储人员安排送货上门，如此一来，送货时间就大大延迟，遇上节假日高峰期，人力物力就只能满负荷运转，还经常出错。
对于消费者来说，良好的服务体验是吸引回头客的前提，那么现在的苏宁会如何做呢？
如果你现在要买一台海尔冰箱，销售员只需要用扫描编码的方式，把你购买的冰箱型号、送货地址和你的个人基本资料扫描到一个类似于ATM的电脑终端，相关数据就会同步传送到物流中心，立即安排发货。整个过程完全是无纸化操作，数据从门店输入到传递到物流中心，仅仅需要2分钟时间。
“这是一个看似‘傻瓜式’的简单操作，但我们却花了3亿元请来IBM进行SAP/ERP建设。”孙为民解释说，“家电零售原本很简单，一手买进，一手卖出。但如果你面向的是2000万顾客、173个地级城市、10000多个合同供应商时，一个简单的失误通过各种排列组合，就可能会演绎出无数复杂的麻烦。不仅使效益受损，更重要的是恶化了消费者的购买体验。”
对此，一线的店员深有体会。过去苏宁前台的销售和后面的仓库并没有系统相连接，虽然有个DOS版的信息系统，但非常初级，经常将货卖错。比如明明后面已经没有货了，可前面照样给卖了出去，而同时许多货摆在后面却卖不出去。
但现在苏宁已经解决了，因为前台的店面和后台的物流已经实现同步化了。
物流“同步化”
没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。
那么在过去，当你为商品付账后，物流是怎样运转的呢？
“在POS机收银后，门店以手工录入的方式将定单传递给仓储部门，需要一定的时间,然后仓储部门汇总，到中午12点或者下午4点截止的时候，才能统一派工，装车送货。这样货车开出至少要在两个小时之后。”苏宁南京雨花物流中心仓储部钱明部长介绍说，“因为这套流程的核心就是以业务为中心，所以营销业务、采购业务和物流业务等每个业务各有一套系统。”（见图一）
这样的安排形成了一个怪现象——操作工人上午无所事事，而下午累得直不起腰。为了让物流顺畅，苏宁仓库一直得保持高峰期的人手，浪费大量人力。另外，采购与物流也存在着同样的脱节现象，采购员采购了货物往往不会通知仓库，导致仓库很可能突然收到大队汽车的货物，这不但会打乱人工安排，更会使仓库无多余容量吸纳新货。为了防止这种突发情况，平时仓库1/5是闲置的，从而导致物流成本长期居高不下。
关键的问题还有，苏宁各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，在手续上的麻烦就一堆。苏宁在每个地级市都有一个分公司，就不得不建一个物流基地，在全国就有80多个仓库。卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分，使得苏宁大量的资金堆在了仓库，甚至直接导致了苏宁在一些二三级城市亏损，以及在全国地级市扩张的步伐减缓。
为了彻底改变这种现状，2005年苏宁提出要在3年内建成包括15个物流基地在内的“5315”计划，正式开始兴建大型物流基地。
记者在刚投入使用的南京雨花物流中心参观时看到，整个物流中心占地4万平方米，全部都是高度机械化的立体库，所有商品的大型纸箱都依靠叉车，整齐的堆码在仓库总高五层或六层的码箱中，没有丝毫凌乱与错位。所有商品进门都会设定唯一的条码，输入ERP系统，并存放于专属位置。一旦门店POS机下单，配送中心会同步产生出货指令发给现场的拣配工，每个拣配工都有一把类似于手机的电子接收终端——“RF枪”，他们会根据货物型号、存放区域和装卸区域信息，将货物从立体库中搬运到指定的装卸区域等候装车。这样拣配工不用等货车来了，订单汇总后再装车，可以全天候工作，而货车也无需等候，12点和下午4点的时候准时出发，比以前提前了两个小时（见图二）。
通过现代化的物流改进，现在苏宁每亿元销售额只需500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。在进销存统一了平台后，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50%~60%。在南京物流基地，员工甚至由原来高峰期400人降到目前100来人，这还包括管理人员。仅此两项给苏宁节省的成本就十分惊人。与去年同期相比，已经节省了3000多万元。更重要的是库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁库存周转率提高了60%，资金占用率至少降了40%。
B2B供应链与厂商“直联”
物流系统联系着两端，一端是销售，一端就是采购。如果销售理顺了，物流同步了，而与供应商的采购不能适时跟进，那么就会可能出现要么断货、要么积压的问题，所以强化与供应商的合作也是提高效率的另一个关键。
现在苏宁电器全国合同供应商一共有14000多个，商品型号、品类相当繁杂。就拿与三星之间的往来账目为例，以往一个星期的往来票据堆起来就有一尺多高，每次到了结算的时候，双方都要耗费大量的人力物力进行手工核对和交接，出错似乎也就难免了。
而从2005年开始，苏宁就与三星通过B2B系统建立直联（见表一）。
孙为民形象的描述了双方之间的这种合作：“比如你买了一部三星的手机，苏宁的内部管理系统就会生成订单，经过安全系统会变成对上游供应商的指令，供应商会根据该指令下销售订单。而苏宁和上游厂商的票据往来也都由系统自动生成。现在三星跟苏宁的系统进行对接时，他们的供应部门只需要一个人就可以完成，而国内同行要做到这种对接，要投入12个人才能搞定。”
目前，苏宁已经与三星、海尔、摩托罗拉等大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系，供应商可以进入苏宁的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。
这种B2B供应链管理不仅可以拉近上下游关系，甚至每年还可以为苏宁产生1亿元的收益。
这1亿元收益包括了两部分：一是苏宁要为供应商提供基本的入网服务，要收每个城市的上线费和对主数据的维护费用；二是苏宁还为供应商提供业务数据和增值分析，以帮助供应商准确获取销售情况分析，这些数据堪称商业情报，而且只对少数战略合作伙伴开放，因此收费不菲。
虽然对很多供应商而言，这有些像一个新的“盘剥工具”，但付出这些“小钱”毕竟可以为自己带来效率提升，所以大多数供应商们还是愿意为此掏腰包的。
扁平的信息化集权
如果说苏宁是以旗舰店战略为前台冲锋，以物流基地和B2B供应链建设为后台支撑，目标是提高单店业绩，那么这还只是看到了苏宁的短期利益，苏宁决策层大手笔推进SAP/ERP系统的真正宏伟目标是打造“扁平的信息化集权”。
在企业管理中，始终有一个矛盾，就是管理幅度与管理层级的平衡。管理幅度太宽，管理失控；管理层级太多，管理失效。要想做到不失控、不失效，企业规模就会受限，也就意味着企业做不大。在传统管理技术平台上，这一问题是很难得到根本性解决的。
过去苏宁的管理，用孙为民的说法，叫“物理集中、逻辑分散”，这种以业务为导向的系统适合各个分店打游击战，但不适合整合集团资源，实行协同作战，结果导致苏宁不能实现真正意义上的跨地区、跨公司的管理，不能在整个集团层面上调动所有的资源。当公司再进一步扩张，到达一些二级市场，三级市场的时候，就遇到了麻烦。一个省级公司可以支撑一个管理平台，但到了二三级公司以后，就那么小一个店，那么一点产出，还给他建分公司，建管理平台，怎么做？支撑不了。
基于这样的理由，苏宁决定有计划、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。
2007年6月17日，苏宁电器投入3亿元，宣布与IBM建立战略合作伙伴关系，未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作。而且双方签署的是排他性协议，即与苏宁合作开发的应用系统是保密的，不能推广。因为他们曾经吃过这方面的亏，在上一代信息化中，他们是聘请的一个本土软件厂商，因为没有签订保密协议，结果率先开发的系统被推广到同行中，成为行业标准了，自身的领先优势没有有效发挥出来。
孙为民希望通过信息系统的建设，按专业化的方式重组公司，把层级化管理变成专业化服务，就能做到既高度集中，又高度扁平的管理，如集中采购、统一分货、集中客服共享后台等。将原来的“物理集中、逻辑分散”改造为“物理集中、逻辑也集中”，实现真正意义上的中央集权，总部对门店实现了直接掌控。
于是，在建设信息系统之前，2006年新年伊始，苏宁宣布对原有组织架构进行大刀阔斧的调整（见图三）。
“这个总体层面的变革，从表面上看，好像是比过去更复杂了。我们过去是总部、大区、再到子公司这三层结构，调整过后，好像变成了四层，其实，它的实质是压缩的。”孙为民向记者解释，苏宁的新组织架构依托于大区平台，直接掌控到连锁店，大区即是今后的物流基地。有了物流基地所在，就可以对连锁店进行支撑。苏宁跟IBM联合设计出来的新组织架构，就是利用大区把过去的子公司的管理功能屏蔽，子公司往连锁店转移，取消其作为公司的管理职能，完全依附于大区的物流平台进行运作。
在这种信息化系统的支撑下，加上SAP／ERP管理，连锁店的一举一动都在总部的适时监控范围内，真正实现了全国一盘棋，于是也就出现了门店“傻瓜式”操作，物流同步化，B2B供应链与厂商直联的效果。
战略性收益
在苏宁，通过信息化集权，他们使开店的成本更低，速度更快，而效益回收更为迅速，不需要像同行那样背负巨大的负债压力和管控忧虑，所以孙为民能在国美大肆并购面前处之不惊。
现在，苏宁电器的经营效率已经远远超过了国内同行，它每开一个新店的盈利周期大约是1年左右，而这个数字在很多同行那里起码是2年。因为有共享的后台系统，连锁门店完全可以把采购、物流、财务、人力资源和售后全部外包给总部，相当于网络游戏中的“外挂”软件，而自己只需要专心做好现场销售和服务即可。如果是新开门店，苏宁总部也正在完善商品知识库，一线店员通过简单的学习，短时间内即可上岗，大大缩短了人员的培训周期。
人员的效率方面也有了很大的提高。在2005年之前，苏宁每年的人员都增加上万人，而2006年苏宁的人员总量只增加了1000多人，同时管理人员数量还在下降。
ERP系统的使用，使苏宁人员费用每年节省900万元；物流、售后每年减少开支1200万元；管理费用每年减少300万元；通讯费每年节省100多万元；与此同时，苏宁销售利润每年可提高3000万元。一套ERP系统一年为苏宁创造5500万元的利润。以无纸化办公为例，2005年苏宁的纸张成本达1200万元，新系统上线后，2006年当年就节约80％费用。随着苏宁门店的快速扩张，到2010年仅纸张一项，该系统就可累计为苏宁节约1亿元。
如果自身有着快速开店，快速盈利的能力，为何还要去花数倍的钱收购其他企业呢？这就是为什么苏宁在最后一刻放弃并购大中的深层原因。
孙为民主动谈及当初为何放弃收购大中时说：“我们主要考虑了三个层面的问题：第一是投入的成本和收益，当时苏宁开店的成本大概在800万~1500万元之间，30亿元差不多相当于苏宁开300家店的价格了，而当时大中的门店数合计只有81家；第二是机会成本，苏宁如果不并购大中，是否会丧失抢占北京市场的机会，但我们当时开店的速度已经可以轻松地达到了每年200家，而且随着后台系统的建设，开店的效益会更快的体现；第三是整合成本，零售企业不同于制造企业，人力资源方面的整合成本相当高。”
事实上，一年过后回头看，曾经有人预言北京市场苏宁会被边缘化的担忧没有变为现实，而2008年年中的时候苏宁就已经突破50家门店，第四季度更将连开12店，赶上了大中被并购前在北京市场62家门店的数量，现在的目标是加速向北京苏宁2010年百店目标冲刺。
航母的后劲
11月初，在记者启程前往苏宁采访前，业内一直流传国美电器将关闭旗下15%门店的传言，此时苏宁却高调宣布全面启动市场攻势，年末最后2个月内全国开店50家，与苏宁年初制定的全国新开200家店的目标相比不减反增。如加上10月份的新开店面,苏宁的门店总数已突破800家，与国美的差距进一步缩小。同时苏宁公布了招聘1000名应届大学毕业生、硕士毕业生和1000名大专毕业生的计划，孙为民亲自带队赴各地高校巡讲。
而就在本文行将发稿时，苏宁又传来消息，苏宁电器总部品牌策划部经理闵涓清对记者表示，将于2009年启动新一轮大规模的社会招聘，新增3.6万名员工，1500名中高层成熟型管理人才。2009年，苏宁将新进城市70个，至少新开门店200家。
在这场全球性的失业潮和大学生就业困难时期，苏宁的逆水行舟，一是说明长期修炼内功，厚积薄发的实力；二是说明苏宁有足够的现金流，游刃有余地把握了国美收缩，商业楼盘均价下跌的空隙，趁势出击。
未来，苏宁帝国将如何攻城掠地，一切拭目以待……
点评：
平台战略修补连锁漏洞
■文/赵曙明，南京大学商学院院长，教授、博士生导师
连锁并非是中国人首创的商业模式，但能否适合中国经济文化背景是商业模式成功与否的重要试金石。
苏宁电器的发展就是对中国本土电器连锁商业模式创新的不断探索过程，应该说苏宁的探索取得了阶段性的成功。从其艰难的探索过程看，他们的经验至少有以下几点：
第一，回归商业本质。由于中国转型期孕育了大量的商业机会，许多企业在面对新的机会诱惑之时，往往会偏离已有的商业轨道，对于自己是什么、自己是干什么的认识不清。而苏宁逐步认识到电器连锁的商业本质就是以消费者需求为中心，让顾客购买电器更舒服、更方便一点儿。
第二，管理升级。前台“傻瓜化”离不开后台管理层级的提升，许多企业也上了ERP系统，但成功者寥寥，关键是没有处理好人与机器的关系，而苏宁是从战略上认识到信息管理手段是现代连锁成功与否的关键。没有“物理集中、逻辑也集中”的指挥系统，连锁越多，只能是漏洞越多。管理升级还体现在与供应商的系统管理上，通过B2B供应链管理系统，节约了供应商的成本，也就拉近了与上下游的关系。这是一种“先予后取”的战略思维，为供应商搭建了提升效率的平台，供应商也自然愿意付费购买增值服务。
第三，人才战略。苏宁电器始于2002年的1200工程就是在全国范围内招聘1200名应届本科毕业生，目前已发挥了巨大作用，许多人已成长为经理级人物。连锁的成功在于其明显的聚集效应，但物流的节约、协同效应的发挥关键在于人才的协同。试想，处于黄金期的中层管理干部得到大批培养，又获得了股权、成长机会等激励，这是苏宁电器最大的资本，也是其战略之举。■
[编辑 张山斯]
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于是，我们深入一线采访，由表及里地解剖苏宁盈利背后的商业逻辑：这个能将顾客、物流、供应商同步联系在一起，连门店差旅费报销都掌控在总部手中的零售帝国，依靠信息化的“航母平台”，实现了管理的中央集权。
2008年，注定是一个企业与企业家的崩塌之年。
有上百年历史的投行突然倒闭，有不知名的小企业一片片地关门，有曾经的企业家偶像所作所为让人大跌眼镜，也有中国首富轰然倒塌。伴随着众多著名企业与企业家的崩塌，必然是众多行业、企业以超乎常人想象的速度颠覆着传统的格局。
而临近2008年底，一向打得火热的家电零售业突然冬雷阵阵，“美苏争霸”开始上演“城头变幻大王旗”的格局。
2008年11月17日，国美电器董事长黄光裕被有关部门带走协助调查。不久后，“美苏”相继公布的第三季财报显示，国美收入为363.93亿元，净利润为15.9亿元，总门店数847家。而同期苏宁电器虽然只拥有连锁店784家，比国美少57家，但却实现营业收入391亿元，净利润17.12亿元，继今年中报后再次领先国美。
如果说国美的领先，公众还能从它在资本市场上的闪转腾挪，在跑马圈地上的疯狂举措，大手笔收购永乐、大中和三联等行业地头蛇的霸气中领略一二，那么苏宁的赶超却似乎总是缺乏让人耳目一新的惊人之笔。
那么，作为“2008最佳商业模式”的主办方，我们需要清晰地解释本届峰会的冠军得主——不温不火的苏宁为何会突然发力，战胜了风风火火的国美，面对行业大并购的诱惑时苏宁为何依然能保持淡定从容？
旗舰店是增长领头羊
在南京最繁华的市中心新街口，两家国美门店夹击着苏宁的南京旗舰店，三者相距不过50多米，而苏宁总部就在其上，苏宁电器总裁孙为民就在这兵家必争之地接受了我们的专访。
相传为了打击苏宁的士气，国美董事长黄光裕亲自带队在南京蹲点设计了这两家国美。2005年开业之初，曾引发全国媒体一片喧嚣，苏宁电器甚至联手五星电器严阵以待。但3年过去了，苏宁已能泰然处之，因为新街口店的营业额已经从当初的12亿元，冲破2008年营业额18亿元的大关，远超国美两家门店的总和，毫无争议地成为“中华第一旗舰店”。
新街口店虽然是苏宁的老巢，但这种竞争格局似乎是“美苏”全国战役的一个缩影。苏宁在门店数上至今落后于国美，但是其上市公司经营业绩却已经领先国美近20亿元，很明显——苏宁的单店收益高于国美。
“这就是我们的旗舰店战略，门店数量少，而业绩高的原因。”孙为民谈到这个话题时，非常自信地强调了一下。
他说：“我们通过自主开店的方式，肯定比同行收购要慢。既然我们无法在门店数量上与对手展开全面竞争，那么选择提升单店平均盈利水平，特别是围绕‘旗舰店战略’，采取‘中心开花’的方式，就成为拉动整体业绩的重要举措。这两年的业绩显示，5000平方米以上的大店虽然只占苏宁总店数的10％～20％，但是利润却占苏宁总体利润的40％～50％。而且，在核心商圈、核心位置的旗舰店更是利润‘制高点’。”
从2006年开始，苏宁正式开始了全国“3C+旗舰店”的战略布局。据悉，目前苏宁在全国已经拥有106家“3C+旗舰店”，超过2万平方米的核心旗舰店也有近10家。
2006年启动的旗舰店战略在2007年年报中就成为公司收入增长的领头羊。2007年，可比店面的销售收入增长中，旗舰店收入同比增长18.76%，明显高于中心店的14.91%，社区店的15.21%。另外，根据GFK数据显示，行业销售前十的连锁店中苏宁就达到7家，这些超级旗舰店的年销售规模平均都在5亿元以上。
在苏宁的阵型中，旗舰店除了充分提高收益外，还担当着提升品牌形象的作用。因此，越是大型的旗舰店，选址越是处于核心商圈，得到总部的资源支持越多，产品档次越高，品类越全，卖场体验厅的布局更宽广，更人性化。2008年五一黄金周期间，苏宁全国近100家旗舰店，平均每店的备货额都超过1亿元，单店促销资源达2000万元，品类平均降幅超过15％，如此大幅度的冲击，自然能辐射范围更广的消费群体，传达更强的品牌信赖。而原有的社区店、中心店则继续发挥方便顾客的作用。
前台“傻瓜化”
作为苏宁的主打战略，旗舰店是直接面对消费者，最先接受考验的关口。特别是黄金周，近10万蜂拥而来的顾客无疑挑战着传统的零售管理体系。
在传统家电卖场里，顾客购买商品后，销售员会开具手写的单据，然后顾客就满手拿着单据四处奔波，分别在几个地方等候结账，再把付款后的单据收集齐全交给销售员。销售员还需要每天下班前汇总好售货单据，再转交给物流仓储人员安排送货上门，如此一来，送货时间就大大延迟，遇上节假日高峰期，人力物力就只能满负荷运转，还经常出错。
对于消费者来说，良好的服务体验是吸引回头客的前提，那么现在的苏宁会如何做呢？
如果你现在要买一台海尔冰箱，销售员只需要用扫描编码的方式，把你购买的冰箱型号、送货地址和你的个人基本资料扫描到一个类似于ATM的电脑终端，相关数据就会同步传送到物流中心，立即安排发货。整个过程完全是无纸化操作，数据从门店输入到传递到物流中心，仅仅需要2分钟时间。
“这是一个看似‘傻瓜式’的简单操作，但我们却花了3亿元请来IBM进行SAP/ERP建设。”孙为民解释说，“家电零售原本很简单，一手买进，一手卖出。但如果你面向的是2000万顾客、173个地级城市、10000多个合同供应商时，一个简单的失误通过各种排列组合，就可能会演绎出无数复杂的麻烦。不仅使效益受损，更重要的是恶化了消费者的购买体验。”
对此，一线的店员深有体会。过去苏宁前台的销售和后面的仓库并没有系统相连接，虽然有个DOS版的信息系统，但非常初级，经常将货卖错。比如明明后面已经没有货了，可前面照样给卖了出去，而同时许多货摆在后面却卖不出去。
但现在苏宁已经解决了，因为前台的店面和后台的物流已经实现同步化了。
物流“同步化”
没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。
那么在过去，当你为商品付账后，物流是怎样运转的呢？
“在POS机收银后，门店以手工录入的方式将定单传递给仓储部门，需要一定的时间,然后仓储部门汇总，到中午12点或者下午4点截止的时候，才能统一派工，装车送货。这样货车开出至少要在两个小时之后。”苏宁南京雨花物流中心仓储部钱明部长介绍说，“因为这套流程的核心就是以业务为中心，所以营销业务、采购业务和物流业务等每个业务各有一套系统。”（见图一）
这样的安排形成了一个怪现象——操作工人上午无所事事，而下午累得直不起腰。为了让物流顺畅，苏宁仓库一直得保持高峰期的人手，浪费大量人力。另外，采购与物流也存在着同样的脱节现象，采购员采购了货物往往不会通知仓库，导致仓库很可能突然收到大队汽车的货物，这不但会打乱人工安排，更会使仓库无多余容量吸纳新货。为了防止这种突发情况，平时仓库1/5是闲置的，从而导致物流成本长期居高不下。
关键的问题还有，苏宁各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，在手续上的麻烦就一堆。苏宁在每个地级市都有一个分公司，就不得不建一个物流基地，在全国就有80多个仓库。卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分，使得苏宁大量的资金堆在了仓库，甚至直接导致了苏宁在一些二三级城市亏损，以及在全国地级市扩张的步伐减缓。
为了彻底改变这种现状，2005年苏宁提出要在3年内建成包括15个物流基地在内的“5315”计划，正式开始兴建大型物流基地。
记者在刚投入使用的南京雨花物流中心参观时看到，整个物流中心占地4万平方米，全部都是高度机械化的立体库，所有商品的大型纸箱都依靠叉车，整齐的堆码在仓库总高五层或六层的码箱中，没有丝毫凌乱与错位。所有商品进门都会设定唯一的条码，输入ERP系统，并存放于专属位置。一旦门店POS机下单，配送中心会同步产生出货指令发给现场的拣配工，每个拣配工都有一把类似于手机的电子接收终端——“RF枪”，他们会根据货物型号、存放区域和装卸区域信息，将货物从立体库中搬运到指定的装卸区域等候装车。这样拣配工不用等货车来了，订单汇总后再装车，可以全天候工作，而货车也无需等候，12点和下午4点的时候准时出发，比以前提前了两个小时（见图二）。
通过现代化的物流改进，现在苏宁每亿元销售额只需500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。在进销存统一了平台后，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50%~60%。在南京物流基地，员工甚至由原来高峰期400人降到目前100来人，这还包括管理人员。仅此两项给苏宁节省的成本就十分惊人。与去年同期相比，已经节省了3000多万元。更重要的是库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁库存周转率提高了60%，资金占用率至少降了40%。
B2B供应链与厂商“直联”
物流系统联系着两端，一端是销售，一端就是采购。如果销售理顺了，物流同步了，而与供应商的采购不能适时跟进，那么就会可能出现要么断货、要么积压的问题，所以强化与供应商的合作也是提高效率的另一个关键。
现在苏宁电器全国合同供应商一共有14000多个，商品型号、品类相当繁杂。就拿与三星之间的往来账目为例，以往一个星期的往来票据堆起来就有一尺多高，每次到了结算的时候，双方都要耗费大量的人力物力进行手工核对和交接，出错似乎也就难免了。
而从2005年开始，苏宁就与三星通过B2B系统建立直联（见表一）。
孙为民形象的描述了双方之间的这种合作：“比如你买了一部三星的手机，苏宁的内部管理系统就会生成订单，经过安全系统会变成对上游供应商的指令，供应商会根据该指令下销售订单。而苏宁和上游厂商的票据往来也都由系统自动生成。现在三星跟苏宁的系统进行对接时，他们的供应部门只需要一个人就可以完成，而国内同行要做到这种对接，要投入12个人才能搞定。”
目前，苏宁已经与三星、海尔、摩托罗拉等大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系，供应商可以进入苏宁的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。
这种B2B供应链管理不仅可以拉近上下游关系，甚至每年还可以为苏宁产生1亿元的收益。
这1亿元收益包括了两部分：一是苏宁要为供应商提供基本的入网服务，要收每个城市的上线费和对主数据的维护费用；二是苏宁还为供应商提供业务数据和增值分析，以帮助供应商准确获取销售情况分析，这些数据堪称商业情报，而且只对少数战略合作伙伴开放，因此收费不菲。
虽然对很多供应商而言，这有些像一个新的“盘剥工具”，但付出这些“小钱”毕竟可以为自己带来效率提升，所以大多数供应商们还是愿意为此掏腰包的。
扁平的信息化集权
如果说苏宁是以旗舰店战略为前台冲锋，以物流基地和B2B供应链建设为后台支撑，目标是提高单店业绩，那么这还只是看到了苏宁的短期利益，苏宁决策层大手笔推进SAP/ERP系统的真正宏伟目标是打造“扁平的信息化集权”。
在企业管理中，始终有一个矛盾，就是管理幅度与管理层级的平衡。管理幅度太宽，管理失控；管理层级太多，管理失效。要想做到不失控、不失效，企业规模就会受限，也就意味着企业做不大。在传统管理技术平台上，这一问题是很难得到根本性解决的。
过去苏宁的管理，用孙为民的说法，叫“物理集中、逻辑分散”，这种以业务为导向的系统适合各个分店打游击战，但不适合整合集团资源，实行协同作战，结果导致苏宁不能实现真正意义上的跨地区、跨公司的管理，不能在整个集团层面上调动所有的资源。当公司再进一步扩张，到达一些二级市场，三级市场的时候，就遇到了麻烦。一个省级公司可以支撑一个管理平台，但到了二三级公司以后，就那么小一个店，那么一点产出，还给他建分公司，建管理平台，怎么做？支撑不了。
基于这样的理由，苏宁决定有计划、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。
2007年6月17日，苏宁电器投入3亿元，宣布与IBM建立战略合作伙伴关系，未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作。而且双方签署的是排他性协议，即与苏宁合作开发的应用系统是保密的，不能推广。因为他们曾经吃过这方面的亏，在上一代信息化中，他们是聘请的一个本土软件厂商，因为没有签订保密协议，结果率先开发的系统被推广到同行中，成为行业标准了，自身的领先优势没有有效发挥出来。
孙为民希望通过信息系统的建设，按专业化的方式重组公司，把层级化管理变成专业化服务，就能做到既高度集中，又高度扁平的管理，如集中采购、统一分货、集中客服共享后台等。将原来的“物理集中、逻辑分散”改造为“物理集中、逻辑也集中”，实现真正意义上的中央集权，总部对门店实现了直接掌控。
于是，在建设信息系统之前，2006年新年伊始，苏宁宣布对原有组织架构进行大刀阔斧的调整（见图三）。
“这个总体层面的变革，从表面上看，好像是比过去更复杂了。我们过去是总部、大区、再到子公司这三层结构，调整过后，好像变成了四层，其实，它的实质是压缩的。”孙为民向记者解释，苏宁的新组织架构依托于大区平台，直接掌控到连锁店，大区即是今后的物流基地。有了物流基地所在，就可以对连锁店进行支撑。苏宁跟IBM联合设计出来的新组织架构，就是利用大区把过去的子公司的管理功能屏蔽，子公司往连锁店转移，取消其作为公司的管理职能，完全依附于大区的物流平台进行运作。
在这种信息化系统的支撑下，加上SAP／ERP管理，连锁店的一举一动都在总部的适时监控范围内，真正实现了全国一盘棋，于是也就出现了门店“傻瓜式”操作，物流同步化，B2B供应链与厂商直联的效果。
战略性收益
在苏宁，通过信息化集权，他们使开店的成本更低，速度更快，而效益回收更为迅速，不需要像同行那样背负巨大的负债压力和管控忧虑，所以孙为民能在国美大肆并购面前处之不惊。
现在，苏宁电器的经营效率已经远远超过了国内同行，它每开一个新店的盈利周期大约是1年左右，而这个数字在很多同行那里起码是2年。因为有共享的后台系统，连锁门店完全可以把采购、物流、财务、人力资源和售后全部外包给总部，相当于网络游戏中的“外挂”软件，而自己只需要专心做好现场销售和服务即可。如果是新开门店，苏宁总部也正在完善商品知识库，一线店员通过简单的学习，短时间内即可上岗，大大缩短了人员的培训周期。
人员的效率方面也有了很大的提高。在2005年之前，苏宁每年的人员都增加上万人，而2006年苏宁的人员总量只增加了1000多人，同时管理人员数量还在下降。
ERP系统的使用，使苏宁人员费用每年节省900万元；物流、售后每年减少开支1200万元；管理费用每年减少300万元；通讯费每年节省100多万元；与此同时，苏宁销售利润每年可提高3000万元。一套ERP系统一年为苏宁创造5500万元的利润。以无纸化办公为例，2005年苏宁的纸张成本达1200万元，新系统上线后，2006年当年就节约80％费用。随着苏宁门店的快速扩张，到2010年仅纸张一项，该系统就可累计为苏宁节约1亿元。
如果自身有着快速开店，快速盈利的能力，为何还要去花数倍的钱收购其他企业呢？这就是为什么苏宁在最后一刻放弃并购大中的深层原因。
孙为民主动谈及当初为何放弃收购大中时说：“我们主要考虑了三个层面的问题：第一是投入的成本和收益，当时苏宁开店的成本大概在800万~1500万元之间，30亿元差不多相当于苏宁开300家店的价格了，而当时大中的门店数合计只有81家；第二是机会成本，苏宁如果不并购大中，是否会丧失抢占北京市场的机会，但我们当时开店的速度已经可以轻松地达到了每年200家，而且随着后台系统的建设，开店的效益会更快的体现；第三是整合成本，零售企业不同于制造企业，人力资源方面的整合成本相当高。”
事实上，一年过后回头看，曾经有人预言北京市场苏宁会被边缘化的担忧没有变为现实，而2008年年中的时候苏宁就已经突破50家门店，第四季度更将连开12店，赶上了大中被并购前在北京市场62家门店的数量，现在的目标是加速向北京苏宁2010年百店目标冲刺。
航母的后劲
11月初，在记者启程前往苏宁采访前，业内一直流传国美电器将关闭旗下15%门店的传言，此时苏宁却高调宣布全面启动市场攻势，年末最后2个月内全国开店50家，与苏宁年初制定的全国新开200家店的目标相比不减反增。如加上10月份的新开店面,苏宁的门店总数已突破800家，与国美的差距进一步缩小。同时苏宁公布了招聘1000名应届大学毕业生、硕士毕业生和1000名大专毕业生的计划，孙为民亲自带队赴各地高校巡讲。
而就在本文行将发稿时，苏宁又传来消息，苏宁电器总部品牌策划部经理闵涓清对记者表示，将于2009年启动新一轮大规模的社会招聘，新增3.6万名员工，1500名中高层成熟型管理人才。2009年，苏宁将新进城市70个，至少新开门店200家。
在这场全球性的失业潮和大学生就业困难时期，苏宁的逆水行舟，一是说明长期修炼内功，厚积薄发的实力；二是说明苏宁有足够的现金流，游刃有余地把握了国美收缩，商业楼盘均价下跌的空隙，趁势出击。
未来，苏宁帝国将如何攻城掠地，一切拭目以待……
点评：
平台战略修补连锁漏洞
■文/赵曙明，南京大学商学院院长，教授、博士生导师
连锁并非是中国人首创的商业模式，但能否适合中国经济文化背景是商业模式成功与否的重要试金石。
苏宁电器的发展就是对中国本土电器连锁商业模式创新的不断探索过程，应该说苏宁的探索取得了阶段性的成功。从其艰难的探索过程看，他们的经验至少有以下几点：
第一，回归商业本质。由于中国转型期孕育了大量的商业机会，许多企业在面对新的机会诱惑之时，往往会偏离已有的商业轨道，对于自己是什么、自己是干什么的认识不清。而苏宁逐步认识到电器连锁的商业本质就是以消费者需求为中心，让顾客购买电器更舒服、更方便一点儿。
第二，管理升级。前台“傻瓜化”离不开后台管理层级的提升，许多企业也上了ERP系统，但成功者寥寥，关键是没有处理好人与机器的关系，而苏宁是从战略上认识到信息管理手段是现代连锁成功与否的关键。没有“物理集中、逻辑也集中”的指挥系统，连锁越多，只能是漏洞越多。管理升级还体现在与供应商的系统管理上，通过B2B供应链管理系统，节约了供应商的成本，也就拉近了与上下游的关系。这是一种“先予后取”的战略思维，为供应商搭建了提升效率的平台，供应商也自然愿意付费购买增值服务。
第三，人才战略。苏宁电器始于2002年的1200工程就是在全国范围内招聘1200名应届本科毕业生，目前已发挥了巨大作用，许多人已成长为经理级人物。连锁的成功在于其明显的聚集效应，但物流的节约、协同效应的发挥关键在于人才的协同。试想，处于黄金期的中层管理干部得到大批培养，又获得了股权、成长机会等激励，这是苏宁电器最大的资本，也是其战略之举。■
[编辑 张山斯]
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