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三位股东在庄吉形成了权力的平衡。为什么没有出现兄弟阋于墙、将相争于利的结局？
2005年3月28日，庄吉集团在北京高调宣布，与世界顶级面料商意大利 的LORO PIANA 公司的合作，进一步发展高档男装。这家来自温州的民营服装企业不仅显示出其国际化的视野和雄心，而且还向记者私下透露，庄吉已进军商业地产领域，在天津的庄吉商业中心已破土动工。
1993年，庄吉由郑元忠一手创办。成立集团公司时，郑元忠却以大股东身份让出董事长位置，出任总裁，形成陈敏（董事长）、吴邦东（总经理）和郑元忠（总裁）的三股东管理架构。大泽之中，必有龙蛇。不同的是，在庄吉这个大泽之中，激荡风云的是三条龙。三个人的权力架构很容易让人想起“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的古老民谚。对于“一人成龙，三人成虫”的中国企业来说，这似乎是一道咒语。
9年，庄吉集团依然存在，而且还在飞升之中。对于这一咒语来说，似乎是个异数。没有兄弟阋于墙的传闻，没有将相争于利的故事，三位股东奇特而又和谐地在庄吉形成权力均衡。没有照搬西方的公司治理模式，一家民营企业是如何依据自身特点找到符合企业现实的治理方式的，并平衡权力、利益之关系的？
现代版“桃园三结义”
百川归大海，来时路不同。
庄吉集团的创立过程，也是郑元忠、陈敏和吴邦东三人从以前的独自游弋，到命运交错的过程。
创始人之一郑元忠是一位极富传奇经历的人物，学生时代他曾经组织兵团跨省徒步大串联，在上世纪七八十年代，就成为“柳市八大王”中的“电器大王”。曾经因为“投机倒把”的罪名陷入牢狱之灾，平反后豪情不减，很快又东山再起，当他的“精益开关厂”红火的时候，南存辉和胡成中才刚刚开始创业。1998年，郑元忠因其传奇经历，被评为“温州改革开放十大风云人物”。
从电器大王到身陷牢狱，从“犯人”再到改革风云人物，命运的起伏激荡中，郑元忠磨练出了惊人的胆气和敏锐的商业眼光，也积累了丰富的阅历。
1993 年，郑元忠再做惊人之举，他认为服装是个永不过时的产业，于是，放弃低压电器的老本行，离开柳市，来到刚刚起步的温州经济技术开发区，投资 2000 万元，创建 “庄吉服饰有限公司”，成为今日庄吉集团的前身。郑元忠的商业之旅就此开始。
陈敏在加入庄吉之前，也有段传奇经历。24岁的时候，陈敏就和同学合伙做生意，先赚后赔的结果，给陈敏上了商海中最初的一课。1987年，只有26岁的陈敏辞去公职，创办了温州华联服装厂，经过几年努力，打造了全国知名品牌“金顶针”，陈敏成长为温州服装行业闻名的“少帅”。
吴邦东走的则是一条典型的从小弟到“江湖英雄”的道路。20岁的时候，吴邦东就出门闯荡商海，从柳市到金华，从金华到东北，吴邦东经常在火车座位底下睡觉。后来，吴邦东回柳市发展，几经磨练，成为精益集团总经理，从睡在火车座位底下的流浪汉，蜕变为电器行业知名人士。
人生中有很多偶然。郑元忠、陈敏和吴邦东在各自的人生轨道上奔跑着，寻觅着，如汩汩溪流，最终相会于大海。
郑元忠和陈敏相识于一次不经意间的会晤。1996年春，在一次温州服装商会上，郑元忠碰到了这位三十出头的斯文年轻人——温州金顶针制衣有限公司总经理陈敏，两人很快惺惺相惜。
当时，由于对服装行业不了解，庄吉经营不善，非常希望找到一个懂得服装行业的人，挽救这个企业，而陈敏作为温州服装业的“少帅”，正是理想的人选。
对于陈敏来说，他已经在“金顶针”完成了原始积累，初步打出了品牌，陈敏就想追求更大的目标，把几家规模较大、影响力较强的服装企业组织起来，发挥区域优势。但“金顶针”的其他股东担心“金顶针”会被其他企业拖垮，不想再去冒风险。陈敏深感壮志难酬之痛。和郑元忠接触后，陈敏感觉到郑元忠虽然是外行，但是很有魄力，胸怀也宽阔，很有远见，以后一定可以搞出名堂。
偶然之中，往往孕育必然。双方理想的接近，使两人很快走在一起，后来陈敏决绝地退出金顶针，带着他的全部家当600万元，投进了庄吉的怀抱。
而当时的吴邦东在柳市这个号称“中国电器之都”的地方，任精益集团总经理。作为年轻一代的老总，精通管理，作风新派，在柳市电器行业很有名气。而此前，他与郑元忠已经开始了在电器上的合作。1996年6月的一天，郑元忠、陈敏和他三人坐在一起。吴邦东说，我是小弟，我佩服两位大哥的见地，经济图发展，必须走联合的道路。否则螺丝壳里做道场，做不出大的名堂。于是，他们开始了后来震动服装界的联手行动。
他们三人没有任何血缘关系，为了一个当时看来有些冲动的想法，终于走到了一起， 1996年，庄吉集团成立，陈敏并以比郑元忠少得多的股份，担任了企业的董事长，而郑元忠担任总裁。吴邦东担任总经理，上演了现代版的“桃园三结义”。
在人性的和谐中共振
在温州，合伙办企业往往逃不出“一年合伙，两年红火，三年散伙”的命运怪圈，在某种程度上说，合伙制企业的成功与失败，就在于有没有选对人。庄吉却打破了这个命运的怪圈。庄吉几个合伙伙伴之间的互相评价，非常有趣。从中，我们也可以管窥庄吉的合作方式，找到其合伙多年而不散的奥秘。
陈敏评价郑元忠：通情达理，胸怀广大，做生意精明。
陈敏评价吴邦东：认真细致，擅长管理。
郑元忠评价陈敏：勤奋朴实，不计较个人得失，理性。
郑元忠评价吴邦东：默默无闻，任劳任怨。
吴邦东评价陈敏：坚韧，执着，对行业很热情，不计较个人利益。
吴邦东评价郑元忠：高智商，做事果断。
从性格来看,郑元忠豪情澎湃、毅力和魄力出众；陈敏性格相对内向，眼光独特，才华横溢；总经理吴邦东比较中性、比较全面。三人性格互补的同时，以各自经验为主的其它资源方面同样具备互补。
根据各自的性格，他们在庄吉内部也进行了分工，总裁郑元忠负责企业的发展规划，并且由于资源广，号召力大，兼走资本运营；董事长陈敏负责市场销售和品牌经营；总经理吴邦东负责日常管理，
吴邦东经常开玩笑说，根据“八字”算命，郑元忠比吴邦东正好大一轮，两人同属龙。陈敏比吴邦东大4岁，属牛。从年龄、性格、能力各方面来看，三人是天作之合。从年龄结构上来说，创业时一个44岁，一个36岁，一个32岁，一个老将压阵，两个小将冲锋，如今，三人分别到了四五十岁，年龄梯级搭配比较合理。
人各有长，性格互补，从人性上来说，就是一种和谐，在中国这个不确定的商业环境中，具有先谋人后谋事的传统。先有人性的和谐，才能有事业的共振。
不光是庄吉，在国内的很多民营企业中，但凡成功者，莫非不是达到了人性的和谐。知名家电企业万和集团，也有类似的情况。万和由卢氏三兄弟中的老大卢楚其创办，在这个过程中，其徒弟叶远嶂给予了很大支持，后来其三弟卢楚隆、四弟卢楚鹏先后加入。
卢楚其长于战略规划，资本运营。负责企业重大经营投资重大决策；叶远璋长于内部管理，技术公关；卢楚隆，长于市场销售，对市场非常敏感，万和攻城拔寨，全靠其挂帅；卢楚鹏，有国外教育经历，颇具国际视野。主管海外营销业务。
在万和，创业的4人存在很大的互补性，都在各自的领域内有所擅长，而且并不重叠。在4人当中，以卢楚其最为谋算深远，是4人中的帅才，其他人刚好在某些方面能对其形成辅佐。这样，便形成了一个稳固的共同体。有一个核心，同时又各有所长，达成了人性的和谐，万和方才得以风雨十年，渐行渐远。 不能达至人性的和谐，则往往不能长久。纵使强大如希望集团，最后也不免走上分拆之路，留下莫大遗憾。本来，在希望集团，老二刘永行主内，内部经营管理和营销，老四刘永好主外，擅于对外公关与谈判。他俩桌对桌办公，共同决策，共同商量，外出谈判，形影不离，一唱一合，相得益彰。这个时候，形成了人性的和谐，希望集团也得到了快速发展，崛起为中国饲料大王。然而，随着兄弟俩各自的成长，老二对外交往的潜质被开掘出来，老四也逐渐熟悉企业内部管理，各自均具独立操作企业的能力。这样，问题就来了，两个人都成长为帅才，都有各自挂帅的雄心。共同的平台已经无法承载日益滋长的个人抱负。于是，人性的和谐被破坏，最后只能分家。我们可以做个假设，假如哪一天郑元忠、陈敏和吴邦东都各自集合的对方优点，一个人的成就欲望，就足以覆盖三个人的所有空间，这个时候，人性的和谐就会被打破，最后的结果，也只有分家。当然，那时候，也许每个人创造的空间，都比现在的庄吉大。
找到达至人性和谐的共振点，方能破解三个和尚无水吃的古老咒语。
在人性的超越中进化
年轻的庄吉像一个悠长的古道，每到一个拐角的地方，都让人有意外的惊奇。
1993年，郑元忠即创办了庄吉服装有限公司，直到1996年，经营了三年之久后，陈敏和吴邦东才加入进来。对于很多人来说，都希望自己创办的企业完全控制在自己手中，郑元忠却打破了这一惯例，作为最大的股东，他让出了集团董事长的位置，让股份比较少的陈敏当董事长，自己只担任总裁，这一让贤之举，一时传为佳话。
在三个人内部，郑元忠通过发展小股东，将自己的股份稀释，使自己、陈敏、吴邦东三人股份维持在差不多的水平上。郑元忠认为，不能仅仅以创立时的资本为股份的占有标准，还应该加入人力资本，而人的作用才是最大的。
再后来，庄吉又发展了非股东独立董事，独立董事拥有一票表决权。每当遇到大的决策时，另外几个不参与经营管理的股东也都悉数到场，“我们把自己关在屋子里吵”。这样综合各方的利益和意见，决策最终以投票方式通过。董事会的集体决策不仅弥补了三人的智慧，也更大程度地保障了庄吉决策的安全性。
在逐步明晰法人治理结构，建立健全董事会的同时，他们三人还规定，在公司人员安排上，绝对不安插高管的任何家族中人。董事长陈敏的侄子从某名校毕业后，想来庄吉工作，被其拒绝。这样，在很多民营企业出现的兄弟成仇，小舅子、小姨子、七大姑八大姨的纷争，在庄吉被有效规避，使庄吉成为极少数超越家族管理模式弊端的企业。
庄吉建立了在民营企业中非常罕见的企业治理模式，明晰的法人治理结构，健全的董事会，这一模式，非常符合现代企业的要求。而在建立这一企业治理模式的过程中，我们可以看到，其背后，是人性的超越。
在这个过程中，郑元忠在一步步地“退”，从完全控制自己的企业，到让出股份，与别人共享；后来主动稀释自己的股份，以达到三人的平衡，乃至在自己股份最大的情况下，让出董事长的位置；在企业内引入独立董事，分散股东董事的权力；限制自己的亲人进入企业等。
而事实上，郑元忠的“退”，在某种程度上正是一种进，是一种对人性的超越。对于权力的苛求，对于控制欲望的满足，正是个人权力意志的表现，它隐藏在人性的深处，而很多人，由于没有从人性深处完成超越，才造成了企业的重大缺憾。早几年的“陆黄之争”，在某种程度上，也由于黄宏生无法超越自己的人性，纵使陆强华功劳显赫，因为侵犯了其控制欲望，使之有光芒被抢走的嫉恨，所以必欲除之而后快。如果他也退一步，也许不至于最后反目成仇。
纵使是兄弟共同创业，当企业达到一定程度时，如果不能完成人性的超越，也会中途搁浅。前年从宗申摩托中独立出来的左宗庆，对于其兄弟之间的关系就非常不满，左宗申与左宗庆在企业的贡献相当，但是由于创业初期，左宗庆只有10%的股份，一直无话语权，左宗庆提了好几次增加自己股份的提议，也被哥哥左宗申否决。左宗申无法完成自我的超越，最后的结果，是亲兄弟也要分道扬镳。只有人性的超越，才能使并无血缘关系的人，成为同心协力的“三个和尚”。
亚当·斯密曾经在《国富论》中说过，人性之恶是商业发展的动力，但是，他同样在《商业道德》一书中说过，对于人性的恶的抑制，才是商业进步的根基。可惜，后者往往为人忽略。
而事实上，商业的进化史，就是人性的超越史，对于企业也一样。
2005年3月28日，庄吉集团在北京高调宣布，与世界顶级面料商意大利 的LORO PIANA 公司的合作，进一步发展高档男装。这家来自温州的民营服装企业不仅显示出其国际化的视野和雄心，而且还向记者私下透露，庄吉已进军商业地产领域，在天津的庄吉商业中心已破土动工。
1993年，庄吉由郑元忠一手创办。成立集团公司时，郑元忠却以大股东身份让出董事长位置，出任总裁，形成陈敏（董事长）、吴邦东（总经理）和郑元忠（总裁）的三股东管理架构。大泽之中，必有龙蛇。不同的是，在庄吉这个大泽之中，激荡风云的是三条龙。三个人的权力架构很容易让人想起“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的古老民谚。对于“一人成龙，三人成虫”的中国企业来说，这似乎是一道咒语。
9年，庄吉集团依然存在，而且还在飞升之中。对于这一咒语来说，似乎是个异数。没有兄弟阋于墙的传闻，没有将相争于利的故事，三位股东奇特而又和谐地在庄吉形成权力均衡。没有照搬西方的公司治理模式，一家民营企业是如何依据自身特点找到符合企业现实的治理方式的，并平衡权力、利益之关系的？
现代版“桃园三结义”
百川归大海，来时路不同。
庄吉集团的创立过程，也是郑元忠、陈敏和吴邦东三人从以前的独自游弋，到命运交错的过程。
创始人之一郑元忠是一位极富传奇经历的人物，学生时代他曾经组织兵团跨省徒步大串联，在上世纪七八十年代，就成为“柳市八大王”中的“电器大王”。曾经因为“投机倒把”的罪名陷入牢狱之灾，平反后豪情不减，很快又东山再起，当他的“精益开关厂”红火的时候，南存辉和胡成中才刚刚开始创业。1998年，郑元忠因其传奇经历，被评为“温州改革开放十大风云人物”。
从电器大王到身陷牢狱，从“犯人”再到改革风云人物，命运的起伏激荡中，郑元忠磨练出了惊人的胆气和敏锐的商业眼光，也积累了丰富的阅历。
1993 年，郑元忠再做惊人之举，他认为服装是个永不过时的产业，于是，放弃低压电器的老本行，离开柳市，来到刚刚起步的温州经济技术开发区，投资 2000 万元，创建 “庄吉服饰有限公司”，成为今日庄吉集团的前身。郑元忠的商业之旅就此开始。
陈敏在加入庄吉之前，也有段传奇经历。24岁的时候，陈敏就和同学合伙做生意，先赚后赔的结果，给陈敏上了商海中最初的一课。1987年，只有26岁的陈敏辞去公职，创办了温州华联服装厂，经过几年努力，打造了全国知名品牌“金顶针”，陈敏成长为温州服装行业闻名的“少帅”。
吴邦东走的则是一条典型的从小弟到“江湖英雄”的道路。20岁的时候，吴邦东就出门闯荡商海，从柳市到金华，从金华到东北，吴邦东经常在火车座位底下睡觉。后来，吴邦东回柳市发展，几经磨练，成为精益集团总经理，从睡在火车座位底下的流浪汉，蜕变为电器行业知名人士。
人生中有很多偶然。郑元忠、陈敏和吴邦东在各自的人生轨道上奔跑着，寻觅着，如汩汩溪流，最终相会于大海。
郑元忠和陈敏相识于一次不经意间的会晤。1996年春，在一次温州服装商会上，郑元忠碰到了这位三十出头的斯文年轻人——温州金顶针制衣有限公司总经理陈敏，两人很快惺惺相惜。
当时，由于对服装行业不了解，庄吉经营不善，非常希望找到一个懂得服装行业的人，挽救这个企业，而陈敏作为温州服装业的“少帅”，正是理想的人选。
对于陈敏来说，他已经在“金顶针”完成了原始积累，初步打出了品牌，陈敏就想追求更大的目标，把几家规模较大、影响力较强的服装企业组织起来，发挥区域优势。但“金顶针”的其他股东担心“金顶针”会被其他企业拖垮，不想再去冒风险。陈敏深感壮志难酬之痛。和郑元忠接触后，陈敏感觉到郑元忠虽然是外行，但是很有魄力，胸怀也宽阔，很有远见，以后一定可以搞出名堂。
偶然之中，往往孕育必然。双方理想的接近，使两人很快走在一起，后来陈敏决绝地退出金顶针，带着他的全部家当600万元，投进了庄吉的怀抱。
而当时的吴邦东在柳市这个号称“中国电器之都”的地方，任精益集团总经理。作为年轻一代的老总，精通管理，作风新派，在柳市电器行业很有名气。而此前，他与郑元忠已经开始了在电器上的合作。1996年6月的一天，郑元忠、陈敏和他三人坐在一起。吴邦东说，我是小弟，我佩服两位大哥的见地，经济图发展，必须走联合的道路。否则螺丝壳里做道场，做不出大的名堂。于是，他们开始了后来震动服装界的联手行动。
他们三人没有任何血缘关系，为了一个当时看来有些冲动的想法，终于走到了一起， 1996年，庄吉集团成立，陈敏并以比郑元忠少得多的股份，担任了企业的董事长，而郑元忠担任总裁。吴邦东担任总经理，上演了现代版的“桃园三结义”。
在人性的和谐中共振
在温州，合伙办企业往往逃不出“一年合伙，两年红火，三年散伙”的命运怪圈，在某种程度上说，合伙制企业的成功与失败，就在于有没有选对人。庄吉却打破了这个命运的怪圈。庄吉几个合伙伙伴之间的互相评价，非常有趣。从中，我们也可以管窥庄吉的合作方式，找到其合伙多年而不散的奥秘。
陈敏评价郑元忠：通情达理，胸怀广大，做生意精明。
陈敏评价吴邦东：认真细致，擅长管理。
郑元忠评价陈敏：勤奋朴实，不计较个人得失，理性。
郑元忠评价吴邦东：默默无闻，任劳任怨。
吴邦东评价陈敏：坚韧，执着，对行业很热情，不计较个人利益。
吴邦东评价郑元忠：高智商，做事果断。
从性格来看,郑元忠豪情澎湃、毅力和魄力出众；陈敏性格相对内向，眼光独特，才华横溢；总经理吴邦东比较中性、比较全面。三人性格互补的同时，以各自经验为主的其它资源方面同样具备互补。
根据各自的性格，他们在庄吉内部也进行了分工，总裁郑元忠负责企业的发展规划，并且由于资源广，号召力大，兼走资本运营；董事长陈敏负责市场销售和品牌经营；总经理吴邦东负责日常管理，
吴邦东经常开玩笑说，根据“八字”算命，郑元忠比吴邦东正好大一轮，两人同属龙。陈敏比吴邦东大4岁，属牛。从年龄、性格、能力各方面来看，三人是天作之合。从年龄结构上来说，创业时一个44岁，一个36岁，一个32岁，一个老将压阵，两个小将冲锋，如今，三人分别到了四五十岁，年龄梯级搭配比较合理。
人各有长，性格互补，从人性上来说，就是一种和谐，在中国这个不确定的商业环境中，具有先谋人后谋事的传统。先有人性的和谐，才能有事业的共振。
不光是庄吉，在国内的很多民营企业中，但凡成功者，莫非不是达到了人性的和谐。知名家电企业万和集团，也有类似的情况。万和由卢氏三兄弟中的老大卢楚其创办，在这个过程中，其徒弟叶远嶂给予了很大支持，后来其三弟卢楚隆、四弟卢楚鹏先后加入。
卢楚其长于战略规划，资本运营。负责企业重大经营投资重大决策；叶远璋长于内部管理，技术公关；卢楚隆，长于市场销售，对市场非常敏感，万和攻城拔寨，全靠其挂帅；卢楚鹏，有国外教育经历，颇具国际视野。主管海外营销业务。
在万和，创业的4人存在很大的互补性，都在各自的领域内有所擅长，而且并不重叠。在4人当中，以卢楚其最为谋算深远，是4人中的帅才，其他人刚好在某些方面能对其形成辅佐。这样，便形成了一个稳固的共同体。有一个核心，同时又各有所长，达成了人性的和谐，万和方才得以风雨十年，渐行渐远。 不能达至人性的和谐，则往往不能长久。纵使强大如希望集团，最后也不免走上分拆之路，留下莫大遗憾。本来，在希望集团，老二刘永行主内，内部经营管理和营销，老四刘永好主外，擅于对外公关与谈判。他俩桌对桌办公，共同决策，共同商量，外出谈判，形影不离，一唱一合，相得益彰。这个时候，形成了人性的和谐，希望集团也得到了快速发展，崛起为中国饲料大王。然而，随着兄弟俩各自的成长，老二对外交往的潜质被开掘出来，老四也逐渐熟悉企业内部管理，各自均具独立操作企业的能力。这样，问题就来了，两个人都成长为帅才，都有各自挂帅的雄心。共同的平台已经无法承载日益滋长的个人抱负。于是，人性的和谐被破坏，最后只能分家。我们可以做个假设，假如哪一天郑元忠、陈敏和吴邦东都各自集合的对方优点，一个人的成就欲望，就足以覆盖三个人的所有空间，这个时候，人性的和谐就会被打破，最后的结果，也只有分家。当然，那时候，也许每个人创造的空间，都比现在的庄吉大。
找到达至人性和谐的共振点，方能破解三个和尚无水吃的古老咒语。
在人性的超越中进化
年轻的庄吉像一个悠长的古道，每到一个拐角的地方，都让人有意外的惊奇。
1993年，郑元忠即创办了庄吉服装有限公司，直到1996年，经营了三年之久后，陈敏和吴邦东才加入进来。对于很多人来说，都希望自己创办的企业完全控制在自己手中，郑元忠却打破了这一惯例，作为最大的股东，他让出了集团董事长的位置，让股份比较少的陈敏当董事长，自己只担任总裁，这一让贤之举，一时传为佳话。
在三个人内部，郑元忠通过发展小股东，将自己的股份稀释，使自己、陈敏、吴邦东三人股份维持在差不多的水平上。郑元忠认为，不能仅仅以创立时的资本为股份的占有标准，还应该加入人力资本，而人的作用才是最大的。
再后来，庄吉又发展了非股东独立董事，独立董事拥有一票表决权。每当遇到大的决策时，另外几个不参与经营管理的股东也都悉数到场，“我们把自己关在屋子里吵”。这样综合各方的利益和意见，决策最终以投票方式通过。董事会的集体决策不仅弥补了三人的智慧，也更大程度地保障了庄吉决策的安全性。
在逐步明晰法人治理结构，建立健全董事会的同时，他们三人还规定，在公司人员安排上，绝对不安插高管的任何家族中人。董事长陈敏的侄子从某名校毕业后，想来庄吉工作，被其拒绝。这样，在很多民营企业出现的兄弟成仇，小舅子、小姨子、七大姑八大姨的纷争，在庄吉被有效规避，使庄吉成为极少数超越家族管理模式弊端的企业。
庄吉建立了在民营企业中非常罕见的企业治理模式，明晰的法人治理结构，健全的董事会，这一模式，非常符合现代企业的要求。而在建立这一企业治理模式的过程中，我们可以看到，其背后，是人性的超越。
在这个过程中，郑元忠在一步步地“退”，从完全控制自己的企业，到让出股份，与别人共享；后来主动稀释自己的股份，以达到三人的平衡，乃至在自己股份最大的情况下，让出董事长的位置；在企业内引入独立董事，分散股东董事的权力；限制自己的亲人进入企业等。
而事实上，郑元忠的“退”，在某种程度上正是一种进，是一种对人性的超越。对于权力的苛求，对于控制欲望的满足，正是个人权力意志的表现，它隐藏在人性的深处，而很多人，由于没有从人性深处完成超越，才造成了企业的重大缺憾。早几年的“陆黄之争”，在某种程度上，也由于黄宏生无法超越自己的人性，纵使陆强华功劳显赫，因为侵犯了其控制欲望，使之有光芒被抢走的嫉恨，所以必欲除之而后快。如果他也退一步，也许不至于最后反目成仇。
纵使是兄弟共同创业，当企业达到一定程度时，如果不能完成人性的超越，也会中途搁浅。前年从宗申摩托中独立出来的左宗庆，对于其兄弟之间的关系就非常不满，左宗申与左宗庆在企业的贡献相当，但是由于创业初期，左宗庆只有10%的股份，一直无话语权，左宗庆提了好几次增加自己股份的提议，也被哥哥左宗申否决。左宗申无法完成自我的超越，最后的结果，是亲兄弟也要分道扬镳。只有人性的超越，才能使并无血缘关系的人，成为同心协力的“三个和尚”。
亚当·斯密曾经在《国富论》中说过，人性之恶是商业发展的动力，但是，他同样在《商业道德》一书中说过，对于人性的恶的抑制，才是商业进步的根基。可惜，后者往往为人忽略。
而事实上，商业的进化史，就是人性的超越史，对于企业也一样。