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摘要：本文简述了员工队伍建设中关于激励的一般方法，运用“阿米巴经营”理念，分析了激励中常见的误区，阐述了从需求角度理解激励的真正意义，提出了对于激励机制的几点看法。
引言：
激励，就是激发人的行为动机，通俗地说，就是激发士气，勉励干劲，调动积极性。其起点是以需要为基础的激励动力，驱使人们付出相应的努力;中间环节是这种努力产生一定绩效;终点是激励所指向的目标，即对员工本身和行为价值的承认和体现。激励机制是指激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变的规律的总和。只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。将“阿米巴经营”理念应用于企业激励机制，就是要实现由惩罚人到激励人，由物质激励到精神和物质激励并重，由满足人的低层次需求到高层次需求的转变。
企业的工会组织担负着“建设”的基本职能，合理运用激励机制引导职工参与企业建设，能够充分发挥员工主观能动性，调动积极性，推动经济效益和生产力的提高，最终实现为企业谋发展、为员工谋福祉的终极目标。
一、企业激励员工的一般方法
1. 严格的管理。运用反向激励手段，从对员工的强制性约束出发，利用规章制度和惩罚手段来对员工的行为进行控制。如对员工工作进行绩效评估，评价员工的工作表现和工作成果，从而加强企业的内部竞争，奖勤罚懒，优胜劣汰，给员工施加压力，一方面充分调动积极性，一方面避免产生惰性。
2. 薪金和奖酬。这也是应用最为广泛的激励形式。企业根据员工对其所做的贡献和工作表现，包括他们的学识、技能、经验、时间、绩效、创造性等付给相应的报酬。对于企业员工来说，为了满足更多、更深层次的需要，总想通过自己的努力工作和积极贡献，取得丰厚的收入。因此，奖酬激励的作用是显而易见的。
3. 福利。企业与人才建立“长期契约关系”，除薪金和奖酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。由于国人心中惯性思维，员工也看重企业如工作餐、职工宿舍、上下班交通等福利，尤其是此次“新型冠状病毒”的爆发，企业为员工发放紧缺的口罩、消毒用品等，更是企业软实力的有力体现，大大增强了员工的归属感和安全感。
4. 精神激励。当人们的物质利益得到满足后，就会产生精神方面的需要。企业逐渐开始重视员工的精神需求，通过事业激励、感情激励、提拔重用、表彰奖励、优化工作环境等方法，来满足员工更深层次的需要。
二、企业激励员工的误区
误区一：误认为薪酬是调动员工积极性的首选方式
根据一项企业2019年度职工思想动态分析报告显示，工资收入并非影响员工积极性的第一因素。随着员工普遍收入水平的提高，报酬无法替代员工对事业有所成就的渴求。“阿米巴经营”指出，欧美派的成果主义是将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法。从短期来看，成果主义或许是有效的经营手法，但是业绩不可能一直上升，总会有回落的时候。当业绩恶化、报酬减少时，往往会士气一蹶不振，对公司的不满也会日益郁积。根据各部门的业绩来增减报酬，业绩出色的部门会士气高昂，业绩不良的部门则士气低落，从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。
误区二：激励仅停留在表面功夫
如果企业激励员工的方式，不影响企业原来做决定或分享资源的方式;或者只有少部分的人积极投入，其他的人都只等坐享其成;或者企业员工不需要有任何的投入。如有些企业制定近乎苛刻的目标，员工能够完成这些目标的微乎其微，还有部分企业激励的方式对员工吸引力有限。那么，在这些情况下施行的某些激励方式，很可能就是不触及痛痒的表面功夫。“阿米巴经营”为了使企业健康发展，首先要确立任何人都视为正确的经营哲学和经营体系，如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则和制度，也无法起到真正的作用。
误区三：对员工未形成有针对性的激勵手段
企业在实施激励机制最关键的点是识别员工，不同员工能被激励的方式不同，例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新、活跃的工作环境;中年员工比较重视工作与私生活之间的平衡以及事业发展的机会;年长的员工则比较重视工作的稳定性及相关的福利待遇。因此，企业不能一概而论，以相同的方式激励所有的员工，导致实施效果不明显，效率和质量提升缓慢。在拟定激励计划前，要先分析清楚员工的具体情况，把宝贵的资源用在解决关键性问题上。
三、从需求角度理解激励机制的真正意义
按照马斯洛的层次需要学说，人的需要分为五个层次：分别是生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我成就需要。显然，第一、二层次的需要可以依靠物质因素来实现，从第三层次开始都属于社会性需要，无法通过物质来满足，必须通过与他人的交往、工作本身和对自己的评价来得到满足。
美国行为学家赫茨伯格在调查中发现，有两类被满足的因素在调动积极性的过程中起着重要的作用：第一类被称为“保健因素”，这是影响员工积极性的全部外在条件，包括：工资奖金、劳保福利、安全保障、管理制度等等;第二类被称为“激励因素”，这是提高职工积极性的全部内在因素，包括：工作成就、业务发展、技能提高、职务升迁、责任增大等等。赫茨伯格提出：对于员工在保健因素方面的满足和对于职工在激励因素方面的满足会产生不同的效果。首先，保健因素得不到满足，会引起职工的抱怨和愤怒，直接影响工作的积极性;其次，激励因素得不到满足，虽不会引起员工较强烈的情绪反应，但却影响员工积极性的再提高。
综合以上学说可以得出，员工的需要仅仅靠物质激励是无法满足的，其引起的积极性持续时间较短，作用较小。激励的意义更在于这种短期作用之外，使员工认同和接受本企业的目标与价值观，积极主动地去工作，并对企业产生强烈的责任感、归属感和主人翁意识。随着经济的发展和生活水平的提高，在员工的既有收入水平和文化素质又相对较高的情况下，工作本身已不仅仅是一种谋生的手段，越来越多的员工希望可以在工作中施展才能，获得成就与尊重，实现其人生理想价值。 四、“阿米巴经营”理念应用于激励机制的几点思考
“阿米巴经营”与上述笔者描述的激励机制的意义不谋而合，其樹立“员工也是经营者一员”的意识，激发责任感，从“被动”立场转为“主动”立场。笔者对此提出以下几点思考：
1. 正确的目标引导。目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标引导，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标具有引发、导向和激励的作用，一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。运用“阿米巴经营”的京瓷把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为经营理念，明确了公司存在的意义，形成了全体员工认同的经营理念和哲学。员工为自己制订目标并为实现这一目标而感到自身的价值，并体会到乐趣和意义。每个企业都应该建立具有本企业特点的企业文化和目标愿景，引导员工树立正确的人生观和价值观，增强员工的认同感和归属感，用丰富的精神财富把员工们的爱好、目标、需要以及由此产生的行为统一起来，用这种潜移默化的、长远起作用的推动力，最大程度地提高个人能力和团队协作，调动工作积极性和创造性。
2. 平等公正的环境。“阿米巴经营”指出把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断，表现为：公平、公正、正义、谦虚等。公司内部规章必须公平、公正地适用于全公司，所有部门、员工在平等的条件下互相切磋琢磨。为企业营造平等公正的氛围，做到一视同仁，对企业高层、技术大师尊崇的同时，对普通员工也不可漠视，因为企业的发展有赖于集体拧成一股绳，依靠大家的智慧，而非取决于某个人的意志和力量，人们享有平等的政治、经济义务和权利，只要做出了良好的行为和成果，都应得到激励;对大贡献给予重奖理所当然，对细微的小贡献也要论功行赏，激励不应重大轻小，抓大放小，否则，只会让员工争做大事放弃小事，成为企业发展的瓶颈。
3. 给予充分的信任。“阿米巴经营”是以人心为基础的。公司内的阿米巴只有齐心协力，互相尊重、互相帮助，才能够使公司成为一个整体。从公司高层到普通成员，必须用信任的纽带连接起来。对企业的员工而言，没有比受到信任更感到欣慰和鼓舞的了。信任所产生的激励作用也是其他任何方式不能替代的。一般来说，正常情况下的信任不难做到，但在一些特殊情况下，有些管理者就可能产生疑虑，比如下属工作出现失误后就不再委以重任。然而恰恰此时对员工充分信任更有意义和难能可贵。在员工新进入职、出现失误、意见相左、遭遇质疑时，给予其出乎意料的信任，则可能产生神奇的激发力量，把员工的积极性充分调动起来，使其产生知遇之恩，必然越发充满热情、加倍努力，发挥聪明才智和创造性，把工作做得出类拔萃。由此可见，如果管理者在特殊情况下把信任的杠杆使用到位，其激励作用是不言而喻的。
4. 以人为本的措施。稻盛和夫先生认为，经营者必须具备能够洞察他人心理的能力。通过对一些跳槽者的调查发现，离开原企业的原因无非是物质或精神方面的需要未得到满足或满足的程度距离他们的期望值太远。这表明，激励必须要以人为本：有的员工期望满足的是物质的报酬，如奖金、福利、股权等;有的员工偏好于社会、心理等精神的富足，如荣誉、晋升、尊重等。随着时代的发展，不少员工越来越注重继续教育和个人能力的释放，企业通过培训提高员工实现目标的能力，能使员工感受到企业对他的重视，通过让员工在重大决策和管理事务中发挥作用，可以激发他们的工作热情和主人翁意识。企业要善于正确评价员工的能力，对于表现优异的员工，要及时、洽当的在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。
五、结论
本文基于" 阿米巴经营" 理念，对企业激励机制进行了分析。在各企业的实际工作中，要针对不同的情况，结合时代发展的特点，理论联系实际，因地制宜，实事求是，积极发挥工会组织团结动员群众的作用，将激励良好地贯穿于企业员工队伍建设中，以求达到事半功倍的效果。
参考文献：
[1] 稻盛和夫.阿米巴经营.中国大百科全书出版社
[2] 房德山.浅析激励机制在企业管理中的应用.经管空间
引言：
激励，就是激发人的行为动机，通俗地说，就是激发士气，勉励干劲，调动积极性。其起点是以需要为基础的激励动力，驱使人们付出相应的努力;中间环节是这种努力产生一定绩效;终点是激励所指向的目标，即对员工本身和行为价值的承认和体现。激励机制是指激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变的规律的总和。只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。将“阿米巴经营”理念应用于企业激励机制，就是要实现由惩罚人到激励人，由物质激励到精神和物质激励并重，由满足人的低层次需求到高层次需求的转变。
企业的工会组织担负着“建设”的基本职能，合理运用激励机制引导职工参与企业建设，能够充分发挥员工主观能动性，调动积极性，推动经济效益和生产力的提高，最终实现为企业谋发展、为员工谋福祉的终极目标。
一、企业激励员工的一般方法
1. 严格的管理。运用反向激励手段，从对员工的强制性约束出发，利用规章制度和惩罚手段来对员工的行为进行控制。如对员工工作进行绩效评估，评价员工的工作表现和工作成果，从而加强企业的内部竞争，奖勤罚懒，优胜劣汰，给员工施加压力，一方面充分调动积极性，一方面避免产生惰性。
2. 薪金和奖酬。这也是应用最为广泛的激励形式。企业根据员工对其所做的贡献和工作表现，包括他们的学识、技能、经验、时间、绩效、创造性等付给相应的报酬。对于企业员工来说，为了满足更多、更深层次的需要，总想通过自己的努力工作和积极贡献，取得丰厚的收入。因此，奖酬激励的作用是显而易见的。
3. 福利。企业与人才建立“长期契约关系”，除薪金和奖酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。由于国人心中惯性思维，员工也看重企业如工作餐、职工宿舍、上下班交通等福利，尤其是此次“新型冠状病毒”的爆发，企业为员工发放紧缺的口罩、消毒用品等，更是企业软实力的有力体现，大大增强了员工的归属感和安全感。
4. 精神激励。当人们的物质利益得到满足后，就会产生精神方面的需要。企业逐渐开始重视员工的精神需求，通过事业激励、感情激励、提拔重用、表彰奖励、优化工作环境等方法，来满足员工更深层次的需要。
二、企业激励员工的误区
误区一：误认为薪酬是调动员工积极性的首选方式
根据一项企业2019年度职工思想动态分析报告显示，工资收入并非影响员工积极性的第一因素。随着员工普遍收入水平的提高，报酬无法替代员工对事业有所成就的渴求。“阿米巴经营”指出，欧美派的成果主义是将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法。从短期来看，成果主义或许是有效的经营手法，但是业绩不可能一直上升，总会有回落的时候。当业绩恶化、报酬减少时，往往会士气一蹶不振，对公司的不满也会日益郁积。根据各部门的业绩来增减报酬，业绩出色的部门会士气高昂，业绩不良的部门则士气低落，从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。
误区二：激励仅停留在表面功夫
如果企业激励员工的方式，不影响企业原来做决定或分享资源的方式;或者只有少部分的人积极投入，其他的人都只等坐享其成;或者企业员工不需要有任何的投入。如有些企业制定近乎苛刻的目标，员工能够完成这些目标的微乎其微，还有部分企业激励的方式对员工吸引力有限。那么，在这些情况下施行的某些激励方式，很可能就是不触及痛痒的表面功夫。“阿米巴经营”为了使企业健康发展，首先要确立任何人都视为正确的经营哲学和经营体系，如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则和制度，也无法起到真正的作用。
误区三：对员工未形成有针对性的激勵手段
企业在实施激励机制最关键的点是识别员工，不同员工能被激励的方式不同，例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新、活跃的工作环境;中年员工比较重视工作与私生活之间的平衡以及事业发展的机会;年长的员工则比较重视工作的稳定性及相关的福利待遇。因此，企业不能一概而论，以相同的方式激励所有的员工，导致实施效果不明显，效率和质量提升缓慢。在拟定激励计划前，要先分析清楚员工的具体情况，把宝贵的资源用在解决关键性问题上。
三、从需求角度理解激励机制的真正意义
按照马斯洛的层次需要学说，人的需要分为五个层次：分别是生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我成就需要。显然，第一、二层次的需要可以依靠物质因素来实现，从第三层次开始都属于社会性需要，无法通过物质来满足，必须通过与他人的交往、工作本身和对自己的评价来得到满足。
美国行为学家赫茨伯格在调查中发现，有两类被满足的因素在调动积极性的过程中起着重要的作用：第一类被称为“保健因素”，这是影响员工积极性的全部外在条件，包括：工资奖金、劳保福利、安全保障、管理制度等等;第二类被称为“激励因素”，这是提高职工积极性的全部内在因素，包括：工作成就、业务发展、技能提高、职务升迁、责任增大等等。赫茨伯格提出：对于员工在保健因素方面的满足和对于职工在激励因素方面的满足会产生不同的效果。首先，保健因素得不到满足，会引起职工的抱怨和愤怒，直接影响工作的积极性;其次，激励因素得不到满足，虽不会引起员工较强烈的情绪反应，但却影响员工积极性的再提高。
综合以上学说可以得出，员工的需要仅仅靠物质激励是无法满足的，其引起的积极性持续时间较短，作用较小。激励的意义更在于这种短期作用之外，使员工认同和接受本企业的目标与价值观，积极主动地去工作，并对企业产生强烈的责任感、归属感和主人翁意识。随着经济的发展和生活水平的提高，在员工的既有收入水平和文化素质又相对较高的情况下，工作本身已不仅仅是一种谋生的手段，越来越多的员工希望可以在工作中施展才能，获得成就与尊重，实现其人生理想价值。 四、“阿米巴经营”理念应用于激励机制的几点思考
“阿米巴经营”与上述笔者描述的激励机制的意义不谋而合，其樹立“员工也是经营者一员”的意识，激发责任感，从“被动”立场转为“主动”立场。笔者对此提出以下几点思考：
1. 正确的目标引导。目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标引导，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标具有引发、导向和激励的作用，一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。运用“阿米巴经营”的京瓷把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为经营理念，明确了公司存在的意义，形成了全体员工认同的经营理念和哲学。员工为自己制订目标并为实现这一目标而感到自身的价值，并体会到乐趣和意义。每个企业都应该建立具有本企业特点的企业文化和目标愿景，引导员工树立正确的人生观和价值观，增强员工的认同感和归属感，用丰富的精神财富把员工们的爱好、目标、需要以及由此产生的行为统一起来，用这种潜移默化的、长远起作用的推动力，最大程度地提高个人能力和团队协作，调动工作积极性和创造性。
2. 平等公正的环境。“阿米巴经营”指出把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断，表现为：公平、公正、正义、谦虚等。公司内部规章必须公平、公正地适用于全公司，所有部门、员工在平等的条件下互相切磋琢磨。为企业营造平等公正的氛围，做到一视同仁，对企业高层、技术大师尊崇的同时，对普通员工也不可漠视，因为企业的发展有赖于集体拧成一股绳，依靠大家的智慧，而非取决于某个人的意志和力量，人们享有平等的政治、经济义务和权利，只要做出了良好的行为和成果，都应得到激励;对大贡献给予重奖理所当然，对细微的小贡献也要论功行赏，激励不应重大轻小，抓大放小，否则，只会让员工争做大事放弃小事，成为企业发展的瓶颈。
3. 给予充分的信任。“阿米巴经营”是以人心为基础的。公司内的阿米巴只有齐心协力，互相尊重、互相帮助，才能够使公司成为一个整体。从公司高层到普通成员，必须用信任的纽带连接起来。对企业的员工而言，没有比受到信任更感到欣慰和鼓舞的了。信任所产生的激励作用也是其他任何方式不能替代的。一般来说，正常情况下的信任不难做到，但在一些特殊情况下，有些管理者就可能产生疑虑，比如下属工作出现失误后就不再委以重任。然而恰恰此时对员工充分信任更有意义和难能可贵。在员工新进入职、出现失误、意见相左、遭遇质疑时，给予其出乎意料的信任，则可能产生神奇的激发力量，把员工的积极性充分调动起来，使其产生知遇之恩，必然越发充满热情、加倍努力，发挥聪明才智和创造性，把工作做得出类拔萃。由此可见，如果管理者在特殊情况下把信任的杠杆使用到位，其激励作用是不言而喻的。
4. 以人为本的措施。稻盛和夫先生认为，经营者必须具备能够洞察他人心理的能力。通过对一些跳槽者的调查发现，离开原企业的原因无非是物质或精神方面的需要未得到满足或满足的程度距离他们的期望值太远。这表明，激励必须要以人为本：有的员工期望满足的是物质的报酬，如奖金、福利、股权等;有的员工偏好于社会、心理等精神的富足，如荣誉、晋升、尊重等。随着时代的发展，不少员工越来越注重继续教育和个人能力的释放，企业通过培训提高员工实现目标的能力，能使员工感受到企业对他的重视，通过让员工在重大决策和管理事务中发挥作用，可以激发他们的工作热情和主人翁意识。企业要善于正确评价员工的能力，对于表现优异的员工，要及时、洽当的在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。
五、结论
本文基于" 阿米巴经营" 理念，对企业激励机制进行了分析。在各企业的实际工作中，要针对不同的情况，结合时代发展的特点，理论联系实际，因地制宜，实事求是，积极发挥工会组织团结动员群众的作用，将激励良好地贯穿于企业员工队伍建设中，以求达到事半功倍的效果。
参考文献：
[1] 稻盛和夫.阿米巴经营.中国大百科全书出版社
[2] 房德山.浅析激励机制在企业管理中的应用.经管空间