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有人认为在“红海”中“竞合”只是一种传说但我们更要反思“两败俱伤这种“现实”
我们还要承受多久
潍柴VS重汽:何以两败俱伤？
中国重型汽车集团有限公司（简称“重汽”）是中国最大的重型卡车生产商，潍坊柴油机厂（简称“潍柴”）是中国最有实力的发动机生产厂商，它们曾经是形式上的母子公司关系：山东省国资委持有重汽100%股权，重汽持有潍柴100%股权。同时，两者又是产业链上的合作伙伴：重汽是潍柴的最大客户，潍柴是重汽最重要的供应商。但是，二者现在已劳燕分飞。
我们来看一看双方的恩怨史：2004年3月，潍柴旗下的潍柴动力成功赴香港上市，潍柴的“独立”意愿逐渐加大。2005年年初，重汽集团欲借潍柴持有的潍柴动力股权实现在香港整体上市，遭潍柴拒绝，矛盾逐渐加深。2005年8月，潍柴通过旗下潍柴投资收购湘火炬，而湘火炬又是陕西重型汽车有限公司的控股股东，这样潍柴就间接控制了陕西重汽。潍柴在力图打造自己的重型汽车产业链，这引起了重汽的不满。2005年10月，重汽集团收回曾交由潍柴厂托管的杭州发动机厂的控制权；2006年1月，重汽集团停止从潍柴动力采购发动机，双方关系彻底破裂。
这是一个对双方都不利的结局。
首先，供应链断裂不是国际汽车产业的发展趋势。从国际汽车产业的发展趋势来看，大的厂商更倾向于与供应商建立长期的合作关系，而不是再耗巨资打造自己的产业链。它们通过与供应商的良好合作，更专注于提高自己的核心竞争力。日本的汽车企业和它的供应商一起合作探索出了增加附加价值的途径，例如：实施准时制库存系统或者合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本等。欧美汽车企业也试图与供应商建立长期的、互相激励的合作关系，通过相互合作做大蛋糕。例如：1990年克莱斯勒公司开始实行一项供应链成本降低计划，这项计划关注公司与供应商之间的合作，寻找改进生产工艺的机会。在其头两年内，该计划收到了来自供应商的875条建议。对供应商来说，每年由此可节约1.708亿美元。
其次，这次分手对双方企业业绩均不利。在正式分手之前，中国重汽一直是潍柴动力的最大客户，每年采购潍柴发动机4～5万台，占潍柴发动机销售量的近40%，采购金额约20亿元。中国重汽最近宣布：其2006年的销量目标是6万辆整车，但不使用潍柴的发动机。从目前中国重型卡车市场来看，一汽解放使用的是自己无锡柴油机厂的发动机，东风使用的是东风康明斯发动机，也就是说目前国内重型卡车市场的前三名企业都不使用潍柴发动机。由潍柴控制的陕西重汽已经与康明斯共同投资组建了西安康明斯发动机有限公司。这样一来，潍柴的生产能力会显著过剩。分道扬镳对于潍柴动力的负面影响在短时间内很难消除，这一点从证券市场的反映可见一斑。重汽和潍柴彻底分手的消息一公布，潍柴动力的股票即下跌1.79%，此时该股已从去年12月最高的18.3港元跌到13.3港元，累计跌幅达27.3%。对于重汽而言，负面影响同样存在。虽然，重汽在章丘的发动机厂已经投产，但是重汽为新建章丘发动机厂付出了巨大代价。据了解，重汽在此项目上的投入资金达10亿元，规划生产能力是3～5万台。如果没有与潍柴的矛盾纠纷，那么重汽也许不用耗费如此多的人力、财力组建发动机厂。目前，重汽在使用自己控制的杭州发动机厂的柴油机，而该企业的产品较潍柴稍有逊色。由此可见，重汽和潍柴在这次纠纷中都付出了很大的代价。
造成两个同属山东省国资委的相互依存的企业反目成仇的主要原因，是我国企业战略思想的落后。许多企业信奉“自身获得价值最大化”，它们总想把产业做大、做全，上下游通吃。结果，违背了市场规则，给自己带来了巨大损失。我们应该了解，以“鲸吞上游利润来提高自身竞争力”和“构建产业链”为特征的竞争时代正在逐渐退出历史舞台，而供应链竞合理念正在成为一种势不可挡的潮流。
竞合的意义
“竞合”这一概念，最早是由耶鲁管理学院拜瑞•J•内勒巴夫和哈佛商学院亚当•M•布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们认为：“创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠。企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。”简单讲，“竞合”就是：竞争中求合作，合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。
具体而言，供应链竞合的意义是：供应链竞合是一个典型的合作博弈过程。在实行“合作博弈”时，由于减少了因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润，使社会财富增加。同时，竞合企业之间可以形成稳定的供应链，稳定的质量及价格，减少库存、检验、交易成本的发生。而在合作伙伴内部，分工与协作有利于各企业间的优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，以使产品整体成本降低。相反，如果只有竞争而没有合作，那么整个供应链也就会因此而运转不畅或断裂，大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的“红海”中去。
如何实现竞合？
其实，在现在的商业空间里，口头上谁都知道竞合的重要性，但关键是如何实施竞合？笔者认为主要有以下几个环节：
确定合作伙伴
这里需要考虑两个因素：
一是合作伙伴之间的协同优势或战略配合。高度的战略配合是战略联盟成功最重要的基础。战略配合意味着两个公司的核心能力必不可少的互补性，这就需要两个公司的规模与实力相当。例如：重汽与潍柴就是较为适合的合作伙伴。因为，双方在各自的行业中都属于佼佼者，双方的合作是1+1＞2的合作，会带来产品价值的提升。如果合作双方力量相差悬殊，有可能会导致优势一方对另一方的利益侵占，最终致使合作破裂。
二是合作伙伴之间的文化配合，这包括：合作伙伴要有竞合的意识，合作的一方不得试图在背后搞小动作，不得试图去控制另一方或另起炉灶；合作伙伴对待奉献的态度和道德观念要相互适应；合作伙伴的文化敏感性要非常配合和灵活，能使合作双方在一起有效地工作，而且学习彼此的文化优长。
合理的结构设计
选定合作伙伴之后，双方应该对联盟的结构进行设计，这包括联盟的运行机制和管理机制。联盟的运行机制主要包括：双方的供货及接收方式；结算的时间及方式；双方生产系统及信息系统的对接方式；新产品开发中的配合方式，或者合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本的方式等。联盟的经营管理机制主要包括：建立良好的解决纠纷机制、建立有效的沟通渠道、对合作某一方希望终止联盟时的程序取得一致的意见等。
确保长期的合作关系
长期合作关系是一种双赢的关系，但这种关系的维持也需要采取适当的措施，来确保供应链价值最大化：
1 . 相互抵押
这是一种合伙人担保信守合约的手段。波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。Northrop为波音747和767飞机提供许多零部件，由于为波音的特殊需要服务，Northrop不得不对专用资产进行重大投资，由于产生了与这种投资相联系的巨大成本，Northrop依赖于波音，而波音处于可能违背原先协议的有利地位，它可以运用威胁把订单转给其他供应商作为压低价格的手段。但实际上，波音不可能这样做，因为该企业还是Northrop军需部门的主要供应商。波音也不得不进行专用资产投资为Northrop的需要服务。因此，双方是互相依赖的，也是互相制约的，每家公司都握有抵押品，可以用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。
2 . 长期合同
这是支持发展企业之间长期关系的可信任承诺。例如：通用电气公司是IBM公司先进的半导体芯片的主要供应商之一，许多芯片都是应IBM公司要求定制的。为了满足IBM的特殊需要，通用电气必须在别无他用的专用资产方面进行重大投资。结果，通用电气依赖IBM，面临着IBM可能会利用这种依赖性来要求降低价格的风险。然而，通用电气通过让IBM签订承诺为期10年的从通用电气购买芯片的合同来降低这种风险。此外，IBM同意共同分摊研发定制芯片的成本，从而减少了通用电气对专用资产的投资。通过公司承诺长期合约和投入一些经费来研发定制的芯片，IBM在本质上做出了继续向通用电气购买芯片的信任承诺。
3 . 灵活激励
已经进入长期合作关系的企业可能会过分依赖效率不佳的合作企业。因为该合作企业不必在市场上为它的业务与其他组织进行竞争，它可能缺少提高成本效益的积极性。因此，合作企业也必须有一些措施来维护市场秩序。通常，企业有两张强有力的牌：第一，周期性的谈判，通常5年左右一次。合作企业知道，如果它不能实现承诺，对方可能拒绝续订合约。第二，双渠道进货政策。也就是像丰田公司的做法，与两家供应商签订相同内容的长期合约，这种安排可以向供应商发出信号，如果谁不能实践承诺，它就会被替代。
4 . 相互持股
企业与上游供应商相互持股，不仅可以优化公司治理结构，提高决策效率，而且能够自我激励，自我完善，使得整个战略联盟价值最大化。
有人认为：竞合只是一种理想状态，特别是身处“红海”的企业更难实现真正意义上的竞合，这种观点是保守的，从某种意义上讲，竞合也是需要胆识的。
（本文作者为山东经济学院工商管理学院教授）
责任编辑：萧三匝
我们还要承受多久
潍柴VS重汽:何以两败俱伤？
中国重型汽车集团有限公司（简称“重汽”）是中国最大的重型卡车生产商，潍坊柴油机厂（简称“潍柴”）是中国最有实力的发动机生产厂商，它们曾经是形式上的母子公司关系：山东省国资委持有重汽100%股权，重汽持有潍柴100%股权。同时，两者又是产业链上的合作伙伴：重汽是潍柴的最大客户，潍柴是重汽最重要的供应商。但是，二者现在已劳燕分飞。
我们来看一看双方的恩怨史：2004年3月，潍柴旗下的潍柴动力成功赴香港上市，潍柴的“独立”意愿逐渐加大。2005年年初，重汽集团欲借潍柴持有的潍柴动力股权实现在香港整体上市，遭潍柴拒绝，矛盾逐渐加深。2005年8月，潍柴通过旗下潍柴投资收购湘火炬，而湘火炬又是陕西重型汽车有限公司的控股股东，这样潍柴就间接控制了陕西重汽。潍柴在力图打造自己的重型汽车产业链，这引起了重汽的不满。2005年10月，重汽集团收回曾交由潍柴厂托管的杭州发动机厂的控制权；2006年1月，重汽集团停止从潍柴动力采购发动机，双方关系彻底破裂。
这是一个对双方都不利的结局。
首先，供应链断裂不是国际汽车产业的发展趋势。从国际汽车产业的发展趋势来看，大的厂商更倾向于与供应商建立长期的合作关系，而不是再耗巨资打造自己的产业链。它们通过与供应商的良好合作，更专注于提高自己的核心竞争力。日本的汽车企业和它的供应商一起合作探索出了增加附加价值的途径，例如：实施准时制库存系统或者合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本等。欧美汽车企业也试图与供应商建立长期的、互相激励的合作关系，通过相互合作做大蛋糕。例如：1990年克莱斯勒公司开始实行一项供应链成本降低计划，这项计划关注公司与供应商之间的合作，寻找改进生产工艺的机会。在其头两年内，该计划收到了来自供应商的875条建议。对供应商来说，每年由此可节约1.708亿美元。
其次，这次分手对双方企业业绩均不利。在正式分手之前，中国重汽一直是潍柴动力的最大客户，每年采购潍柴发动机4～5万台，占潍柴发动机销售量的近40%，采购金额约20亿元。中国重汽最近宣布：其2006年的销量目标是6万辆整车，但不使用潍柴的发动机。从目前中国重型卡车市场来看，一汽解放使用的是自己无锡柴油机厂的发动机，东风使用的是东风康明斯发动机，也就是说目前国内重型卡车市场的前三名企业都不使用潍柴发动机。由潍柴控制的陕西重汽已经与康明斯共同投资组建了西安康明斯发动机有限公司。这样一来，潍柴的生产能力会显著过剩。分道扬镳对于潍柴动力的负面影响在短时间内很难消除，这一点从证券市场的反映可见一斑。重汽和潍柴彻底分手的消息一公布，潍柴动力的股票即下跌1.79%，此时该股已从去年12月最高的18.3港元跌到13.3港元，累计跌幅达27.3%。对于重汽而言，负面影响同样存在。虽然，重汽在章丘的发动机厂已经投产，但是重汽为新建章丘发动机厂付出了巨大代价。据了解，重汽在此项目上的投入资金达10亿元，规划生产能力是3～5万台。如果没有与潍柴的矛盾纠纷，那么重汽也许不用耗费如此多的人力、财力组建发动机厂。目前，重汽在使用自己控制的杭州发动机厂的柴油机，而该企业的产品较潍柴稍有逊色。由此可见，重汽和潍柴在这次纠纷中都付出了很大的代价。
造成两个同属山东省国资委的相互依存的企业反目成仇的主要原因，是我国企业战略思想的落后。许多企业信奉“自身获得价值最大化”，它们总想把产业做大、做全，上下游通吃。结果，违背了市场规则，给自己带来了巨大损失。我们应该了解，以“鲸吞上游利润来提高自身竞争力”和“构建产业链”为特征的竞争时代正在逐渐退出历史舞台，而供应链竞合理念正在成为一种势不可挡的潮流。
竞合的意义
“竞合”这一概念，最早是由耶鲁管理学院拜瑞•J•内勒巴夫和哈佛商学院亚当•M•布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们认为：“创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠。企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。”简单讲，“竞合”就是：竞争中求合作，合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。
具体而言，供应链竞合的意义是：供应链竞合是一个典型的合作博弈过程。在实行“合作博弈”时，由于减少了因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润，使社会财富增加。同时，竞合企业之间可以形成稳定的供应链，稳定的质量及价格，减少库存、检验、交易成本的发生。而在合作伙伴内部，分工与协作有利于各企业间的优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，以使产品整体成本降低。相反，如果只有竞争而没有合作，那么整个供应链也就会因此而运转不畅或断裂，大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的“红海”中去。
如何实现竞合？
其实，在现在的商业空间里，口头上谁都知道竞合的重要性，但关键是如何实施竞合？笔者认为主要有以下几个环节：
确定合作伙伴
这里需要考虑两个因素：
一是合作伙伴之间的协同优势或战略配合。高度的战略配合是战略联盟成功最重要的基础。战略配合意味着两个公司的核心能力必不可少的互补性，这就需要两个公司的规模与实力相当。例如：重汽与潍柴就是较为适合的合作伙伴。因为，双方在各自的行业中都属于佼佼者，双方的合作是1+1＞2的合作，会带来产品价值的提升。如果合作双方力量相差悬殊，有可能会导致优势一方对另一方的利益侵占，最终致使合作破裂。
二是合作伙伴之间的文化配合，这包括：合作伙伴要有竞合的意识，合作的一方不得试图在背后搞小动作，不得试图去控制另一方或另起炉灶；合作伙伴对待奉献的态度和道德观念要相互适应；合作伙伴的文化敏感性要非常配合和灵活，能使合作双方在一起有效地工作，而且学习彼此的文化优长。
合理的结构设计
选定合作伙伴之后，双方应该对联盟的结构进行设计，这包括联盟的运行机制和管理机制。联盟的运行机制主要包括：双方的供货及接收方式；结算的时间及方式；双方生产系统及信息系统的对接方式；新产品开发中的配合方式，或者合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本的方式等。联盟的经营管理机制主要包括：建立良好的解决纠纷机制、建立有效的沟通渠道、对合作某一方希望终止联盟时的程序取得一致的意见等。
确保长期的合作关系
长期合作关系是一种双赢的关系，但这种关系的维持也需要采取适当的措施，来确保供应链价值最大化：
1 . 相互抵押
这是一种合伙人担保信守合约的手段。波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。Northrop为波音747和767飞机提供许多零部件，由于为波音的特殊需要服务，Northrop不得不对专用资产进行重大投资，由于产生了与这种投资相联系的巨大成本，Northrop依赖于波音，而波音处于可能违背原先协议的有利地位，它可以运用威胁把订单转给其他供应商作为压低价格的手段。但实际上，波音不可能这样做，因为该企业还是Northrop军需部门的主要供应商。波音也不得不进行专用资产投资为Northrop的需要服务。因此，双方是互相依赖的，也是互相制约的，每家公司都握有抵押品，可以用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。
2 . 长期合同
这是支持发展企业之间长期关系的可信任承诺。例如：通用电气公司是IBM公司先进的半导体芯片的主要供应商之一，许多芯片都是应IBM公司要求定制的。为了满足IBM的特殊需要，通用电气必须在别无他用的专用资产方面进行重大投资。结果，通用电气依赖IBM，面临着IBM可能会利用这种依赖性来要求降低价格的风险。然而，通用电气通过让IBM签订承诺为期10年的从通用电气购买芯片的合同来降低这种风险。此外，IBM同意共同分摊研发定制芯片的成本，从而减少了通用电气对专用资产的投资。通过公司承诺长期合约和投入一些经费来研发定制的芯片，IBM在本质上做出了继续向通用电气购买芯片的信任承诺。
3 . 灵活激励
已经进入长期合作关系的企业可能会过分依赖效率不佳的合作企业。因为该合作企业不必在市场上为它的业务与其他组织进行竞争，它可能缺少提高成本效益的积极性。因此，合作企业也必须有一些措施来维护市场秩序。通常，企业有两张强有力的牌：第一，周期性的谈判，通常5年左右一次。合作企业知道，如果它不能实现承诺，对方可能拒绝续订合约。第二，双渠道进货政策。也就是像丰田公司的做法，与两家供应商签订相同内容的长期合约，这种安排可以向供应商发出信号，如果谁不能实践承诺，它就会被替代。
4 . 相互持股
企业与上游供应商相互持股，不仅可以优化公司治理结构，提高决策效率，而且能够自我激励，自我完善，使得整个战略联盟价值最大化。
有人认为：竞合只是一种理想状态，特别是身处“红海”的企业更难实现真正意义上的竞合，这种观点是保守的，从某种意义上讲，竞合也是需要胆识的。
（本文作者为山东经济学院工商管理学院教授）
责任编辑：萧三匝