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[摘 要]在EPC 总承包项目中，财务管理作为其重要的一环，对于整个项目的有效开展都有着重要的作用。目前，我国在EPC 总承包项目的财务管理中存在诸多问题，如：财务管理制度落后、技术手段落后、财务管理基础的缺乏、内控机制不完善、传递渠道狭窄等等，这些问题在一定程度上制约了EPC 总承包项目的有效开展。笔者将分别从：EPC 总承包项目下的财务管理现状、如何促进EPC 总承包项目下的财务管理工作的有效开展，两个部分进行阐述。
[关键词]EPC；总承包项目；财务管理；措施
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）25-0271-01
EPC总承包项目指的是业主同承包商签订承包合同，业主将工程施工发包给承包企业，由承包企业负责工程设计以及施工，同时对建设工程安全、工期、质量以及造价等负责，向业主提供符合合同要求并且满足使用功能的建设工程。这一模式可以为业主带来综合性服务，因此近年来在建筑市场应用日益广泛。不过在具体运营的过程当中，因为项目管理人员的管理能力以及成本控制能力存在差异，容易导致经济效益的不同。因此如何充分发挥财务工作人员作用，提供合理的财务管理，从而提高经济效益是EPC项目管理的重要要求。
1.EPC总承包项目下的财务管理现状
1.1财务管理基础的缺乏
目前，我国在对项目进行投标时由于部分公司对预算管理缺乏财务管理基础，很多EPC项
目预算编制财务人员参与不够。此外，由于许多预算编制人员对于财务管理知识不够了解，因而很难对项目成本价格进行估算，长此以往，便很容易导致财务风险的出现，这一问题也是影响EPC总承包项目财务管理工作顺利开展的关键。
1.2项目管理契约签订过程中双方地位不对等
在EPC 总承包契约签订过程中，由于项目资金主要是由发包方根据工程的进度来支付的。由此在契约签订中业主实际上处于优势地位，在我国EPC 总承包项目的引入的同时，配套的法律与诚信制度的缺失，在签订财务结算款项时，总会约定与项目承包方不利因素的产生。在实际的财务结算过程中更会产生财务结算道德风险，对如何付款、何时付款以及违约产生的财务赔偿款的实施不考虑对方的利益，而是从自身财务利益最优化角度出发。
1.3运营信息的传递不及时，传递渠道狭窄
因项目财务人员主要接受EPC 项目部领导管理，如上级业务部门对财务业务的支持、监管力度不够，在项目部利益和公司利益出现冲突时，项目财务管理人员容易在压力下难以坚守职业操守，另外，不合理设置项目的组织机构与岗位职能的重叠等因素，导致信息道路的阻塞，运营信息的传递不及时，所提供的信息无法科学合理的管理财务，出现了不合理使用资金的现象，从而导致财务管理的决策有误，给公司造成损失。
1.4未形成有效的资金活动控制制度
主要表现在： 资金成本意识缺乏， 资金结构不合理， 成本过高； 资金活动脱离总分包合同进度， 资金活动缺乏计划性， 易出现资金筹措不及时，影响项目开展进度； 项目所筹集资金闲置， 资金流动性差， 造成资源浪费、机会成本增加； 各种因素致工程结算不及时，导致资金回收期延长、甚至出现呆坏账等财务风险。
2.如何促进EPC 总承包项目下的财务管理工作的有效开展
2.1优化财务预算管理体系
制度是一种可以进行具体实施的措施。因此，要想促进EPC总承包项目财务管理的有效开展，首先应对财务预算管理体系充分优化，使得员工管理层知道自己在进行项目财务管理活动中禁止做什么、能够做什么、应该做什么，从而能够更好地管理自己，使得员工和管理者能够逐渐形成有效的财务管理理念。如果仅仅对企业的员工和管理层不断地培训企业财务管理理论，而不对企业的员工和管理层提出具体的要求，那么如果他们没有深刻、全面、清晰地认识到财务管理工作在EPC 总承包项目中的重要性，这会对整个财务管理概念产生没有目标的感觉，也将导致员工不知道该如何参与到总承包项目财务管理中，并由此而给那些不懂财务管理理念的人带来困惑。
2.2提高资金使用率
2.2.1参与签订经济合同
在项目前期，财务人员要参与到各个合同的签订中，这为事前监督工作打下了良好的基础。在合同谈判时，所财务的结算方式要尽量争取有利于本企业的，并对资金收支的配比进行统筹考虑。
2.2.2及时收取工程款
EPC 总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及早的收取。在实际工作中，按照合同约定总承包商要及时地向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通，从而取得业主方及时支付的工程款，进而使项目资金压力得以减少。工程结算是施工结束后的一项重要工作，提供相关证据按照合同中的索赔事项完成索赔。等到结算工作完成后，将工程质保金和索赔款及时收取。总而言之，积极筹措资金，使工程建设不会因为资金不足而受影响，并且还有活用好工程建设资金。
2.2.3加强对工程款拨付的管理
除合同约定的预付款外，对于分包工程款支付，应严格执行验工计价制度，坚持按照完工工作量付款。施工单位上报的工程进度情况表，要由项目部审定后交项目经理批准付款。付款时要注意扣回预付款和质保金等事项。对于设备采购款的支付，应由相关人员根据合同的约定及设备的制造、发货、现场服务等实际情况来确定付款时间和金额。对于大型设备要有专人负责监造，确保设备的及时生产和发货。
2.3保证信息的及时、畅通，做好成本的控制
EPC 总承包项目的整个运营过程也是一个信息不断完善和处理的过程，而对于项目财务管理来说，面对市场的日益变化，各项成本的不断变动，财务管理信息的畅通尤为必要，及时的信息反馈是成本控制的基础。从项目中标，合同签订以后，项目就进入了实际运行的过程中，这时项目成本控制也就处于关键节点的位置上来，项目信息的传递速度，可以将项目中设计管理费用、采购费用、施工管理费用、内部管理费用、现场管理费用、项目竣工试运行决算以及评价体系及时、准确的反馈到财务管理部门，为项目的成本决策提供重要的保障。财务管理人员能够利用信息管理平台，公布各项资金的使用情況，以资金管理使用为纽带，加强各个部门的相互协调和沟通，对项目的整个过程的成本进行全面合理的控制，实现EPC总承包项目的成本最小化，利润最大化，工程最优化，进度最快化、财务管理精细化。
3.总结
总的看来，EPC总承包项目所具有的复杂性、高风险等特点决定了总承包商在获取更多利润时， 财务管理难度也会越来越大。只有不断提高财务管理水平， 运用多维立体视角拓展财务管理思路， 不断加强总承包合同签订过程及执行过程中财务风险的管控，加强对财务内控体系的持续改进， 财务管理变被动为主动、并不断深化延伸，才能保障ECP项目的健康运营， 实现预期的财务管理目标
参考文献
[1]谭瑞成.EPC 管理模式在国内管道建设项目中的应用研究[D].北京化工大学，2008.
[2]薛宇.勘察设计企业EPC 总承包项目会计核算模式探析[J].现代商贸工业，2008（18）.
[3]乔晖，吴艳艳.以设计院为龙头的EPC 项目财务管理探讨[J].建筑设计管理，2011（11）.
[4]罗军.浅谈国内工程总承包项目财务管理重点[J].消费导刊·财经纵横，2008（8）.
[5]陈岩，戴芳.浅析公路施工企业总承包项目财务管理面临的主要问题及对策[J].交通财会，2011（10）.
[关键词]EPC；总承包项目；财务管理；措施
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）25-0271-01
EPC总承包项目指的是业主同承包商签订承包合同，业主将工程施工发包给承包企业，由承包企业负责工程设计以及施工，同时对建设工程安全、工期、质量以及造价等负责，向业主提供符合合同要求并且满足使用功能的建设工程。这一模式可以为业主带来综合性服务，因此近年来在建筑市场应用日益广泛。不过在具体运营的过程当中，因为项目管理人员的管理能力以及成本控制能力存在差异，容易导致经济效益的不同。因此如何充分发挥财务工作人员作用，提供合理的财务管理，从而提高经济效益是EPC项目管理的重要要求。
1.EPC总承包项目下的财务管理现状
1.1财务管理基础的缺乏
目前，我国在对项目进行投标时由于部分公司对预算管理缺乏财务管理基础，很多EPC项
目预算编制财务人员参与不够。此外，由于许多预算编制人员对于财务管理知识不够了解，因而很难对项目成本价格进行估算，长此以往，便很容易导致财务风险的出现，这一问题也是影响EPC总承包项目财务管理工作顺利开展的关键。
1.2项目管理契约签订过程中双方地位不对等
在EPC 总承包契约签订过程中，由于项目资金主要是由发包方根据工程的进度来支付的。由此在契约签订中业主实际上处于优势地位，在我国EPC 总承包项目的引入的同时，配套的法律与诚信制度的缺失，在签订财务结算款项时，总会约定与项目承包方不利因素的产生。在实际的财务结算过程中更会产生财务结算道德风险，对如何付款、何时付款以及违约产生的财务赔偿款的实施不考虑对方的利益，而是从自身财务利益最优化角度出发。
1.3运营信息的传递不及时，传递渠道狭窄
因项目财务人员主要接受EPC 项目部领导管理，如上级业务部门对财务业务的支持、监管力度不够，在项目部利益和公司利益出现冲突时，项目财务管理人员容易在压力下难以坚守职业操守，另外，不合理设置项目的组织机构与岗位职能的重叠等因素，导致信息道路的阻塞，运营信息的传递不及时，所提供的信息无法科学合理的管理财务，出现了不合理使用资金的现象，从而导致财务管理的决策有误，给公司造成损失。
1.4未形成有效的资金活动控制制度
主要表现在： 资金成本意识缺乏， 资金结构不合理， 成本过高； 资金活动脱离总分包合同进度， 资金活动缺乏计划性， 易出现资金筹措不及时，影响项目开展进度； 项目所筹集资金闲置， 资金流动性差， 造成资源浪费、机会成本增加； 各种因素致工程结算不及时，导致资金回收期延长、甚至出现呆坏账等财务风险。
2.如何促进EPC 总承包项目下的财务管理工作的有效开展
2.1优化财务预算管理体系
制度是一种可以进行具体实施的措施。因此，要想促进EPC总承包项目财务管理的有效开展，首先应对财务预算管理体系充分优化，使得员工管理层知道自己在进行项目财务管理活动中禁止做什么、能够做什么、应该做什么，从而能够更好地管理自己，使得员工和管理者能够逐渐形成有效的财务管理理念。如果仅仅对企业的员工和管理层不断地培训企业财务管理理论，而不对企业的员工和管理层提出具体的要求，那么如果他们没有深刻、全面、清晰地认识到财务管理工作在EPC 总承包项目中的重要性，这会对整个财务管理概念产生没有目标的感觉，也将导致员工不知道该如何参与到总承包项目财务管理中，并由此而给那些不懂财务管理理念的人带来困惑。
2.2提高资金使用率
2.2.1参与签订经济合同
在项目前期，财务人员要参与到各个合同的签订中，这为事前监督工作打下了良好的基础。在合同谈判时，所财务的结算方式要尽量争取有利于本企业的，并对资金收支的配比进行统筹考虑。
2.2.2及时收取工程款
EPC 总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及早的收取。在实际工作中，按照合同约定总承包商要及时地向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通，从而取得业主方及时支付的工程款，进而使项目资金压力得以减少。工程结算是施工结束后的一项重要工作，提供相关证据按照合同中的索赔事项完成索赔。等到结算工作完成后，将工程质保金和索赔款及时收取。总而言之，积极筹措资金，使工程建设不会因为资金不足而受影响，并且还有活用好工程建设资金。
2.2.3加强对工程款拨付的管理
除合同约定的预付款外，对于分包工程款支付，应严格执行验工计价制度，坚持按照完工工作量付款。施工单位上报的工程进度情况表，要由项目部审定后交项目经理批准付款。付款时要注意扣回预付款和质保金等事项。对于设备采购款的支付，应由相关人员根据合同的约定及设备的制造、发货、现场服务等实际情况来确定付款时间和金额。对于大型设备要有专人负责监造，确保设备的及时生产和发货。
2.3保证信息的及时、畅通，做好成本的控制
EPC 总承包项目的整个运营过程也是一个信息不断完善和处理的过程，而对于项目财务管理来说，面对市场的日益变化，各项成本的不断变动，财务管理信息的畅通尤为必要，及时的信息反馈是成本控制的基础。从项目中标，合同签订以后，项目就进入了实际运行的过程中，这时项目成本控制也就处于关键节点的位置上来，项目信息的传递速度，可以将项目中设计管理费用、采购费用、施工管理费用、内部管理费用、现场管理费用、项目竣工试运行决算以及评价体系及时、准确的反馈到财务管理部门，为项目的成本决策提供重要的保障。财务管理人员能够利用信息管理平台，公布各项资金的使用情況，以资金管理使用为纽带，加强各个部门的相互协调和沟通，对项目的整个过程的成本进行全面合理的控制，实现EPC总承包项目的成本最小化，利润最大化，工程最优化，进度最快化、财务管理精细化。
3.总结
总的看来，EPC总承包项目所具有的复杂性、高风险等特点决定了总承包商在获取更多利润时， 财务管理难度也会越来越大。只有不断提高财务管理水平， 运用多维立体视角拓展财务管理思路， 不断加强总承包合同签订过程及执行过程中财务风险的管控，加强对财务内控体系的持续改进， 财务管理变被动为主动、并不断深化延伸，才能保障ECP项目的健康运营， 实现预期的财务管理目标
参考文献
[1]谭瑞成.EPC 管理模式在国内管道建设项目中的应用研究[D].北京化工大学，2008.
[2]薛宇.勘察设计企业EPC 总承包项目会计核算模式探析[J].现代商贸工业，2008（18）.
[3]乔晖，吴艳艳.以设计院为龙头的EPC 项目财务管理探讨[J].建筑设计管理，2011（11）.
[4]罗军.浅谈国内工程总承包项目财务管理重点[J].消费导刊·财经纵横，2008（8）.
[5]陈岩，戴芳.浅析公路施工企业总承包项目财务管理面临的主要问题及对策[J].交通财会，2011（10）.