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摘要：本文在对公司职业经理人的激励与约束机制相关文献综述的基础上，重点分析了我国家族企业职业经理人的激励与约束机制存在的问题，家族企业所有者对于雇佣的职业经理人缺乏信任，以及公司不能有效调动和管束职业经理人的行为，现有的公司制度不完善，公司产权不明确导致经理人角色错位，并进一步研究提出更符合家族企业职业经理人的激励约束机制，即设置合理的薪酬结构，改进股权激励制度，以EVA强化职业经理人的考核，并引入以企业家精神为核心的价值理念激励，创立监督机制约束职业经理人行为。
关键词：家族企业；职业经理人；激励；约束
1.家族企业职业经理人激励约束现状和存在的问题
自改革开放以来，我国民营家族企业如雨后春笋般发展起来，尤其是最近几年，由于国家政策的放开和鼓励，民营家族企业的发展势头更加强劲。以建筑行业为例，据国家统计局《2006年建筑业企业生产情况统计快报》，到2006年末，全国有近6万家建筑业企业，而私营建筑业企业达2.96万个，占52.2%；其他有限责任公司1.18万个， 占20.8%；集体企业0.65万个，占11.6%；国有企业0.9万个，占15.4%；私营建筑业企业已经占全部建筑业企业的50%。随着家族企业的壮大，引入职业经理人变得非常必要，我国职业经理人的激励约束机制在国企和央企中以政治厉害加以管理，但家族企业中却没有形成成熟的机制，并且，国有企业的经理人机制也并不适合家族企业学习，所以，我们试图对国外的经验进行研究。国外企业的发展历史告诉我们，家族企业在发展到一定程度的时候必然会遇到人才瓶颈，引入外部职业经理人并实现家族企业与职业经理人的融合是家族企业发展到一定的程度必须走的道路。然而，在现实中，家族企业，尤其是华人的家族企业引入职业经理人存在着较多的困难。所有者天生的谨慎与对外部成员的不信任感使得引入的职业经理人很难放手工作。这些问题在激励和约束机制上需要得到解决。
1.1职业经理人的年薪过高
家族企业招聘职业经理人时，往往会给予其高额的薪金、分红等。但相比于其他家族成员得到的待遇，职业经理人的中长期利益得不到有效的保障。即便一些上市企业采取股权激励的方法，却没有合理设计股权结构，职业经理人所持的股权比例过小，体现的激励作用也达不到有效的预期。职业经理人进入企业后，除了要获得预期的利润，还有诸如权利、名誉、地位等目标要实现。总体来看，家族企业并不能很好地满足职业经理人更高层次的需要。
从家族企业的现状来看，因为经营管理依赖职业经理人，大多数家族企业也都承认了职业经理人在企业中的地位，并支付给职业经理人相对较高的报酬。但在实际工作中，多数家族企业主在心中仍把职业经理人看成雇员，是一种必要的生产要素投入，而不是一种可以与他们的货币资本相提并论的资本。因此，这些家族企业主认为在新创造的财富中，他们作为货币出资人应该拿走大部分甚至全部的新增价值，而职业经理人只是应该得到最初合约所规定的那些工资。
正是因为家族企业主与职业经理人在利益分配中的完全不对等，职业经理人没有得到应得的报酬，自身的价值难以体现，导致部分职业经理人心理不平衡，反映在实际的经营和管理中，职业经理人就会利用手中的权利，通过不正当的手段来满足他们认为自己所应得到的那部分利益。
薪酬结构不合理，激励作用较弱。在职业经理人薪酬中缺乏长期性薪酬，使职业经理人薪酬与企业业绩关联度小，激励作用弱。
1.2股权激励的弊端突显
股权制解决了所有者与经营者之间目标不一致的矛盾，但是仍然有其弊端。比如，职业经理人为了追求短期利益，从而放弃长期利益。被雇佣的职业经理人可能会因考虑分红，减少甚至于不实行企业资本公积金的积累，而过分地关注企业的短期利益。另外，在这种模式下的企业分红意愿强烈，导致公司的现金支付压力比较大。因此，股票期权模式并不太适合现金流量不充裕的或规模太小的企业和公司。
美国《商业周刊》说，ESO曾像魔法一般地刺激了美国20世纪90年代的经济繁荣。但相继曝光的美国大公司会计丑闻，暴露出ESO被滥用的弊端。 在现实中，很多公司高层管理人员把推高股价作为工作的惟一目标。但单靠扩大销量，削减成本以赢得利润，股价的上升就会很慢。在缺乏透明度和有效监督的前提下，当公司的长远发展出现问题时，深知内情的公司管理层会被利益所驱动，不惜通过做假账来制造公司繁荣的假象，推动公司股价上涨。风险投资、 IT产业和高新技术产业推动了美国经济近十年的繁荣，美国股市也出现了长达18年的牛市。随着90年代末网络科技泡沫的破灭，一些大公司陷入窘境，仅依靠正常经营的利润无法满足投资者对公司过高的盈利预期。面对来自股市的巨大压力，使得这些公司不惜铤而走险做假账，以虚增利润来维持股价上涨。
1.3家族企业主对职业经理人缺乏信任
职业经理人在企业中面临的一个关键问题是信任问题。家族企业一方面很想建立现代企业制度，希望高素质、有专业管理能力，同时具有良好的职业操守和综合素质的职业经理人来管理企业，把企业带人更高的平台；另一方面，企业所有者又总感觉找不到真正可信赖的职业经理人，不能完全信任职业经理人的能力和道德操守，担心职业经理人滥用职权，把企业的财产占为己有。因此，企业所有者不能充分授权，企业就只好在家族管理的层面上徘徊。而职业经理人需要有一个充分发挥和自我实现的舞台，当他们感到在企业得不到信任，自己得不到发挥和发展时，就可能另谋高就或者干脆捞一把。这样，企业所有者和职业经理人的信任危机就出现了。
这种信任危机究其根本是经理人和企业主之间存在的两大问题：一是目标追求不一致。表现在企业主追求的是长期利益，经理人追求的是短期利益，企业主追求的是公司价值的提升，经理人追求的是规模的扩大，管的人越多越好，支配的钱越多越好；企业主追求的是企业利润的升值，经理人追求的是自身的报酬和自我价值的实现。企业主追求的是积累和投资，经理人追求的是分配和消费。这些目标追求不一致，如果得不到制衡的话，公司就无法健康发展。二是信息不对称，经理人和企业主宏观信息不对称。经理人一般是本行的专业人士，对世界潮流、技术发展、市场前景和投资者的心态很了解。企业主对这些信息的了解往往没有这么深刻全面。微观信息也不对称，企业内部的运作情况怎样，企业主只能听经理人的汇报，他不可能去做全面调查。 企业主与经理人之间出现信任危机的关键是，企业主与经理人之问解决不好“放权与放心”的问题，加之制度和道德规范也没形成，出现这种不信任的现象不可避免。在华帝集团经过巨变的姚吉庆承认自己变得更加理性，他表示：以后自己不会再从事单纯的职业经理人生涯。他说： “如果一个企业不能彻底解决治理结构和激励机制的话，职业经理人的生存空间始终有限，也不能充分发挥自己价值。”
1.4家族本位文化排斥职业经理人充分参与管理
在以自然经济为基础的“家族本位”管理文化中企业的价值取向是“先家族后公司”。当处理公司成长与家族利益之间有冲突和矛盾时，公司所有者首先会考虑家族对公司的控制权，以及为家族成员提供更多的机会和利益。A公司创业初期，“家族本位”的管理文化的确让公司内部人员同甘共苦，患难与共，减少成本管理。然而，随着公司形成规模，这种文化下的管理模式必然排斥更有才能的外来专业人员，公司管理决策缺乏监督，外聘的职业经理人所期待的各项激励措施也不过是一纸空文.
2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争大幕。而经历57天拉票战后，在9月28日股东大会上，陈晓胜出留任，黄光裕收回增发权。这一场争夺的背后正是家族企业遭到经理人背叛的事实，从黄氏家族的老臣到绝大部分机构，都倒向了陈晓一边，从黄氏家族的家族看来，不免寒心。
2.改进职业经理人激励机制的对策建议
要解决好职业经理人发展过程中所遇到的上述问题，就需要从多个不同的角度出发，各领域密切协作配合，才能最终发展完善好我国的职业经理人制度。
2.1引入合理的薪酬结构
高的稳定收入肯定不能激励职业经理人尽全力努力工作。国外经理人年收入的固定工资部分只占到职业人收入不到20%，而我国家族企业在聘请初期就常常给予几十到数百万年薪，很容易使得职业经理人产生懈怠情绪。
2.2 改进股权激励制度
这部分是经理人人力资本产权收益的具体体现，考虑到股权激励的敏感性及在实施中的复杂性，经董事会讨论决定股权激励方案的实施应该分阶段实施。前三年是职业经理人和公司的磨合期，主要也是以利润分享为主，第三年后开始考虑股权等长期激励计划，为此，在引入职业经理人的前三年是不涉及到股权。
2.3 以EVA强化职业经理人的考核
EVA即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表示即：
EVA=销售额-经营成本-资金成本，亦即：
经济增加值=税后利润-资金成本系数（使用的全部资金）
将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。美国管理之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面……用《财富》杂志的话来说，EVA是创造财富的真正关键所在。”
EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业经理人也能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、管理者和经理人三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
2.4引入以企业家精神为核心的价值理念激励
企业家精神在激励职业经理成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。要通过弘扬企业家精神，进一步丰富和发展企业家精神的内涵，为职业经理的发展提供强大的、源源不断的精神动力。要造就一大批顺应时代潮流、代表先进生产力的企业家，最重要的是与时俱进地培育和弘扬符合时代要求的企业家精神。什么是企业家精神？中国招商银行行长马蔚华认为，中国转型时期的企业家精神主要包括四个方面：一是要树立科学的发展观，坚持效益、质量、规模的协调发展；二是要有不断创业的进取心，使企业保持旺盛的创新能力；三是要有诚信立业的价值观，做恪守商业信誉和道德规范的表率；四是要有造福社会的责任感，为推动我国经济和社会发展尽最大的努力。
企业家精神无论在逆境还是在顺境中进行培养，都需要一个支持他们成长的良好环境。政府在这方面大有可为，其所起的重要作用应主要体现在如下几个方面：一是营造浓厚的舆论氛围。就是要加大对优秀企业家的宣传力度，在全社会营造一种理解、支持、尊重优秀企业家的浓厚氛围和良好环境；二是提高企业家的政治社会地位；三是加强企业家精神的理论研究。企业家精神在不同的国家和地区有不同的涵义，要随着时代的发展，不断赋予其新的意义，为企业家的成长和发展指明方向。
2.5引入监督机制约束职业经理人行为
制定公司信息披露制度和业绩考核制度。组建监事会，建立规范的监督、决策规则和操作流程，组成检查公司的财务状况和业务运营情况。建立独立董事制度，邀请具有一定职业化管理经验、财务、法律或人力资源专业知识的人员担任独立董事，加强专业专业化监督和审计能力。通过这些来自各方面的监督约束力量，促使职业经理人必须正确及时地决策，避免或减少不必要的工作失误及损失，使企业健康发展。
约束的形式和内容很多，制度、合同、目标与绩效以及监督机制的约束是正式的书面契约以规范双方的权利义务关系；实际上，除此之外还存在一个非正式的、隐形的心理契约。心理契约就是企业和职业经理人双方彼此对对方应付出什么又应得到什么的一种心理约定，约定的核心是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约约束就是利用这种心理约定，强调职业经理人对企业的三个方面义务，即：忠诚，丰动工作和稳定工作。
心理契约虽然是无形的也不具备法律约束力，但是企业如果能运用得当，达到较高满意度和企业认同感的职业经理人可能被激发出巨大的工作热情和潜能。
3.结语
职业经理人激励与约束制度建设是我国企业职业经理人制度的核心，是社会主义市场经济发展的要求，也是时代发展的要求。改革开放以来，以公司制为主的现代企业的典型特征是企业所有权与经营权相分离，企业所有人不再直接参与企业的经营管理，企业的经营权由董事会聘任的经理来行使。企业治理模式的这一重大变革促使一个新的社会阶层——职业经理的产生，在职业经理推动企业管理科学化、规范化的同时，又带来了新的问题，如职业经理行为上的“逆向选择”以及企业治理上的“内部人控制”等等。为解决这种矛盾，必须完善激励约束机制，使管理者以与股东一样的心态去经营管理，像股东那样思维和行动。
本文提出的家族企业职业经理人激励与约束问题的具体对策，就是作者在这一方面所做的初步探索。应该看到，本文所提出的激励与约束对策还仅限于理论层面上，对实际企业管理工作的发展来说是远远不够的。为此，今后应加强对具体内容的研究，如薪酬中各部分更合理的设置，如何完善职业经理人市场以便从根本上消除公司所有者与职业经理人之间的信任危机等等这些都需要在今后进行广泛深入的研究。
参考文献：
[1][美]小艾尔弗雷·D·钱德勒. 看得见的于——美国企业的管理革命[M]. 北京： 商务印刷馆，1978.
[2]克林·盖尔希克. 家族企业的繁衍[M]. 北京： 经济日报出版社，1998.
[3]郭跃进. 家族企业经营符理[M]. 北京： 经济管理出版社，2003.
[4]潘必胜. 乡镇企业中的家族经济问题[J]. 中国农村观察， 1998（1）： 57.
[5]王学义. 家族财富——家族经营成功指引[M]. 成都： 四川科学技术出版社，1999.
[6]（美）彼得·德鲁克. 管理的实践[M]. 北京： 机械工业出版社，2006.
作者简介：
夏晶（1989.9- ），女，湖北武汉人，武汉大学经济与管理学院2012级硕士研究生，市场营销管理专业，研究方向：营销道德。
关键词：家族企业；职业经理人；激励；约束
1.家族企业职业经理人激励约束现状和存在的问题
自改革开放以来，我国民营家族企业如雨后春笋般发展起来，尤其是最近几年，由于国家政策的放开和鼓励，民营家族企业的发展势头更加强劲。以建筑行业为例，据国家统计局《2006年建筑业企业生产情况统计快报》，到2006年末，全国有近6万家建筑业企业，而私营建筑业企业达2.96万个，占52.2%；其他有限责任公司1.18万个， 占20.8%；集体企业0.65万个，占11.6%；国有企业0.9万个，占15.4%；私营建筑业企业已经占全部建筑业企业的50%。随着家族企业的壮大，引入职业经理人变得非常必要，我国职业经理人的激励约束机制在国企和央企中以政治厉害加以管理，但家族企业中却没有形成成熟的机制，并且，国有企业的经理人机制也并不适合家族企业学习，所以，我们试图对国外的经验进行研究。国外企业的发展历史告诉我们，家族企业在发展到一定程度的时候必然会遇到人才瓶颈，引入外部职业经理人并实现家族企业与职业经理人的融合是家族企业发展到一定的程度必须走的道路。然而，在现实中，家族企业，尤其是华人的家族企业引入职业经理人存在着较多的困难。所有者天生的谨慎与对外部成员的不信任感使得引入的职业经理人很难放手工作。这些问题在激励和约束机制上需要得到解决。
1.1职业经理人的年薪过高
家族企业招聘职业经理人时，往往会给予其高额的薪金、分红等。但相比于其他家族成员得到的待遇，职业经理人的中长期利益得不到有效的保障。即便一些上市企业采取股权激励的方法，却没有合理设计股权结构，职业经理人所持的股权比例过小，体现的激励作用也达不到有效的预期。职业经理人进入企业后，除了要获得预期的利润，还有诸如权利、名誉、地位等目标要实现。总体来看，家族企业并不能很好地满足职业经理人更高层次的需要。
从家族企业的现状来看，因为经营管理依赖职业经理人，大多数家族企业也都承认了职业经理人在企业中的地位，并支付给职业经理人相对较高的报酬。但在实际工作中，多数家族企业主在心中仍把职业经理人看成雇员，是一种必要的生产要素投入，而不是一种可以与他们的货币资本相提并论的资本。因此，这些家族企业主认为在新创造的财富中，他们作为货币出资人应该拿走大部分甚至全部的新增价值，而职业经理人只是应该得到最初合约所规定的那些工资。
正是因为家族企业主与职业经理人在利益分配中的完全不对等，职业经理人没有得到应得的报酬，自身的价值难以体现，导致部分职业经理人心理不平衡，反映在实际的经营和管理中，职业经理人就会利用手中的权利，通过不正当的手段来满足他们认为自己所应得到的那部分利益。
薪酬结构不合理，激励作用较弱。在职业经理人薪酬中缺乏长期性薪酬，使职业经理人薪酬与企业业绩关联度小，激励作用弱。
1.2股权激励的弊端突显
股权制解决了所有者与经营者之间目标不一致的矛盾，但是仍然有其弊端。比如，职业经理人为了追求短期利益，从而放弃长期利益。被雇佣的职业经理人可能会因考虑分红，减少甚至于不实行企业资本公积金的积累，而过分地关注企业的短期利益。另外，在这种模式下的企业分红意愿强烈，导致公司的现金支付压力比较大。因此，股票期权模式并不太适合现金流量不充裕的或规模太小的企业和公司。
美国《商业周刊》说，ESO曾像魔法一般地刺激了美国20世纪90年代的经济繁荣。但相继曝光的美国大公司会计丑闻，暴露出ESO被滥用的弊端。 在现实中，很多公司高层管理人员把推高股价作为工作的惟一目标。但单靠扩大销量，削减成本以赢得利润，股价的上升就会很慢。在缺乏透明度和有效监督的前提下，当公司的长远发展出现问题时，深知内情的公司管理层会被利益所驱动，不惜通过做假账来制造公司繁荣的假象，推动公司股价上涨。风险投资、 IT产业和高新技术产业推动了美国经济近十年的繁荣，美国股市也出现了长达18年的牛市。随着90年代末网络科技泡沫的破灭，一些大公司陷入窘境，仅依靠正常经营的利润无法满足投资者对公司过高的盈利预期。面对来自股市的巨大压力，使得这些公司不惜铤而走险做假账，以虚增利润来维持股价上涨。
1.3家族企业主对职业经理人缺乏信任
职业经理人在企业中面临的一个关键问题是信任问题。家族企业一方面很想建立现代企业制度，希望高素质、有专业管理能力，同时具有良好的职业操守和综合素质的职业经理人来管理企业，把企业带人更高的平台；另一方面，企业所有者又总感觉找不到真正可信赖的职业经理人，不能完全信任职业经理人的能力和道德操守，担心职业经理人滥用职权，把企业的财产占为己有。因此，企业所有者不能充分授权，企业就只好在家族管理的层面上徘徊。而职业经理人需要有一个充分发挥和自我实现的舞台，当他们感到在企业得不到信任，自己得不到发挥和发展时，就可能另谋高就或者干脆捞一把。这样，企业所有者和职业经理人的信任危机就出现了。
这种信任危机究其根本是经理人和企业主之间存在的两大问题：一是目标追求不一致。表现在企业主追求的是长期利益，经理人追求的是短期利益，企业主追求的是公司价值的提升，经理人追求的是规模的扩大，管的人越多越好，支配的钱越多越好；企业主追求的是企业利润的升值，经理人追求的是自身的报酬和自我价值的实现。企业主追求的是积累和投资，经理人追求的是分配和消费。这些目标追求不一致，如果得不到制衡的话，公司就无法健康发展。二是信息不对称，经理人和企业主宏观信息不对称。经理人一般是本行的专业人士，对世界潮流、技术发展、市场前景和投资者的心态很了解。企业主对这些信息的了解往往没有这么深刻全面。微观信息也不对称，企业内部的运作情况怎样，企业主只能听经理人的汇报，他不可能去做全面调查。 企业主与经理人之间出现信任危机的关键是，企业主与经理人之问解决不好“放权与放心”的问题，加之制度和道德规范也没形成，出现这种不信任的现象不可避免。在华帝集团经过巨变的姚吉庆承认自己变得更加理性，他表示：以后自己不会再从事单纯的职业经理人生涯。他说： “如果一个企业不能彻底解决治理结构和激励机制的话，职业经理人的生存空间始终有限，也不能充分发挥自己价值。”
1.4家族本位文化排斥职业经理人充分参与管理
在以自然经济为基础的“家族本位”管理文化中企业的价值取向是“先家族后公司”。当处理公司成长与家族利益之间有冲突和矛盾时，公司所有者首先会考虑家族对公司的控制权，以及为家族成员提供更多的机会和利益。A公司创业初期，“家族本位”的管理文化的确让公司内部人员同甘共苦，患难与共，减少成本管理。然而，随着公司形成规模，这种文化下的管理模式必然排斥更有才能的外来专业人员，公司管理决策缺乏监督，外聘的职业经理人所期待的各项激励措施也不过是一纸空文.
2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争大幕。而经历57天拉票战后，在9月28日股东大会上，陈晓胜出留任，黄光裕收回增发权。这一场争夺的背后正是家族企业遭到经理人背叛的事实，从黄氏家族的老臣到绝大部分机构，都倒向了陈晓一边，从黄氏家族的家族看来，不免寒心。
2.改进职业经理人激励机制的对策建议
要解决好职业经理人发展过程中所遇到的上述问题，就需要从多个不同的角度出发，各领域密切协作配合，才能最终发展完善好我国的职业经理人制度。
2.1引入合理的薪酬结构
高的稳定收入肯定不能激励职业经理人尽全力努力工作。国外经理人年收入的固定工资部分只占到职业人收入不到20%，而我国家族企业在聘请初期就常常给予几十到数百万年薪，很容易使得职业经理人产生懈怠情绪。
2.2 改进股权激励制度
这部分是经理人人力资本产权收益的具体体现，考虑到股权激励的敏感性及在实施中的复杂性，经董事会讨论决定股权激励方案的实施应该分阶段实施。前三年是职业经理人和公司的磨合期，主要也是以利润分享为主，第三年后开始考虑股权等长期激励计划，为此，在引入职业经理人的前三年是不涉及到股权。
2.3 以EVA强化职业经理人的考核
EVA即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表示即：
EVA=销售额-经营成本-资金成本，亦即：
经济增加值=税后利润-资金成本系数（使用的全部资金）
将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。美国管理之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面……用《财富》杂志的话来说，EVA是创造财富的真正关键所在。”
EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业经理人也能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、管理者和经理人三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
2.4引入以企业家精神为核心的价值理念激励
企业家精神在激励职业经理成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。要通过弘扬企业家精神，进一步丰富和发展企业家精神的内涵，为职业经理的发展提供强大的、源源不断的精神动力。要造就一大批顺应时代潮流、代表先进生产力的企业家，最重要的是与时俱进地培育和弘扬符合时代要求的企业家精神。什么是企业家精神？中国招商银行行长马蔚华认为，中国转型时期的企业家精神主要包括四个方面：一是要树立科学的发展观，坚持效益、质量、规模的协调发展；二是要有不断创业的进取心，使企业保持旺盛的创新能力；三是要有诚信立业的价值观，做恪守商业信誉和道德规范的表率；四是要有造福社会的责任感，为推动我国经济和社会发展尽最大的努力。
企业家精神无论在逆境还是在顺境中进行培养，都需要一个支持他们成长的良好环境。政府在这方面大有可为，其所起的重要作用应主要体现在如下几个方面：一是营造浓厚的舆论氛围。就是要加大对优秀企业家的宣传力度，在全社会营造一种理解、支持、尊重优秀企业家的浓厚氛围和良好环境；二是提高企业家的政治社会地位；三是加强企业家精神的理论研究。企业家精神在不同的国家和地区有不同的涵义，要随着时代的发展，不断赋予其新的意义，为企业家的成长和发展指明方向。
2.5引入监督机制约束职业经理人行为
制定公司信息披露制度和业绩考核制度。组建监事会，建立规范的监督、决策规则和操作流程，组成检查公司的财务状况和业务运营情况。建立独立董事制度，邀请具有一定职业化管理经验、财务、法律或人力资源专业知识的人员担任独立董事，加强专业专业化监督和审计能力。通过这些来自各方面的监督约束力量，促使职业经理人必须正确及时地决策，避免或减少不必要的工作失误及损失，使企业健康发展。
约束的形式和内容很多，制度、合同、目标与绩效以及监督机制的约束是正式的书面契约以规范双方的权利义务关系；实际上，除此之外还存在一个非正式的、隐形的心理契约。心理契约就是企业和职业经理人双方彼此对对方应付出什么又应得到什么的一种心理约定，约定的核心是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约约束就是利用这种心理约定，强调职业经理人对企业的三个方面义务，即：忠诚，丰动工作和稳定工作。
心理契约虽然是无形的也不具备法律约束力，但是企业如果能运用得当，达到较高满意度和企业认同感的职业经理人可能被激发出巨大的工作热情和潜能。
3.结语
职业经理人激励与约束制度建设是我国企业职业经理人制度的核心，是社会主义市场经济发展的要求，也是时代发展的要求。改革开放以来，以公司制为主的现代企业的典型特征是企业所有权与经营权相分离，企业所有人不再直接参与企业的经营管理，企业的经营权由董事会聘任的经理来行使。企业治理模式的这一重大变革促使一个新的社会阶层——职业经理的产生，在职业经理推动企业管理科学化、规范化的同时，又带来了新的问题，如职业经理行为上的“逆向选择”以及企业治理上的“内部人控制”等等。为解决这种矛盾，必须完善激励约束机制，使管理者以与股东一样的心态去经营管理，像股东那样思维和行动。
本文提出的家族企业职业经理人激励与约束问题的具体对策，就是作者在这一方面所做的初步探索。应该看到，本文所提出的激励与约束对策还仅限于理论层面上，对实际企业管理工作的发展来说是远远不够的。为此，今后应加强对具体内容的研究，如薪酬中各部分更合理的设置，如何完善职业经理人市场以便从根本上消除公司所有者与职业经理人之间的信任危机等等这些都需要在今后进行广泛深入的研究。
参考文献：
[1][美]小艾尔弗雷·D·钱德勒. 看得见的于——美国企业的管理革命[M]. 北京： 商务印刷馆，1978.
[2]克林·盖尔希克. 家族企业的繁衍[M]. 北京： 经济日报出版社，1998.
[3]郭跃进. 家族企业经营符理[M]. 北京： 经济管理出版社，2003.
[4]潘必胜. 乡镇企业中的家族经济问题[J]. 中国农村观察， 1998（1）： 57.
[5]王学义. 家族财富——家族经营成功指引[M]. 成都： 四川科学技术出版社，1999.
[6]（美）彼得·德鲁克. 管理的实践[M]. 北京： 机械工业出版社，2006.
作者简介：
夏晶（1989.9- ），女，湖北武汉人，武汉大学经济与管理学院2012级硕士研究生，市场营销管理专业，研究方向：营销道德。