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自从宁高宁坐上中粮集团董事长的位置以来，中粮这个老牌大国企就显得异常活跃，其高调、鲜明、进取而又充满活力的企业个性，随着宁高宁时代的到来而日益凸显。在金融危机肆虐的2009年，中粮不仅没有收紧腰带，反而兴致勃勃地涉猎多种新业务，而且还信心十足地欲过上一把网瘾。
2009#8月18日，中粮集团旋下专业食品购物网站“我买网” (www.womai.com)正式上线运营，并誓言“致力于打造中国最大的、最安全的食品购物网站”。
记者看到，我买网的页面布局是典型的面向终端消费者的网站。在主页上，销售的产品囊括休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、果汁饮料、酒类、茶叶、调味品、方便食品和早餐食品等十余种大品类和近百种小类。
从专业度来看，我买网堪称“食足”的食品类B2C网站，大有大战网购市场的势头。然而，在图书、电子产品、服装类电子商务风靡互联网多年且已形成成熟模式的今天，食品类电子商务是否也能发展成为一种潮流?我买网能否在“遍地开花”的网购市场中如愿以偿?
欲领跑食品类B2C市场的我买网有自己的一套商业逻辑……
做网上的沃尔玛
“我买”?中粮也做网购?这是很多人的第一反应。
伴随着互联网的高速发展，越来越多的传统企业已开始在营销渠道上“尝鲜”，营销渠道的多元化也会把传统企业推入一个快速发展的轨道。从中粮近年来的大动作来看，其目标也在于此——“中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长……”
2009年年初，宁高宁将这个老牌国企的战略目标无限放远——打造“全产业链”，可见其进入新领域的步伐正明显加快。
著名管理大师彼得·德鲁克说过这样一句话：未来的竞争不是产品与产品之间的竞争，是一种商业模式的竞争。作为一种新兴的商业模式，电子商务改写了商业世界，彰显出了巨大的商业价值，同时也深刻地影响着我们今天的工作与生活。面对电子商务无处不在的利好与诱惑，传统食品企业不能不为所动。
“在互联网时代，电子商务肯定是国有企业必须选择的一种模式。中粮做电子商务不是说该不该去做的问题，而是如何去做的问题。”负责我买网具体运营的营销部经理尚炎这样诠释中粮创建我买网的战略动机。
众所周知，国内电子商务的兴起与发展，造就了一批先行者，如：B2B成就了阿里巴巴；C2C成就了淘宝；B2C成就了当当……其中，B2C呈现出了异常的活跃与繁荣。统计数据显示，2009年上半年中国网络购物市场交易规模已经突破1000亿元，而以B2C商城的业务迅猛增长尤为突出。随着电子商务的快速发展，以及中国网购市场的渗透率增加，B2C将成为未来电子商务领域的重心市场。2009年，许多网络、实体企业和商家已纷纷向B2C市场发力。
我们发现在B2C领域，当当称霸于图书网购市场，京东商城领跑了电子网购市场，而红孩子则将母婴用品卖得红红火火，但食品领域却鲜有一个专业而成熟的B2C交易平台，并且能让用户放心地去购买食品。
中粮看到了这个机会，并雄心勃勃地推出了“我买网”。中粮旗下产业链长，品类繁多，产品丰富，再加上有雄厚的资本实力支撑，做我买网无疑有很大的基础和优势。 “中粮本身就是一个很好的平台，而且目前国内还没有规模比较大的食品网络平台，所以我们希望能够把我买网打造成网上超级市场，像网上的沃尔玛。”尚炎信心十足地说。
中粮“触”网，让我们有足够的想象去猜测其“全产业链”的战略布局。作为“全产业链”的一个环节，我买网有中粮母体的支撑，我们也可以预想它实现如此宏愿并不是什么天马行空的梦想。未来是电子商务时代，在目前食品类B2C尚未成气候的背景下，我买网未来的发展潜力不容小觑。
中粮进军电子商务领域，董事长宁高宁将其视为“创新”，并寄于厚望。据了解，我买网诞生于中粮的创新中心——中粮创新食品(北京)有限公司，其核心任务是研发和推广新产品、新业务，从而使集团在快消品业务上不断产生新的突破。 从整个规划来看，我买网前期覆盖整个北京市场，今后将逐步向华北地区、华东地区乃至全国市场扩展。可以预见，借网络平台实现对终端渠道的控制，可谓中粮集团的战略“野心”。
强化“计划性购买”
电子商务时代的逐步推进，正在使我们的消费习惯发生着改变——由传统商超逐步转向网购市场。中粮创建我买网，正是看中了这个前瞻性的消费趋势。
不少业内人士认为，网购将会成为未来10年内的发展趋势。事实上，目前在北京、上海等一线大城市，消费者尤其是都市上班族追求便捷、实惠、省心的购物方式正在形成一种潮流，这就打破了习惯去商超、便利店的传统购物方式。
如果说传统商超为人们提供了大量购物的现实需求，便利店解决了人们的临时性需求或冲动性购买，那么对于计划性的购买，我买网就有足够的优势。比如周末，你可能花一两个小时去超市走一趟，现在你只要在周五下一个订单，周六日商品就会给你送到家里。所以，我买网给用户带来的最大好处在于便捷，即省时、省力、又省心。
我买网将目标客户锁定于“工作压力大，生活节奏快，可自由支配时间较少，但追求高品质生活的办公室白领”。调查显示，目前国内网上购物人群以中高收入者为主，他们受教育程度较高，对生活的个性化追求较强烈，购买力强。“大家平常上班节奏比较紧张，周末又不想为选购生活用品花费大量的时间，而计划性的购买就成了多数上班族的理性选择。”尚炎说。
据了解，从2009年8月上线至今，我买网的市场反应良好，颇受办公室一族的追捧。特别是近一段时间“甲流”四处蔓延，为避免去公共场合带来的风险，越来越多的人选择了在网上购买食品，我买网自然成了这些人经常光顾的网上卖场。
同时，计划性购买可以争取到一些大客户。过节发福利往往是企业善待员工的惯常做法，企业往往以团购的方式在超市购买大量商品。如果在沃尔玛或家乐福采购一批商品，沃尔玛或家乐福顶多送到你的公司门口，然后再由员工拿回家，而在我买网享受到的是“不出门、送到家”的便捷服务。我买网专门针对企业客户研发了“我买卡”，面额有500元、800元、1000元不等，企业的员工或客户拿到“我买卡”后，将用户名、密码一同输入，即可完成任意采购。
在2009年的十一和中秋期间，包括中国电信、中国人寿、万科在内的大企业以团购的形式，通过“我买卡”采购了许多商品，作为福利或礼品发给了他们的员工或客户。基于金九银十的良机，在“我买卡”的带动下，我买网仅在“双节”期间就完成了全年计划销售额的1／3，初期运营效果已胜过预期设想。
尚炎称，目前这种模式对大客户颇具吸引力。因为用户可以以同样的价格，享受到比沃尔玛、家乐福更完善、更周到、更体贴的服务。
有句话叫“懒人是推动社会发展的最大动力”， 不是批判懒人如何，而意在于创新不断社会进步。不想爬楼就发明了电梯，不想洗衣服就发明了洗衣机，不想洗碗连洗碗机都诞生了。 “不想去超市购物，就上我买网!”尚炎笑着说。
中粮董事长宁高宁同样也对我买网的未来充满期待： “当然并不是每种商品都可以在网上卖，特别是一些体验型的、环境型的不能在网上卖，但是一般的、大宗的商品，这个商品不能给你带来更多的购物愉悦感、只是为买而买的东西在网上卖还是很好的。”
事实上，虽然网购是未来的一种趋势，但对于随口而人的食品，有网购习惯的人还相对较少，也就是说人们的惯常消费仍然是去超市。 “我们没法强迫用户改变消费习惯，但我们可以去引导他们。”尚炎说。目前，我买网正在吸引潜在消费人群上下工夫，推出了网上注册后就送10元钱的代金券，一旦消费就可以立刻享受优惠。
在他看来，消费者第一次发生购买行为是很重要的，第一次就体验到了好的服务，那么很快就会成为我买网的潜在用户。通过这种“在线营销”，源源不断地聚集客户资源，再搞一些巧妙的促销活动，就会把更多的潜在用户吸引过来。
服务是品牌信任的核心
食品网购跟其他商品网购不太一样，对各个环节的要求更高，如仓储、物流、服务，等等。
中粮在仓储和物流上都有着比较夯实的基础。据尚炎介绍，仓储是由他们亲自管理的，而物流则包给了专业的第三方电子商务物流公司，因为电子商务模式决定其要从批发式的物流配送转换成订单制的零售物流，整个流程发生了改变，成本也会有所增加。在我买网运作前期，把复杂的物流交给第三方来做，显然可以实现“轻公司”的运作效率。
服务对于B2C看起来不是最关键的，但却是最要命的环节。中国电子商务近些年得到了快速发展，但在诚信体系尚不健全的情况下，一个不容忽视的问题就是能不能保证消费者享受到优质的服务。
很大程度上，服务质量直接关系着你的用户量及其忠诚度。消费者通过B2C享受网上购物体验，不仅仅是感受买到东西的愉悦，事实上更重要的是在感受你的服务品质。
“做食品网购有一个非常核心的点，就是要让用户信任你。”这是尚炎对服务的理解。
依托中粮这个大牌，消费者对我买网的期待之高是不容置疑的。在产品品质、仓储、物流等环节都做得不错的情况下，如果服务跟不上，这种反差无疑会让消费者大为失望，从而对你的信任也会大打折扣。
这一点，其实就是品牌信任的问题。 “作为世界500强企业，中粮运作我买网，不存在资金方面的压力，更不会像其他企业为了获得短期利益而牺牲长期利益。所以，我买网不会出现类似的尴尬。”尚炎说。显而易见的是，出于对中粮品牌的信任，消费者也会对我买网销售的产品更加放心。
要做食品类B2C的NO.1，建立品牌信任度是我买网的核心任务。尚炎认为，建立品牌信任度的核心内容就是服务，即完善用户体验，使用户享受到的必须是丰富的产品品类、上乘的产品品质以及完善的配送服务，等等。
在我买网创建之初，董事长宁高宁对商品品类的建议是推出“中粮制造”和“中粮精选”两大类，尤其是“中粮精选”旨在为消费者提供质量上佳的食品。目前我买网上销售的食品有1000多种食品，中粮旗下的商品占2／5，其他品牌的商品占3／5，每月以新近300种的速度增加。
“一定要保证产品的质量，不光是保证一般的质量，包括照片和送货的实物统一，保质期的保证，所有的退货都必须保证，还不能和客户讲任何条件。”这是宁高宁对服务提出的高规格和严要求。
遵循此意，我买网的商品从源头起控制质量，由专家进行严格优选，力争做到“保质期超过1／3不进库，保质期超过2／3不出库”的进出库原则。
在配送上，目前我买网的服务基本上是24小时就能送到货，50元钱以上免送货费。
但是，随着网购的快速发展，未来在食品领域，依托B2C或复制我买网的企业只多不少，甚至可以说会有B2c爆发期的到来，在日后竞争加剧的情况下，决定企业成败的关键将是服务品质。谁的服务更细致贴心，谁就能牢牢抓住消费者。
“服务——对于我买网是最大的挑战。”尚炎坦诚地说。
同时他强调，我买网的服务体系正在不断地调整和优化。 “我们在不断地看市场上有什么新的需求，让新的模式融入到我买网。”细分市场，“细”在何处?
张庆虎 陈 青
成熟的行业由于经过充分的市场竞争，一般会形成领导者、挑战者、追随者、利基者相互瓜分市场的格局。其中，挑战者通常会占据某一个细分市场，更多的利基者会选择更小的市场缝隙存活下来。
对于更多的成长性行业，由于各个厂家的市场位次不稳定，从而导致行业内主要成员均扮演着挑战者的角色。企业一旦处处跟着别人亦步亦趋往前走的时候，前方的路将会越走越窄，其命运也将被业内强势对手所掌握。而唯有另辟蹊径，开辟一个专属市场，方能开创一个属于自己的领地，这才是企业绝处逢生的出路——这个专属市场就是属于自己的细分市场。
细分市场的举措源于产品越来越同质化，而同质化必然带来价格战，价格战的结果必然会透支品牌的长远利益，最终导致业绩增长缓慢，利润越来越少，甚至沦落到赔本赚吆喝的境地。在这种情况下，如何由价格竞争上升到价值竞争就非常关键，价值竞争本质上就是差异化竞争，而细分市场就是企业追求差异化的必然选择。
如何展开细分?笔者认为，要结合市场因素、企业资源因素和竞争状况进行综合考量。
细分前提：是否有消费认知
目标消费人群的多寡是对市场实施细分手术的基本前提。
在速冻食品领域，思念对早餐市场的细分就是将细分市场做大的一个典型。
2004年，思念决意重拳出击面点市场。而当时的速冻食品行业已历经10余年的普及推广，一二线市场已形成广泛的消费气候。面点作为其中的一个分支市场，其规模还比较小，但随着业内众多厂家纷纷上马该产品，2000年前后速冻面点已经为广大消费者所熟知；同时业内几乎所有的厂家都在刻意扩大产品的消费时机，普遍诉求各种时机下的消费主张，如“多餐点”、 “休闲餐”概念。事实上这是一种传统的误解，因为什么情况下都可以吃，就没有强烈的指向性，就不会形成较为固定的、稳定的消费认同，自然就难以形成消费气候；更重要的是，大家都这么诉求，消费者很难选择某一个品牌，结果造成了在快速成长的行业背景下同质化的产品、同质化的诉求和目的性不强的消费行为，所以难以做出大市场。
经过广泛深入的调研论证，思念决定对面点展开差异化营销，他们将市场的突破口选在了早餐市场。选择早餐市场是基于这样的市场认知：早餐是时间最紧迫、营养最苛求、外出消费最频繁的消费时机，同时又是最难令消费者满意的消费时机，俗话说“早餐要吃好”，但事实却是消费者普遍对街头早餐的卫生条件和营养价值持怀疑态度，而这些问题恰恰是速冻面点最能发挥优 势的地方。
于是思念决定在策略上重点突出早餐概念，不仅将名字命为“早8点”以增强记忆、唤醒和提示消费，更重要的是他们将“早8点”定位为营养早餐，广告语突出“第一份营养”，这一细分市场的定位策略正中消费者下怀。随后的市场运作证实了思念的正确决断，经过短短两年时间的运作，思念面点就跃升为行业第一，单品年销售收入近2亿元，占据整个行业的半壁江山，经细分后的面食“早8点”成为思念的核心产品之一。
与思念速冻面点细分品类成功做大相反的是——看似潜力巨大的大米细分市场却步入了一个陷阱，由于细分不当造成难以挽回的败局：江西赣南某大米，2008年重磅推出豪华蓝花瓷瓶包装米，每瓶5公斤680元，重点突出送礼概念，但上市后却无人问津，最终导致产品失败。
为什么作为小品类的思念“早8点”市场斩获颇丰，而作为家喻户晓的大米细分就遭遇滑铁卢?
惨痛的市场教训应该引起企业老板们深思：消费认知和接受度才是问题的本质。 “早8点”推出以前早餐市场对营养、快捷、卫生的面点有着较为强烈的现实需求，此时只需作简单的产品告知即可抢占市场；而拿大米去送礼在消费者眼中就有些怪异，甚至用消费者的话说“毕竟那只是一包米”——因为米的本质属性决定了只能是日常当饭吃，难以上升到非常高贵的礼品地位。
所以说，不是任何看似很大的市场就可以细分的，企业细分前一定要充分了解消费者的认知度，紧盯住他们未满足的需求，而不能拍脑袋主观臆断。要知道，消费者的普遍认知才是衡量细分与否的重要指针。
细分角度：分法不同，结果迥异
同样的产品，由于细分市场的途径和方法不同，其结果也千差万别。
食用油巨头金龙鱼针对其高端的山茶油，重点突出“月子”概念，主攻孕妇市场；而同为山茶油的湖南金浩却以“金浩茶油，健康礼油”展开核心定位，以“送烟送酒，不如送金浩茶油”为诉求用语，目前金浩茶油无论在销售收入还是市场影响力都远远超过金龙鱼山茶油。
笔者分析发现，同为高端产品定位，金龙鱼山茶油市场推广和终端造势不可谓不广，其主诉求人群非常窄是根本原因，另外其品牌纯度不强是第二大原因；而湖南金浩则恰恰抓住了山茶油最为核心的消费人群，送礼当然送最好的，即使金浩的品牌影响力远不如金龙鱼，在切分市场蛋糕上，金浩却占据了最有利的位置，因而收获更大。
因此，市场细分是个技术活，企业不仅要知道市场能不能切分，还要掌握如何切法才能切得更大。切法也要讲究差异化，细分市场如果采取跟随策略，虽然比较省劲，也可以跟出一些销量出来，但却跟不出市场来，跟随策略只会导致路越走越窄，独占细分品类才是企业发展的最终出路!任何品牌的背后一定指向某个品类，这个品类就是不同切法的产物。事实上，成熟品牌之间竞争的本质就是不同细分品类之间的终极对抗，这个品类就是自己的细分市场，是品牌赖以生存壮大的土壤。
在激烈的市场竞争中，唯有掌握正确的切分方法，开辟并扩大自己的专属品类领地，才能使自己立于不败之地，才能解决企业长期发展的根本问题，这就是细分市场的战略性意义所在。
细分变量：“细”到什么程度?
市场细分的过程就是不断创造“新品类”的过程，而市场细分的目的就是做大“新品类”，为己所有。
方便面行业在康师傅垄断多年的背景下，硬生生挤进了众多挑战者：今麦郎、白象、五谷道场，等等，这些后来者之所以能够形成挑战老大的局面，就在于他们拉拢了属于自己的消费人群，形成了自己的消费气候，成功细分了传统方便面市场。如今麦郎已经成为弹面的品类代名词，白象也做大了大骨面品类，这些“新品类”诞生的背后，是企业对市场的深入研究和精确细分。
成功者各自有道，针对后来者、对广大的中小企业来讲，正确使用“细分”这把手术刀，及时准确地切到属于自己的市场蛋糕是改变企业命运的关键。
再以速冻食品领域为例，2004年河南某著名厂家推出了专为特定日子如儿童生日、老人拜寿等的刻字水饺，厂家信誓旦旦并扬言投入几千万营销费用来大力推广这款差异化产品，然而事与愿违，糟糕的销售数据使企业高层萌生悔意，不到半年即取消了全国推广的计划，白白搭上了数百万的推广费用，现在该创新产品已经销声匿迹。
笔者分析认为，该企业细分市场属于典型的过度细分，本来儿童速冻食品就是小众市场，他们又在小块市场蛋糕上再切分，属于典型的二次细分，而且切分的是某个生日，显然消费时机和消费对象双重因素决定了该产品尴尬的市场命运。
提示
市场细分是企业应对产品同质化、市场同质化的基本营销手段，是企业竞争制胜的营销法宝之一，也是创造超凡业绩的创新路径之一。然而要用好它，必须要牢记以下原则：
——并非任何看似潜力巨大的市场就可以细分，关键要看细分行为是否违背普遍的消费认知，违背认知就没有市场，就不能切分；
——不要为细分而细分。细分的日的是寻求更好的发展，因此特别讲究细分后能够受益最大甚至“独占”；如果企业资源不能够持续支撑，那么就不要贸然细分，否则只能打水源；
——细分不是微分。细的前提是所得份额足以支撑企业生存发展，市场缝隙能够不断扩大；同时细分市场的变量不能多，一般情况下只能向下切一刀，即最好用一个变量去细分。变量越多，市场空间越窄，不可控因素越多，企业宣传投入越大，离失败就越近；
——新兴市场也可以细分，关键是企业一定要引入竞争，确保既有市场形成规模；即使没有竞争者加入，也要自己分身、自我竞争；要坚持投入和宣传引导，并不断强化自己的领先地位。水产品牌升级路径
李明利
临近年底，水产市场将迎来新一轮的旺销。但与糖酒等产品相比，水产品在一定程度上还处在完全竞争阶段，竞争的核心依然是产地、品种、价格、规模等因素，远远没形成如糖果市场的徐福记那样有市场号召力的领导品牌。
从日常看，近年由于外销市场的变数加大，消费者食品安全意识的提高，以及国内水产品的竞争日益白热化，水产品牌化运营的需求对于各类水产企业都极为强烈和紧迫。
在这种强烈需求的驱使下，无论是刻意打造还是长线积累，在我国水产领域已经出现了一批水产品牌化运营的先驱。但或者品牌专属度不够，或者有价无市，这些品牌并未形成真正的市场推动力，使水产品完成从产品到品牌的升级换代。
在笔者看来，只有重新认识水产品牌化过程中的难题，深入从产品、渠道、消费、品牌化因素构建新的系统，水产品牌化才能真正进入消费主流，改变目前水产市场初级竞争严重的现状。
竞争现状不容乐观
水产市场初级竞争主要体现在四方面：品牌区域化、营销渠道化、消费品类化和产品同质化。
首先说产品同质化。从品牌运营角度来看，产品是品牌运营的基础，只有在质量、外观上有差异的产品，才能形成具有消费差异化的品 牌，进而提升产品的附加值。而现在的水产界，企业往往通过养殖技术的不同形成不同的质量，或者根据养殖地的不同形成塘鱼、河鱼、湖鱼、海鱼等不同的品类产品，并产生不同的价值体系。在一个买方市场，企业的标准并未对消费者形成根本性的影响，消费者也不会自觉接受企业的标准。同一品类产品如草鱼，一个企业出品的草鱼和另一个企业的草鱼既不能在质量上出现明显的差异，又不能在外观上形成本质的不同，正是这种从内在到外在的同质化，使水产品陷入了附加值增加的困境。
这种困境延伸到消费市场，就形成了水产市场目前的另一重要特征：消费品类化。按照近几年国民经济的持续增长和消费的升级，消费者消费品牌的内在需求并非没有。但受制于产品同质化的现状，目前消费者消费的标准往往依旧遵从一直以来的品类标准，并构建了相应的消费价值体系。在这一价值体系中，消费者依据传统观念，本能地认为海鲜比淡水产品的价值高，虾比鱼的价值高，并根据这一消费认知支付相应的成本，而很少考虑品牌在其中的作用。
到目前为止，同品类水产增加附加值的重要手段是渠道。水产的渠道特征分两类：一类是传统的餐饮、水产、农贸市场等，另一类则是新型超市渠道。这两类渠道有一个共同的特征是其诉求的核心通常为渠道的品牌，水产产品在其中只是一小部分。正因如此，在具体运营中，渠道对水产产品的品牌就形成了一种严重的价值遮蔽。这两类渠道或者走货量大或者附加值高，使水产产品对其依赖性极高，从而在一定程度上使水产运营的核心成为运营渠道。
渠道与供应商永远是一种互赢而又博弈的关系。实际上，在长期的市场实践中，水产领域也出现了一些有独立意义的品牌产品，但这些产品的共同特征是品牌区域化。换句话说，水产品牌往往缺乏独立的品格，而要借助于当地的知名度形成自身的附加价值体系。在这方面，无论舟山带鱼还是獐子岛海鲜，抑或是千岛湖鱼头、阳澄湖大闸蟹都是其中代表，尤其以阳澄湖大闸蟹最为典型。它虽然因阳澄湖而名满天下，但由于阳澄湖以地名为商标，长期以来品牌的专属使用权一直存在争议，阳澄湖大闸蟹公司也并未因为注册了著名商标而真正获益，反倒是因为以公共资源为商标名称，每年大闸蟹最兴盛时，也是假货最流行之时。当然，不仅仅是阳澄湖遭遇了这种困境，舟山带鱼等以公共资源为核心命名品牌的产品也不同程度遇到了来自管理等方面的挑战。
品牌化运营遭遇难题
面对种种挑战，水产企业并没因此放弃自身品牌化运营的努力，相反近些年每年都有不少水产企业先后走上品牌之路，但却不同程度地遇到一些难题。
具体说来，存在产品区隔、需求个性化和整体化三大难题。
在水产业，通威是产品区隔难题的典型代表。虽然自2005年开始品牌化运营以来，通威做了多方面的尝试，也取得了不小成绩，但目前看来，其根本上依然是个只在小众市场前进的品牌。笔者研究发现，通威进行品牌运营的核心困难不在于其品牌的知名与否，也不在于其渠道整合是否得当，而在于产品区隔。从实际市场表现看，通威自运营开始就意识到了产品区隔对于品牌运营的支撑作用，所以最终选择了用连锁体系弥补产品区隔的短处。可就大众市场而言，在没有强大推广力的支撑下，仅仅因为是在连锁店买的鱼，就需要多支付不少成本，而从品质上讲，通威鱼所诉求的绿色、生态也只不过是隐形价值，从外观到口味并没有明显体现出来。也正因如此，通威鱼的说服力相对就减少了不少。所以，如通威鱼那样希望通过一个自有渠道，通过一个简单的诉求，就想获得品牌成功的企业，注定还有太长的路要走。
笔者在对一些渠道、一些水产企业进行调研时发现，需求个性化是水产品牌化运营的第二大障碍。水产产品在经历了短缺、鲜活、品种消费三个阶段后，由于鲜活产品无法进行外包装等方面的区隔，水产企业真正能满足消费者的个性化消费理由已经非常逼仄。在这种情况下，一些水产企业尤其是外贸性水产企业，在正视自身固有成本条件和消费趋势后，纷纷如通威一样把绿色、生态作为一种新的个性化的竞争方式在终端呈现出来。实际上，从乳业等品类看，绿色、生态只能作为一个消费支撑性理由存在，而不能作为一个根本的消费理由促进消费者选择。到目前为止，如何深度挖掘消费者需求，寻找自己独特的位置，同样是水产品牌化运营的重要难题。
放眼整个水产市场，速冻食品也是重要一块。从目前来看，速冻品类表面看是水产品牌化运营最有可能成功的一块，多年来各大企业的速冻水产在品牌化运营上也一直不遗余力，但受制于速冻产品本身的质量等问题，这类水产产品的品牌整体化一直是无法突破的难题。也就是说，一些水产企业充分认识到包装对于水产品牌化的重要作用后，便无比强调包装，而忽视了推广、产品质量、品牌体系的整体性，往往是有了包装，但却由于没有后续的推广，没有消费理由的支撑，品牌化也最终流于浅尝而止，乃至破产。
品牌升级四大路径
从目前水产业的现状及其在品牌化运营中遭遇的诸多困境可以得出这样的结论：要想真正成功实现水产的品牌升级，应当在技术升级、消费引导、渠道层次化和营销品牌化四大路径上重点发力。
技术升级是四大路径中最基础也是最核心的部分。从目前水产市场的实际运营看，该部分主要有两个方向：一个是原产品的技术改造，另一个是原产品的深加工。
广东中山水出集团是原产品技术改造的典型。该企业原属中粮集团，后经剥离改造，成为国家级农业龙头企业，年销售额达5.8亿美元左右。在近几年，由于外销市场风险加大，该企业开始谋求内销。为了适应国内市场的消费需求，中山水出正视水产业品牌化现状，利用自身优质的技术力量，通过饲料配方以及与各大高校的科研联合，使传统的四大家鱼在保有绿色等既有优势基础上，实现了从外形到口味的整体性改变。正是因为中山水出的鱼与其他鱼有外形的差别，并且将草鱼祛除了土腥味，加上配合促销以及自建的“宝平鱼”连锁专卖体系，短短两三年间该品牌在广州等华南地区就坐上了霸主位置。
相比中山水出的技术改造，宁波今日则是技改深加工化的代表。宁波今日利用自身在金枪鱼捕捞上的成本优势，定位于儿童市场，推出了“非常鱼块”的深加工产品，成功实现了从水产品到休闲食品的正确转型，为实现水产品牌化运营铺平了道路。
无论是深加工还是养殖技术的升级，要顺利完成品牌化运营，其中的消费教育是重要一环。实际上，如乳品、果汁、糖果等品类能有今日的局面，与一大批企业长期的消费教育密不可分，但在水产界，目前消费教育极度匮乏。从消费市场看，消费者对水产品的认知依然依靠惯性的力量，并无深刻而专业的认识。一个极为明显的例子就是，在大众消费认知中，海鱼历来是比淡水鱼更有营养的品类，如果从专业角度看，海鱼也许比淡水鱼鲜，但就营养而言，实际上食用海鱼会加重偏头痛患者的症状。可以想象，如果没有科学的消费教育，一个不正确的常识往往能导致一个大品类的兴盛。所以要真正实现品牌化，只有在完成正确定位的基础上，通过自身的产品重塑消费认知，才能使消费者加深对一个品牌的认知，并因为形成消费个性而形成品牌消费产业链，最终才能找到品牌消费的动力源泉。
当然在这一过程中，渠道的合理搭配是必须的。实际上，通过长期的培育，消费者对不同渠道产生了不同的价值认知。如在农贸市场，消费者的基本认知在价格；在超市，消费者的认知在形象；在餐饮，消费认知在利润。而一个水产高端品牌，只有不依赖其中任何一个渠道，在保有自身品牌独立性的基础上，合理调配各种渠道，包括自建渠道的应用，才能实现品牌运营从销量到利润的合理循环，真正完成高端品牌的构建。
毋庸置疑，高品牌本身就是一个从定位到诉求，从产品线到品牌形象，从促销到推广等系统化的合理搭配。只有让这些系统体系为品牌特色服务，实现了品牌个性与消费需求的互动，品牌文化与社会价值的互动，品牌形象与销售渠道的互动，使消费者从基础需求到文化需求，从人格需求到精神需求等各个层面的需求得到满足，水产行业才能形成真正的品牌。同时因为产业出现的若干品牌，从而实现对整个水产市场的带动教育，完成水产消费的品牌化升级，让消费者购买品牌水产品成为一种常态。
水产品牌，大有可为!
2009#8月18日，中粮集团旋下专业食品购物网站“我买网” (www.womai.com)正式上线运营，并誓言“致力于打造中国最大的、最安全的食品购物网站”。
记者看到，我买网的页面布局是典型的面向终端消费者的网站。在主页上，销售的产品囊括休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、果汁饮料、酒类、茶叶、调味品、方便食品和早餐食品等十余种大品类和近百种小类。
从专业度来看，我买网堪称“食足”的食品类B2C网站，大有大战网购市场的势头。然而，在图书、电子产品、服装类电子商务风靡互联网多年且已形成成熟模式的今天，食品类电子商务是否也能发展成为一种潮流?我买网能否在“遍地开花”的网购市场中如愿以偿?
欲领跑食品类B2C市场的我买网有自己的一套商业逻辑……
做网上的沃尔玛
“我买”?中粮也做网购?这是很多人的第一反应。
伴随着互联网的高速发展，越来越多的传统企业已开始在营销渠道上“尝鲜”，营销渠道的多元化也会把传统企业推入一个快速发展的轨道。从中粮近年来的大动作来看，其目标也在于此——“中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长……”
2009年年初，宁高宁将这个老牌国企的战略目标无限放远——打造“全产业链”，可见其进入新领域的步伐正明显加快。
著名管理大师彼得·德鲁克说过这样一句话：未来的竞争不是产品与产品之间的竞争，是一种商业模式的竞争。作为一种新兴的商业模式，电子商务改写了商业世界，彰显出了巨大的商业价值，同时也深刻地影响着我们今天的工作与生活。面对电子商务无处不在的利好与诱惑，传统食品企业不能不为所动。
“在互联网时代，电子商务肯定是国有企业必须选择的一种模式。中粮做电子商务不是说该不该去做的问题，而是如何去做的问题。”负责我买网具体运营的营销部经理尚炎这样诠释中粮创建我买网的战略动机。
众所周知，国内电子商务的兴起与发展，造就了一批先行者，如：B2B成就了阿里巴巴；C2C成就了淘宝；B2C成就了当当……其中，B2C呈现出了异常的活跃与繁荣。统计数据显示，2009年上半年中国网络购物市场交易规模已经突破1000亿元，而以B2C商城的业务迅猛增长尤为突出。随着电子商务的快速发展，以及中国网购市场的渗透率增加，B2C将成为未来电子商务领域的重心市场。2009年，许多网络、实体企业和商家已纷纷向B2C市场发力。
我们发现在B2C领域，当当称霸于图书网购市场，京东商城领跑了电子网购市场，而红孩子则将母婴用品卖得红红火火，但食品领域却鲜有一个专业而成熟的B2C交易平台，并且能让用户放心地去购买食品。
中粮看到了这个机会，并雄心勃勃地推出了“我买网”。中粮旗下产业链长，品类繁多，产品丰富，再加上有雄厚的资本实力支撑，做我买网无疑有很大的基础和优势。 “中粮本身就是一个很好的平台，而且目前国内还没有规模比较大的食品网络平台，所以我们希望能够把我买网打造成网上超级市场，像网上的沃尔玛。”尚炎信心十足地说。
中粮“触”网，让我们有足够的想象去猜测其“全产业链”的战略布局。作为“全产业链”的一个环节，我买网有中粮母体的支撑，我们也可以预想它实现如此宏愿并不是什么天马行空的梦想。未来是电子商务时代，在目前食品类B2C尚未成气候的背景下，我买网未来的发展潜力不容小觑。
中粮进军电子商务领域，董事长宁高宁将其视为“创新”，并寄于厚望。据了解，我买网诞生于中粮的创新中心——中粮创新食品(北京)有限公司，其核心任务是研发和推广新产品、新业务，从而使集团在快消品业务上不断产生新的突破。 从整个规划来看，我买网前期覆盖整个北京市场，今后将逐步向华北地区、华东地区乃至全国市场扩展。可以预见，借网络平台实现对终端渠道的控制，可谓中粮集团的战略“野心”。
强化“计划性购买”
电子商务时代的逐步推进，正在使我们的消费习惯发生着改变——由传统商超逐步转向网购市场。中粮创建我买网，正是看中了这个前瞻性的消费趋势。
不少业内人士认为，网购将会成为未来10年内的发展趋势。事实上，目前在北京、上海等一线大城市，消费者尤其是都市上班族追求便捷、实惠、省心的购物方式正在形成一种潮流，这就打破了习惯去商超、便利店的传统购物方式。
如果说传统商超为人们提供了大量购物的现实需求，便利店解决了人们的临时性需求或冲动性购买，那么对于计划性的购买，我买网就有足够的优势。比如周末，你可能花一两个小时去超市走一趟，现在你只要在周五下一个订单，周六日商品就会给你送到家里。所以，我买网给用户带来的最大好处在于便捷，即省时、省力、又省心。
我买网将目标客户锁定于“工作压力大，生活节奏快，可自由支配时间较少，但追求高品质生活的办公室白领”。调查显示，目前国内网上购物人群以中高收入者为主，他们受教育程度较高，对生活的个性化追求较强烈，购买力强。“大家平常上班节奏比较紧张，周末又不想为选购生活用品花费大量的时间，而计划性的购买就成了多数上班族的理性选择。”尚炎说。
据了解，从2009年8月上线至今，我买网的市场反应良好，颇受办公室一族的追捧。特别是近一段时间“甲流”四处蔓延，为避免去公共场合带来的风险，越来越多的人选择了在网上购买食品，我买网自然成了这些人经常光顾的网上卖场。
同时，计划性购买可以争取到一些大客户。过节发福利往往是企业善待员工的惯常做法，企业往往以团购的方式在超市购买大量商品。如果在沃尔玛或家乐福采购一批商品，沃尔玛或家乐福顶多送到你的公司门口，然后再由员工拿回家，而在我买网享受到的是“不出门、送到家”的便捷服务。我买网专门针对企业客户研发了“我买卡”，面额有500元、800元、1000元不等，企业的员工或客户拿到“我买卡”后，将用户名、密码一同输入，即可完成任意采购。
在2009年的十一和中秋期间，包括中国电信、中国人寿、万科在内的大企业以团购的形式，通过“我买卡”采购了许多商品，作为福利或礼品发给了他们的员工或客户。基于金九银十的良机，在“我买卡”的带动下，我买网仅在“双节”期间就完成了全年计划销售额的1／3，初期运营效果已胜过预期设想。
尚炎称，目前这种模式对大客户颇具吸引力。因为用户可以以同样的价格，享受到比沃尔玛、家乐福更完善、更周到、更体贴的服务。
有句话叫“懒人是推动社会发展的最大动力”， 不是批判懒人如何，而意在于创新不断社会进步。不想爬楼就发明了电梯，不想洗衣服就发明了洗衣机，不想洗碗连洗碗机都诞生了。 “不想去超市购物，就上我买网!”尚炎笑着说。
中粮董事长宁高宁同样也对我买网的未来充满期待： “当然并不是每种商品都可以在网上卖，特别是一些体验型的、环境型的不能在网上卖，但是一般的、大宗的商品，这个商品不能给你带来更多的购物愉悦感、只是为买而买的东西在网上卖还是很好的。”
事实上，虽然网购是未来的一种趋势，但对于随口而人的食品，有网购习惯的人还相对较少，也就是说人们的惯常消费仍然是去超市。 “我们没法强迫用户改变消费习惯，但我们可以去引导他们。”尚炎说。目前，我买网正在吸引潜在消费人群上下工夫，推出了网上注册后就送10元钱的代金券，一旦消费就可以立刻享受优惠。
在他看来，消费者第一次发生购买行为是很重要的，第一次就体验到了好的服务，那么很快就会成为我买网的潜在用户。通过这种“在线营销”，源源不断地聚集客户资源，再搞一些巧妙的促销活动，就会把更多的潜在用户吸引过来。
服务是品牌信任的核心
食品网购跟其他商品网购不太一样，对各个环节的要求更高，如仓储、物流、服务，等等。
中粮在仓储和物流上都有着比较夯实的基础。据尚炎介绍，仓储是由他们亲自管理的，而物流则包给了专业的第三方电子商务物流公司，因为电子商务模式决定其要从批发式的物流配送转换成订单制的零售物流，整个流程发生了改变，成本也会有所增加。在我买网运作前期，把复杂的物流交给第三方来做，显然可以实现“轻公司”的运作效率。
服务对于B2C看起来不是最关键的，但却是最要命的环节。中国电子商务近些年得到了快速发展，但在诚信体系尚不健全的情况下，一个不容忽视的问题就是能不能保证消费者享受到优质的服务。
很大程度上，服务质量直接关系着你的用户量及其忠诚度。消费者通过B2C享受网上购物体验，不仅仅是感受买到东西的愉悦，事实上更重要的是在感受你的服务品质。
“做食品网购有一个非常核心的点，就是要让用户信任你。”这是尚炎对服务的理解。
依托中粮这个大牌，消费者对我买网的期待之高是不容置疑的。在产品品质、仓储、物流等环节都做得不错的情况下，如果服务跟不上，这种反差无疑会让消费者大为失望，从而对你的信任也会大打折扣。
这一点，其实就是品牌信任的问题。 “作为世界500强企业，中粮运作我买网，不存在资金方面的压力，更不会像其他企业为了获得短期利益而牺牲长期利益。所以，我买网不会出现类似的尴尬。”尚炎说。显而易见的是，出于对中粮品牌的信任，消费者也会对我买网销售的产品更加放心。
要做食品类B2C的NO.1，建立品牌信任度是我买网的核心任务。尚炎认为，建立品牌信任度的核心内容就是服务，即完善用户体验，使用户享受到的必须是丰富的产品品类、上乘的产品品质以及完善的配送服务，等等。
在我买网创建之初，董事长宁高宁对商品品类的建议是推出“中粮制造”和“中粮精选”两大类，尤其是“中粮精选”旨在为消费者提供质量上佳的食品。目前我买网上销售的食品有1000多种食品，中粮旗下的商品占2／5，其他品牌的商品占3／5，每月以新近300种的速度增加。
“一定要保证产品的质量，不光是保证一般的质量，包括照片和送货的实物统一，保质期的保证，所有的退货都必须保证，还不能和客户讲任何条件。”这是宁高宁对服务提出的高规格和严要求。
遵循此意，我买网的商品从源头起控制质量，由专家进行严格优选，力争做到“保质期超过1／3不进库，保质期超过2／3不出库”的进出库原则。
在配送上，目前我买网的服务基本上是24小时就能送到货，50元钱以上免送货费。
但是，随着网购的快速发展，未来在食品领域，依托B2C或复制我买网的企业只多不少，甚至可以说会有B2c爆发期的到来，在日后竞争加剧的情况下，决定企业成败的关键将是服务品质。谁的服务更细致贴心，谁就能牢牢抓住消费者。
“服务——对于我买网是最大的挑战。”尚炎坦诚地说。
同时他强调，我买网的服务体系正在不断地调整和优化。 “我们在不断地看市场上有什么新的需求，让新的模式融入到我买网。”细分市场，“细”在何处?
张庆虎 陈 青
成熟的行业由于经过充分的市场竞争，一般会形成领导者、挑战者、追随者、利基者相互瓜分市场的格局。其中，挑战者通常会占据某一个细分市场，更多的利基者会选择更小的市场缝隙存活下来。
对于更多的成长性行业，由于各个厂家的市场位次不稳定，从而导致行业内主要成员均扮演着挑战者的角色。企业一旦处处跟着别人亦步亦趋往前走的时候，前方的路将会越走越窄，其命运也将被业内强势对手所掌握。而唯有另辟蹊径，开辟一个专属市场，方能开创一个属于自己的领地，这才是企业绝处逢生的出路——这个专属市场就是属于自己的细分市场。
细分市场的举措源于产品越来越同质化，而同质化必然带来价格战，价格战的结果必然会透支品牌的长远利益，最终导致业绩增长缓慢，利润越来越少，甚至沦落到赔本赚吆喝的境地。在这种情况下，如何由价格竞争上升到价值竞争就非常关键，价值竞争本质上就是差异化竞争，而细分市场就是企业追求差异化的必然选择。
如何展开细分?笔者认为，要结合市场因素、企业资源因素和竞争状况进行综合考量。
细分前提：是否有消费认知
目标消费人群的多寡是对市场实施细分手术的基本前提。
在速冻食品领域，思念对早餐市场的细分就是将细分市场做大的一个典型。
2004年，思念决意重拳出击面点市场。而当时的速冻食品行业已历经10余年的普及推广，一二线市场已形成广泛的消费气候。面点作为其中的一个分支市场，其规模还比较小，但随着业内众多厂家纷纷上马该产品，2000年前后速冻面点已经为广大消费者所熟知；同时业内几乎所有的厂家都在刻意扩大产品的消费时机，普遍诉求各种时机下的消费主张，如“多餐点”、 “休闲餐”概念。事实上这是一种传统的误解，因为什么情况下都可以吃，就没有强烈的指向性，就不会形成较为固定的、稳定的消费认同，自然就难以形成消费气候；更重要的是，大家都这么诉求，消费者很难选择某一个品牌，结果造成了在快速成长的行业背景下同质化的产品、同质化的诉求和目的性不强的消费行为，所以难以做出大市场。
经过广泛深入的调研论证，思念决定对面点展开差异化营销，他们将市场的突破口选在了早餐市场。选择早餐市场是基于这样的市场认知：早餐是时间最紧迫、营养最苛求、外出消费最频繁的消费时机，同时又是最难令消费者满意的消费时机，俗话说“早餐要吃好”，但事实却是消费者普遍对街头早餐的卫生条件和营养价值持怀疑态度，而这些问题恰恰是速冻面点最能发挥优 势的地方。
于是思念决定在策略上重点突出早餐概念，不仅将名字命为“早8点”以增强记忆、唤醒和提示消费，更重要的是他们将“早8点”定位为营养早餐，广告语突出“第一份营养”，这一细分市场的定位策略正中消费者下怀。随后的市场运作证实了思念的正确决断，经过短短两年时间的运作，思念面点就跃升为行业第一，单品年销售收入近2亿元，占据整个行业的半壁江山，经细分后的面食“早8点”成为思念的核心产品之一。
与思念速冻面点细分品类成功做大相反的是——看似潜力巨大的大米细分市场却步入了一个陷阱，由于细分不当造成难以挽回的败局：江西赣南某大米，2008年重磅推出豪华蓝花瓷瓶包装米，每瓶5公斤680元，重点突出送礼概念，但上市后却无人问津，最终导致产品失败。
为什么作为小品类的思念“早8点”市场斩获颇丰，而作为家喻户晓的大米细分就遭遇滑铁卢?
惨痛的市场教训应该引起企业老板们深思：消费认知和接受度才是问题的本质。 “早8点”推出以前早餐市场对营养、快捷、卫生的面点有着较为强烈的现实需求，此时只需作简单的产品告知即可抢占市场；而拿大米去送礼在消费者眼中就有些怪异，甚至用消费者的话说“毕竟那只是一包米”——因为米的本质属性决定了只能是日常当饭吃，难以上升到非常高贵的礼品地位。
所以说，不是任何看似很大的市场就可以细分的，企业细分前一定要充分了解消费者的认知度，紧盯住他们未满足的需求，而不能拍脑袋主观臆断。要知道，消费者的普遍认知才是衡量细分与否的重要指针。
细分角度：分法不同，结果迥异
同样的产品，由于细分市场的途径和方法不同，其结果也千差万别。
食用油巨头金龙鱼针对其高端的山茶油，重点突出“月子”概念，主攻孕妇市场；而同为山茶油的湖南金浩却以“金浩茶油，健康礼油”展开核心定位，以“送烟送酒，不如送金浩茶油”为诉求用语，目前金浩茶油无论在销售收入还是市场影响力都远远超过金龙鱼山茶油。
笔者分析发现，同为高端产品定位，金龙鱼山茶油市场推广和终端造势不可谓不广，其主诉求人群非常窄是根本原因，另外其品牌纯度不强是第二大原因；而湖南金浩则恰恰抓住了山茶油最为核心的消费人群，送礼当然送最好的，即使金浩的品牌影响力远不如金龙鱼，在切分市场蛋糕上，金浩却占据了最有利的位置，因而收获更大。
因此，市场细分是个技术活，企业不仅要知道市场能不能切分，还要掌握如何切法才能切得更大。切法也要讲究差异化，细分市场如果采取跟随策略，虽然比较省劲，也可以跟出一些销量出来，但却跟不出市场来，跟随策略只会导致路越走越窄，独占细分品类才是企业发展的最终出路!任何品牌的背后一定指向某个品类，这个品类就是不同切法的产物。事实上，成熟品牌之间竞争的本质就是不同细分品类之间的终极对抗，这个品类就是自己的细分市场，是品牌赖以生存壮大的土壤。
在激烈的市场竞争中，唯有掌握正确的切分方法，开辟并扩大自己的专属品类领地，才能使自己立于不败之地，才能解决企业长期发展的根本问题，这就是细分市场的战略性意义所在。
细分变量：“细”到什么程度?
市场细分的过程就是不断创造“新品类”的过程，而市场细分的目的就是做大“新品类”，为己所有。
方便面行业在康师傅垄断多年的背景下，硬生生挤进了众多挑战者：今麦郎、白象、五谷道场，等等，这些后来者之所以能够形成挑战老大的局面，就在于他们拉拢了属于自己的消费人群，形成了自己的消费气候，成功细分了传统方便面市场。如今麦郎已经成为弹面的品类代名词，白象也做大了大骨面品类，这些“新品类”诞生的背后，是企业对市场的深入研究和精确细分。
成功者各自有道，针对后来者、对广大的中小企业来讲，正确使用“细分”这把手术刀，及时准确地切到属于自己的市场蛋糕是改变企业命运的关键。
再以速冻食品领域为例，2004年河南某著名厂家推出了专为特定日子如儿童生日、老人拜寿等的刻字水饺，厂家信誓旦旦并扬言投入几千万营销费用来大力推广这款差异化产品，然而事与愿违，糟糕的销售数据使企业高层萌生悔意，不到半年即取消了全国推广的计划，白白搭上了数百万的推广费用，现在该创新产品已经销声匿迹。
笔者分析认为，该企业细分市场属于典型的过度细分，本来儿童速冻食品就是小众市场，他们又在小块市场蛋糕上再切分，属于典型的二次细分，而且切分的是某个生日，显然消费时机和消费对象双重因素决定了该产品尴尬的市场命运。
提示
市场细分是企业应对产品同质化、市场同质化的基本营销手段，是企业竞争制胜的营销法宝之一，也是创造超凡业绩的创新路径之一。然而要用好它，必须要牢记以下原则：
——并非任何看似潜力巨大的市场就可以细分，关键要看细分行为是否违背普遍的消费认知，违背认知就没有市场，就不能切分；
——不要为细分而细分。细分的日的是寻求更好的发展，因此特别讲究细分后能够受益最大甚至“独占”；如果企业资源不能够持续支撑，那么就不要贸然细分，否则只能打水源；
——细分不是微分。细的前提是所得份额足以支撑企业生存发展，市场缝隙能够不断扩大；同时细分市场的变量不能多，一般情况下只能向下切一刀，即最好用一个变量去细分。变量越多，市场空间越窄，不可控因素越多，企业宣传投入越大，离失败就越近；
——新兴市场也可以细分，关键是企业一定要引入竞争，确保既有市场形成规模；即使没有竞争者加入，也要自己分身、自我竞争；要坚持投入和宣传引导，并不断强化自己的领先地位。水产品牌升级路径
李明利
临近年底，水产市场将迎来新一轮的旺销。但与糖酒等产品相比，水产品在一定程度上还处在完全竞争阶段，竞争的核心依然是产地、品种、价格、规模等因素，远远没形成如糖果市场的徐福记那样有市场号召力的领导品牌。
从日常看，近年由于外销市场的变数加大，消费者食品安全意识的提高，以及国内水产品的竞争日益白热化，水产品牌化运营的需求对于各类水产企业都极为强烈和紧迫。
在这种强烈需求的驱使下，无论是刻意打造还是长线积累，在我国水产领域已经出现了一批水产品牌化运营的先驱。但或者品牌专属度不够，或者有价无市，这些品牌并未形成真正的市场推动力，使水产品完成从产品到品牌的升级换代。
在笔者看来，只有重新认识水产品牌化过程中的难题，深入从产品、渠道、消费、品牌化因素构建新的系统，水产品牌化才能真正进入消费主流，改变目前水产市场初级竞争严重的现状。
竞争现状不容乐观
水产市场初级竞争主要体现在四方面：品牌区域化、营销渠道化、消费品类化和产品同质化。
首先说产品同质化。从品牌运营角度来看，产品是品牌运营的基础，只有在质量、外观上有差异的产品，才能形成具有消费差异化的品 牌，进而提升产品的附加值。而现在的水产界，企业往往通过养殖技术的不同形成不同的质量，或者根据养殖地的不同形成塘鱼、河鱼、湖鱼、海鱼等不同的品类产品，并产生不同的价值体系。在一个买方市场，企业的标准并未对消费者形成根本性的影响，消费者也不会自觉接受企业的标准。同一品类产品如草鱼，一个企业出品的草鱼和另一个企业的草鱼既不能在质量上出现明显的差异，又不能在外观上形成本质的不同，正是这种从内在到外在的同质化，使水产品陷入了附加值增加的困境。
这种困境延伸到消费市场，就形成了水产市场目前的另一重要特征：消费品类化。按照近几年国民经济的持续增长和消费的升级，消费者消费品牌的内在需求并非没有。但受制于产品同质化的现状，目前消费者消费的标准往往依旧遵从一直以来的品类标准，并构建了相应的消费价值体系。在这一价值体系中，消费者依据传统观念，本能地认为海鲜比淡水产品的价值高，虾比鱼的价值高，并根据这一消费认知支付相应的成本，而很少考虑品牌在其中的作用。
到目前为止，同品类水产增加附加值的重要手段是渠道。水产的渠道特征分两类：一类是传统的餐饮、水产、农贸市场等，另一类则是新型超市渠道。这两类渠道有一个共同的特征是其诉求的核心通常为渠道的品牌，水产产品在其中只是一小部分。正因如此，在具体运营中，渠道对水产产品的品牌就形成了一种严重的价值遮蔽。这两类渠道或者走货量大或者附加值高，使水产产品对其依赖性极高，从而在一定程度上使水产运营的核心成为运营渠道。
渠道与供应商永远是一种互赢而又博弈的关系。实际上，在长期的市场实践中，水产领域也出现了一些有独立意义的品牌产品，但这些产品的共同特征是品牌区域化。换句话说，水产品牌往往缺乏独立的品格，而要借助于当地的知名度形成自身的附加价值体系。在这方面，无论舟山带鱼还是獐子岛海鲜，抑或是千岛湖鱼头、阳澄湖大闸蟹都是其中代表，尤其以阳澄湖大闸蟹最为典型。它虽然因阳澄湖而名满天下，但由于阳澄湖以地名为商标，长期以来品牌的专属使用权一直存在争议，阳澄湖大闸蟹公司也并未因为注册了著名商标而真正获益，反倒是因为以公共资源为商标名称，每年大闸蟹最兴盛时，也是假货最流行之时。当然，不仅仅是阳澄湖遭遇了这种困境，舟山带鱼等以公共资源为核心命名品牌的产品也不同程度遇到了来自管理等方面的挑战。
品牌化运营遭遇难题
面对种种挑战，水产企业并没因此放弃自身品牌化运营的努力，相反近些年每年都有不少水产企业先后走上品牌之路，但却不同程度地遇到一些难题。
具体说来，存在产品区隔、需求个性化和整体化三大难题。
在水产业，通威是产品区隔难题的典型代表。虽然自2005年开始品牌化运营以来，通威做了多方面的尝试，也取得了不小成绩，但目前看来，其根本上依然是个只在小众市场前进的品牌。笔者研究发现，通威进行品牌运营的核心困难不在于其品牌的知名与否，也不在于其渠道整合是否得当，而在于产品区隔。从实际市场表现看，通威自运营开始就意识到了产品区隔对于品牌运营的支撑作用，所以最终选择了用连锁体系弥补产品区隔的短处。可就大众市场而言，在没有强大推广力的支撑下，仅仅因为是在连锁店买的鱼，就需要多支付不少成本，而从品质上讲，通威鱼所诉求的绿色、生态也只不过是隐形价值，从外观到口味并没有明显体现出来。也正因如此，通威鱼的说服力相对就减少了不少。所以，如通威鱼那样希望通过一个自有渠道，通过一个简单的诉求，就想获得品牌成功的企业，注定还有太长的路要走。
笔者在对一些渠道、一些水产企业进行调研时发现，需求个性化是水产品牌化运营的第二大障碍。水产产品在经历了短缺、鲜活、品种消费三个阶段后，由于鲜活产品无法进行外包装等方面的区隔，水产企业真正能满足消费者的个性化消费理由已经非常逼仄。在这种情况下，一些水产企业尤其是外贸性水产企业，在正视自身固有成本条件和消费趋势后，纷纷如通威一样把绿色、生态作为一种新的个性化的竞争方式在终端呈现出来。实际上，从乳业等品类看，绿色、生态只能作为一个消费支撑性理由存在，而不能作为一个根本的消费理由促进消费者选择。到目前为止，如何深度挖掘消费者需求，寻找自己独特的位置，同样是水产品牌化运营的重要难题。
放眼整个水产市场，速冻食品也是重要一块。从目前来看，速冻品类表面看是水产品牌化运营最有可能成功的一块，多年来各大企业的速冻水产在品牌化运营上也一直不遗余力，但受制于速冻产品本身的质量等问题，这类水产产品的品牌整体化一直是无法突破的难题。也就是说，一些水产企业充分认识到包装对于水产品牌化的重要作用后，便无比强调包装，而忽视了推广、产品质量、品牌体系的整体性，往往是有了包装，但却由于没有后续的推广，没有消费理由的支撑，品牌化也最终流于浅尝而止，乃至破产。
品牌升级四大路径
从目前水产业的现状及其在品牌化运营中遭遇的诸多困境可以得出这样的结论：要想真正成功实现水产的品牌升级，应当在技术升级、消费引导、渠道层次化和营销品牌化四大路径上重点发力。
技术升级是四大路径中最基础也是最核心的部分。从目前水产市场的实际运营看，该部分主要有两个方向：一个是原产品的技术改造，另一个是原产品的深加工。
广东中山水出集团是原产品技术改造的典型。该企业原属中粮集团，后经剥离改造，成为国家级农业龙头企业，年销售额达5.8亿美元左右。在近几年，由于外销市场风险加大，该企业开始谋求内销。为了适应国内市场的消费需求，中山水出正视水产业品牌化现状，利用自身优质的技术力量，通过饲料配方以及与各大高校的科研联合，使传统的四大家鱼在保有绿色等既有优势基础上，实现了从外形到口味的整体性改变。正是因为中山水出的鱼与其他鱼有外形的差别，并且将草鱼祛除了土腥味，加上配合促销以及自建的“宝平鱼”连锁专卖体系，短短两三年间该品牌在广州等华南地区就坐上了霸主位置。
相比中山水出的技术改造，宁波今日则是技改深加工化的代表。宁波今日利用自身在金枪鱼捕捞上的成本优势，定位于儿童市场，推出了“非常鱼块”的深加工产品，成功实现了从水产品到休闲食品的正确转型，为实现水产品牌化运营铺平了道路。
无论是深加工还是养殖技术的升级，要顺利完成品牌化运营，其中的消费教育是重要一环。实际上，如乳品、果汁、糖果等品类能有今日的局面，与一大批企业长期的消费教育密不可分，但在水产界，目前消费教育极度匮乏。从消费市场看，消费者对水产品的认知依然依靠惯性的力量，并无深刻而专业的认识。一个极为明显的例子就是，在大众消费认知中，海鱼历来是比淡水鱼更有营养的品类，如果从专业角度看，海鱼也许比淡水鱼鲜，但就营养而言，实际上食用海鱼会加重偏头痛患者的症状。可以想象，如果没有科学的消费教育，一个不正确的常识往往能导致一个大品类的兴盛。所以要真正实现品牌化，只有在完成正确定位的基础上，通过自身的产品重塑消费认知，才能使消费者加深对一个品牌的认知，并因为形成消费个性而形成品牌消费产业链，最终才能找到品牌消费的动力源泉。
当然在这一过程中，渠道的合理搭配是必须的。实际上，通过长期的培育，消费者对不同渠道产生了不同的价值认知。如在农贸市场，消费者的基本认知在价格；在超市，消费者的认知在形象；在餐饮，消费认知在利润。而一个水产高端品牌，只有不依赖其中任何一个渠道，在保有自身品牌独立性的基础上，合理调配各种渠道，包括自建渠道的应用，才能实现品牌运营从销量到利润的合理循环，真正完成高端品牌的构建。
毋庸置疑，高品牌本身就是一个从定位到诉求，从产品线到品牌形象，从促销到推广等系统化的合理搭配。只有让这些系统体系为品牌特色服务，实现了品牌个性与消费需求的互动，品牌文化与社会价值的互动，品牌形象与销售渠道的互动，使消费者从基础需求到文化需求，从人格需求到精神需求等各个层面的需求得到满足，水产行业才能形成真正的品牌。同时因为产业出现的若干品牌，从而实现对整个水产市场的带动教育，完成水产消费的品牌化升级，让消费者购买品牌水产品成为一种常态。
水产品牌，大有可为!