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中信实业银行杭州分行是在中国金融业改革和发展中涌现出来的先进典型，创造出中信实业银行系统内和银行同业中一流的经营业绩。
一个企业能够在十年中始终不渝地坚持规模、质量、效益的协调发展,固然有各种综合因素，但其创始人及主要高层管理人员的关键作用是不可低估的。没有优秀的管理人，就不可能有优秀的企业。老行长王越的名字就是与中信实业银行杭州分行的发展史紧紧联系在一起的。
王越原为浙江省人民银行行长，1994年在他即将卸任退休时，被批准筹建的中信实业银行杭州分行请他出任行长，从此，王越老兵新传，转换角色，全身心的投入，创建商业银行。在创办过程中，王越投入了无限的心血，作为领军人，他带出了“干事、干净、齐心”的领导班子和具有凝聚力、战斗力的优秀团队，为创造一流的经营业绩提供了强有力的组织保证。他将几十年丰富的银行工作经验和对银行建设工作的满腔热血倾注于制定银行发展目标、经营理念、服务理念和人才理念中。在对王越访谈过程中，他侃侃而谈，对杭州分行发展的每一步都了如指掌，我们被他的管理哲学所吸引。
记者：两会之后，银行业正在讨论如何在金融发展中落实“科学发展观”。杭州分行一直坚持实事求是、协调发展的原则，与两会提出的精神是非常吻合的，您能谈谈你们的指导思想吗？
王越：我们在发展中一直坚持实事求是，防止发展中急功近利的情绪。坚持协调发展，体现了质量、规模、效益协调发展的原则，这是个根本性问题，是我们从建行开始就一直贯彻的理念。商业银行有其自身发展的规律，违背了这些规律，肯定是要出问题的。
老兵新传 转换角色
记者：据我们了解，您曾经担任浙江省人民银行行长，从商业银行的上级主管部门领导到商业银行业务发展的领军人，您是怎样转换猫和老鼠的角色？
王越：我来做商业银行的行长，并不是发挥自己的余热，而是实现长期以来的理想。我在人民银行工作时，就一直在思考，国外的商业银行已经有了几百年的历史，已有一套完备成熟的管理模式，但是在我们这样的体制下，如何走自己的路，办一个真正的银行，很想实践一下。所以说，到实业银行并不是年纪大了，来发挥余热，而是在积累了对银行管理经验的基础上，想亲自实践，脚踏实地地经营商业银行的实际业务。
1994年,时任人民银行总行党组书记的周正庆知道我要到实业银行，对我说了两句话，第一句是“你不要给人家出难题。”省人行很多人都是我原来的部下，我若违规怕人家不好办。第二句是“你要创造出办商业银行的经验来。”这两句话我始终铭记。我决心做执行金融法规的模范，将银行办成免检的商业银行。既然我们目的是办商业银行，就应该尽可能将原来国有银行体制存在的弊病避免，以真正商业化的思维和运作模式来办商业银行。
1994年，我从省人民银行带出来两位副处长，中信实业银行杭州分行就是从那时起，招兵买马创办起来的，也正是像你所说，我完成了猫到老鼠的角色转换。
记者：那么从一开始您就希望从中小股份制银行入手，建立一个有竞争力的商业银行？
王越：对，股份制银行是体制改革的产物，是已经进行过股份制改造了的银行。它在体制上最接近真正的商业银行。因此，我们杭州分行从一开始就尽可能的以商业上的原则和机制，按照金融体制改革的方向和要求来运作。
立足实际 正确定位
记者：中信实业银行曾经在全国推行了麦肯锡授信流程，据了解，杭州分行在执行时对它进行了调整，你们是出于哪方面的考虑？
王越：其实麦肯锡的授信流程也并不完全是舶来品。麦肯锡公司在我们的系统内采了一些样，针对中信实业银行在全国范围内的实际情况进行的设计，引进了一些公式和模型。实施授信流程的目的，就是将全国的客户授信纳入总行的控制之下，便于全行范围内实施风险控制。它对企业有一个评级系统，根据评级的高低确定授信额度。
按照流程，我们全部要做的就是提供需要授信客户的资料，填写十几张表格，坐在那里报送总行,然后等候总行的客户评级结果和授信额度。
然而我们发现，由于麦肯锡在全国范围采样时，更多的是关注大型工业企业，在它的方案中有两项指标对企业评级影响很大:一个是所有者权益，一个是资产负债率。所有者权益越大，负债率越低，级别就越高，能够获得的贷款额度自然就越大，因此它更适合大型企业。简单的从风险控制角度看，似乎没什么问题，但由于浙江省90％以上的企业都是中小型企业，而且以商贸类居多，商贸企业的特点恰恰是本钱小，负债率高，与评级要求不一样。浙江有很多全国性商品集散中心，这里的商贸企业生意做得很大，营业额都很高，利润甚至比许多大型的工矿企业还要好。尤其是那些刚刚经过改制的企业，所有者权益小，资产都剥离了，资本规模肯定是变小了的。而且，麦肯锡要求至少要提供两年财务报表。改制后的企业肯定都变成了新企业，这样，他们连评级的资格都没有。这样企业的生意你还做不做？你是做这样企业的生意，还是做那种没有经过改制的？
除此之外，一般人认为小企业风险大，这套方案在担保、抵押等方面对中小企业做出了限制。
如果机械地执行这套方案，可能误伤很多的客户，浙江中小企业占99%，我们杭州分行72％的客户都是中小企业，岂不是都要被淘汰，我们不能放弃这些客户。
在这些年实践中，我们认为中小企业风险不一定就比大型企业大。浙江的中小企业基本上都是以本地户为主，它的整体信息比较容易掌握，大型企业完全不同，它的谈判地位很高，不会让你随意展开调查，你想了解透彻是很困难的。
我们从建行一开始，在放贷的原则上，就提出不搞惟成分论、不搞惟规模论，只以优劣来划分企业，这是实事求是的做法。
我们围绕着授信流程做了大量的调查研究，根据自己的经验和当地经济状况，我们设计了小额授信流程作为补充,得到了总行的认可。
记者：在你们的客户中间有多少是中小企业？
王越：到目前为止，在我们2000多个授信客户中，有1400多户是中小企业，大概占72％左右，离开了这72％，我们杭州分行哪能有今天规模和效益？中小企业是我们杭州分行生存的基础。
记者：那么在浙江，这些中小企业的信誉还是不错的了？
王越：我可以告诉你一个数字。2003年浙江全省的累计不良贷款率是3.84％，温州是中小企业最集中的地方。不良贷款率最低的地区是温州，只有2.39％！
中小企业最集中的地区，不良资产恰恰最低，这个数字已经很说明问题了。浙江省的民营企业，已经不再是过去那种靠经营假冒伪劣商品生存了，他们已经进入了商誉时代。
我们在贷款的时候，会对这些民营企业进行全面的了解和跟踪，而且我们的小额授信流程通常会要求他们以全部的实物财产做担保。在运作中，这些民营企业赖账的很少。
我们中小企业不良贷款率只有0.4％，这还是对银行资产进行五级分类后的计算结果。如果按照老的计算口径，我们只有0.23％！这一数字在整个实业银行系统中，应该是比较低的了，如果中小企业的信誉不良，我们杭州分行的不良贷款率应该是最高的。
记者：服务中小企业是不是就是杭州分行的自身定位呢？
王越：是的，银行与客户也有一个门当户对的问题。这是我们根据自身实际情况出发的定位，你哪一方面最擅长就应做哪一部分的市场。当然，定位并非是一成不变的，随着市场情况和自身条件的变化也会不断地进行修正，实事求是是大原则。从目前情况看，我们的策略短时间内不会做太大的调整。
我们对于大企业的生意并不是不做，而是抢一点份额，一个项目不可能全都拿过来，太过集中的风险，我们也承受不住。我们很清楚，这是四大银行的地盘，不是我们中小银行的地盘，我们不会投入太多的力量。
我们真正关注的是一些与我们旗鼓相当的，发展前景好、讲信誉的客户，我们要努力营造一个基本客户群，它是稳定经营的基础。我们追求的是稳定经营而不是大起大落。
我们应该有种树的观念，注重扶植客户，尤其是一些规模虽小但具成长潜力的客户，这样做的好处是可以培养出一批忠诚的客户。当然，判断一家企业是不是有成长性会冒一定的风险，在这一方面我们要有更为严格的把握。
10年来经过大家的努力，中信银行的品牌树立起来了。现在一些大的企业在引进贷款时，通常会找两家银行，一般是在工农中建四大银行里找一家，再在股份制商业银行里找一家，这些企业认为四大银行实力强，但服务方面小银行会好一些。很多企业指定要我们银行加入。一方面是我们的服务好，另一方面，我们能起到风向标的作用。企业知道我们对客户的选择比较严格，我们的加入能提升整个项目的信誉水平。
记者：杭州分行在许多重大业务发展和重大决策前似乎做过大量研究工作。企业研发在提高企业竞争力方面发挥了至关重要的作用，为企业带来利润和活力。贵行在这方面有无专门的机构设置和调研人员？是否能在制度上保障重大决策都有研究的支撑？
王越：对于这问题，我以前也曾考虑过，调查研究确实非常重要，我们每一个决策都是建立在深入调研的基础上的，但是专门成立一个部门似乎不妥。
总行可能是必需要有的，它会有宏观上的需要。但是作为基层部门，它的调研更多的是要与实际业务相结合。如果把研究力量全归到一个部门，就等于把调查研究同实际业务脱钩，这样一来，宏观的东西势必会增多，实务性的调研肯定会少了。这样的调研并不是我们想要的。
我们的工作就是深入市场，调研是对每一个管理人员的基本要求，没有调查就没有决策，这是我们开展工作的大原则，我们要求要用99％的精力搞调研，1％的精力来决策。每一项决策、每一项新业务的开展，都必须要有详细的调查报告。
组织专门的部门搞调研的好处是他们可以全职来做，但弊端是分行上下都将对它产生依赖性，这样做的实际效果肯定会比将调研力量下放差得多。
“生”和“死”的关系
记者：杭州分行一直是稳步发展、争创一流。稳步不是慢步，是建立在高质量基础上的，是风险管理的结果。杭州分行是如何构建内控的文化，加强风险管理的理念，完善制度的？
王越：“稳步”不是慢慢来的概念，不能步履蹒跚地向前走，但也不能急功近利，而是一步一个脚印，实实在在地往前走，要规模与质量并重。
经营中一点风险不担是不可能的，关键是配套工作要及时跟上，要足额到位。对于拓展规模，我们是很看重，我们的想法是力争在两三年内把规模做上去。没有一定的规模，在市场中就没有地位，你也始终就是个小银行。市场中有你不多没你不少，如果长期这样，你就很难再有作为。所以建行之初，我们就强调，经营规模和质量，一个关系到银行“生的问题”，一个关系到银行“死的问题”。规模它关系到“生”的问题，要想生存就必须要有规模。质量问题则关系到银行的“死”，不少银行就“死”在这个质量的问题上。国际上相当多的银行倒闭，不是完全的资不抵债，而是坏账多了，流动性出了问题。对于这类问题，关键在于制度的配套，而不是停止发展。
记者：规模和质量之间似乎存在着很大的矛盾，你们是如何做到二者并重的呢？
王越：我们十年来做的每一项业务，都力求做到“管理先行”。
在创办分行的初期，我们奉行的是“拿来主义”。全靠我们自己制定是来不及的，我们从实业银行总行以及其他商业银行甚至一些政策性银行那里，将一些现成的规章制度“拿来”后，先用起来，并逐步加以完善，为我们风险管理需要服务。
我们一开始就要在全体员工中明确“质量”的重要性。我对我们的信贷部的同事们讲，发生第一笔逾期贷款的时候，必须要立即向我这个行长报告，我们立即分析逾期形成的原因，是我们工作疏忽还是客户情况发生变化，然后总结经验教训。我当时的态度是十分明确的，那就是坚决保证贷款的“质量”。
这个讲话是十分奏效的，没有谁愿意在自己的手上闯下这个“第一”。
这样做有一个好处，就是能够将责任通过开分析会的方式得以明确。在很多银行里，很大的一个问题是，出了事情没有人负责。
记者：随着企业规模的不断扩大，人员部门会逐渐增多，企业内耗似乎不可避免，在这一方面上你们是如何做的？
王越：这是我们人文环境建设的一部分，对于这个问题，我们一开始就非常小心。像我们这种20世纪90年代发展起来的银行，员工背景非常复杂，工农中建交，各路人马都有。他们一踏入实业银行的大门，我们就强调，不管你来自何方，来到中信就都是中信人。作为领导层不能搞亲疏，员工不能拉帮结派。首要的是领导不能搞亲疏，否则，员工的小团体必然会建立起来。
十年来我们一直是这样做的，不管来自何方的人，都会受到公正待遇。我们的奖惩制度非常明确而详细，该奖的奖，该惩的惩。它的执行是非常严格认真的，下至普通员工，上至行长没有任何人可以逃避，整个过程都力求公开，每一个员工都可以看得到。
任何事情都怕暗箱操作，如果一切都明明白白的，空气自然会健康的多。
在“惩”字上，我们主张从领导做起。我们的各级领导们都自己给自己开过罚单，这不仅仅是要求全体员工自觉遵守规章制度，更是要培养认真严谨的风气。
事实上，我们在任何细小的事情上，都是力求严肃认真。
对待小事情都那么认真，大事情就不会有问题。对人对事马马虎虎的作风，我们是极端反对的。这样的人我们是不欢迎的。对于银行这样的金融企业来说，马马虎虎，会不断地出问题，迟早会出大问题。
因此，我们要求在任何事情上都要力争第一，都要尽最大的努力去做，要在银行内部营造出“争第一”的氛围。
“鱼”和“水”的关系
记者：杭州分行从创办至今，十年来一直保持着高质、高速的发展，能不能谈一下你们的战略思想？
王越：在我们分行内部一直贯彻着被称为“五个坚持”的原则，一是坚持联系实际，创造性地开展工作；二是坚持辩证思维，正确处理发展与内控的关系；三是坚持面向市场，积极推进业务创新；四是坚持不懈探索，建立有效的激励与约束机制；五是坚持以人为本，打造优秀团队。这是我们处理一切人和事所坚持的原则。
这五个坚持之间是相互联系、相互促进的，其中以人为本，打造优秀团队是最根本的。企业是人组成的，企业发展关键在人，没有一个良好的人文环境，任何企业都很难成功。有了人，没有钱会变成钱，小钱会变成大钱，死钱会变成活钱，没有人就没有一切。一个成功的企业，它的经营模式、管理手段甚至它的理念，都是可以被模仿的，但是它的人文环境却是带不走的。这是“鱼”和“水”的关系，你可以带走“鱼”，你却带不走“水”，没有我们这里特殊的“水”，你带走的“鱼”是活不了多久的。人文环境就是这“水”。
企业如果不根据自己的实际情况，去潜心营造一个培养人才、人尽其才的人文环境，仅仅靠一些制度和理念，是很难发展壮大的。
不同的企业有着各自不同的传统，人文环境也不可能是完全相同的，它体现的是企业文化。一个良好的企业文化，应该能使员工对企业产生强烈的归属感和认同感，使员工的目标和理想与企业的发展紧密地联结在一起。
记者：企业文化在一个企业成长过程中起到关键作用，这不是传统管理功能可替代的。您能谈谈你们是如何体现这种导向功能的吗？
王越：这是经过一个长期而复杂的过程。最根本的是，你作为管理者，首先要有明确的管理哲学或理念。企业的目标是什么，怎样搞，你自己必须十分明确，而且要坚持一贯，不可以左右摇摆。在这一点上，我们坚持了十年。
优秀团队的核心是领导班子，领导班子要在全体员工中建立共同的价值观，通过导向、凝聚、激励、规范等功能，发挥和提升企业的核心竞争能力。企业文化不是三年五年就能培育起来的、它必须由企业全体成员共同接受，并在企业发展过程中逐渐积累形成的。
记者：在员工激励方面你们是怎么做的？
王越：我认为在这一方面我们杭州分行做的可能还很不够，无论是物质方面还是精神方面的，都还需要努力。由于多种因素的制约，员工激励实施起来还有很大的难度。
但我认为，物质激励只是一个方面，职工的物质利益要有一定的保障，职工生活水平不要跟人家差别太大，这是一个基本的前提，在这个前提基本得到满足以后，人还会有更高层次的追求。
当初我们创办杭州分行时，包括我在内每人每月只拿200元工资。当时我们大家考虑的当然不是工资待遇，我们有着共同的事业追求。即便是在今天，加盟我们团队的员工也不完全是冲着物质利益的。论物质条件，在杭州的银行业，我们充其量是中等水平但是大家仍然来了，显然大家都有着更高的追求。
在我们这里，人才会得到充分的尊重，能充分发挥他的聪明才智。尽管我们的待遇并不比别人好，但我们的事业、我们的人文环境有着强大的吸引力，我们能够满足他自我成长的需要。
记者：是不是说要给员工创造一个可以充分施展能力的舞台？
王越：我们不仅要提供施展舞台，提供温暖的家庭，还要给员工创造自我成长的空间。在领导干部队伍的建设上，十年来我们始终立足于自身培养。
不是说我这里缺个副行长，我就从外面调一个来，那是对自己人才的压制，那样做的后果是员工的成长空间没有了，这对人文环境有很大的伤害。十年来，我们分行的绝大多数领导干部包括现任的行长副行长在内，都是在我们自己的队伍中提拔上来的。
现任行长王利亚就是由基层做起，从办公室主任、副行长，现在到行长，一步步地成长起来的。其他的干部也都是如此，近十年来，我们共提拔处级干部85人次。我们并不排除在一些岗位上引进一些专业的人才，但我们会尽量采取内部培养的办法。努力做到人才与企业一起成长。
对于人才的考评，我们也力求营造公平、公正的环境。我们目前正在探索领导干部竞聘上岗的制度。领导干部不仅要竞聘上岗，而且还将面对着专家学者以及各级干部进行现场答辩，力求做到干部的选任过程公开、公正、公平，由此可产生过硬的领导队伍。
记者：您刚才提到了一个“温暖的家庭”的概念，在外人看来，温暖似乎意味着宽松的环境，如果实行了竞聘上岗，会不会让大家变得非常紧张？
王越：领导岗位引入竞争是必要的，但我们不会一天到晚挖空心思的考虑怎么换更强的人，我们只希望每一个岗位都有合适的人选。
只要各项绩效考评合格，你的位子就是稳定的。即便是考评没有通过，我们也会详细分清各种原因，我们不会随意更换任何一个岗位。而且所有的程序都是公开的。
紧张一点是必要的，但我们不会去营造恐惧的气氛，我反复强调我们是一个温暖的家庭，这是我们人文环境的基础，在此之上增加了一些紧张的、人人向上的工作气氛。温暖的家庭决不能松松垮垮。
工作搞上去了，银行强大了，会使我们的大家庭变得更加温暖。
记者：提到奖惩制度，您是如何对待员工过错的呢？
王越：这是个很重要的问题，一个人的问题处理不当，会影响到一大批人。
首先，我们决不会容忍过失，我们的奖惩制度的执行是非常认真严肃的，任何责任人都不可能免受处罚。然而如何对待员工的过失，对于人文环境的建设有着很大的影响。
员工犯了错误，我们要分析错误是怎样发生的。是由于把握不准，是疏忽大意、玩忽职守，还是客观方面起了变化等等，原因必须要搞清楚。不同的原因我们的处理分寸是完全不同的，如果是用人不当，那应该追究的是管理者的责任。在人的问题上我们会非常慎重，我们会对事故的原因做出详细的分析，在这方面我们有着一整套程序。
现在相当多的企业为了杜绝经营上的事故，在员工过失的处理上越来越冷酷，很多都是只看结果，不管其他。工作成绩好，就大幅度奖励，出了过失，就一棒子打死，这种做法很难让员工产生安全感和归属感。没有了安全感和归属感，员工的行为取向势必会短期化，这样做的结果是企业和员工双双受损，这是非常失败的做法。
勇于开拓 不断创新
记者：杭州分行在传统的存贷业务之外，又有许多新的尝试，你们发展投行业务、中间业务比例有多大？今后在战略发展中有什么新的设想？
王越：我们杭州分行在业务创新方面一直是希望都能快人一步，这里有一个抢占先机的问题。要快一点，就一定要把握住趋势性的东西。对有倾向性、趋势性的东西要非常敏感，我们在投行、财务顾问、理财等中间业务上有了一些尝试，未来会加大这方面业务的力度。但是我们生存和发展的基础仍然是公司业务。这个是不能变的，我们不是丢了这项业务，搞其他的业务。
传统的银行业务将来肯定会有一定程度的萎缩，很多优秀的企业更多的会选择直接融资，通过银行的间接融资比例势必会有所下降，这应该是看得到的趋势。未来我们更多的可能要开展零售业务、中间业务，更多的面向私人服务。
目前全国人均GDP已经超过1000美元了，浙江省达到了2300美元，按照专家的说法，已经初步具备了开展私人业务的条件，未来这一块业务将会有较大的发展空间。
投行业务是与直接融资相联系的，这中间仍然有传统业务的生存空间。我们目前开展的投行业务，就是瞄准了这个方向，希望在这一领域寻找到属于自己的机会。目前可以开展诸如财务顾问服务、与投行相联系的融资服务等等，发展的空间还是很大的。
投行业务对人员的素质有较高的要求,目前这方面的人才我们是引进的。2003年创造了270万元的直接收入，同时带动了传统公司银行业务的发展,今年我们目标是力争做到2500万元。甚至今后可以考虑挖掘一下中信金融控股公司的平台优势。
记者：你如何看待银证合作、银保合作、银信合作的前景？
王越：在我看来，银证合作、银保合作目前还只是停留在表层，我们仅仅是做了一些代理方面的业务。目前正在寻找业务的交叉点。
我们试探性开展了银信合作，已经同信托公司成功地开展了一些资产转让方面的合作，严格来讲，这应该是比较初级的资产证券化业务。我们将一部分银行资产打了个包，由信托公司对外发行一只信托基金来买下我们的资产包，信托计划到期后，我们再来赎回。对于我们来说，这项合作可以将我们的一些长期信贷资产盘活，对于老百姓来说，多了一个投资产品。这是一个多赢的产品。
但是这项业务对于银行来说仍然处于一种尝试阶段，目前深入操作的余地还不会太大，因为你最终还是要回购的，如果你不回购的话，那就变成了纯粹的资产证券化了，政策上的难度太大。因此，它只是在近一段时间内起到了盘活资产的作用。这项业务到底做多大的规模合适，我们正在研究。
记者：你们出于何种考量要开展这方面业务？进一步开拓方面有何计划？
王越：因为我们估计2004年的银根情况肯定会比2003年要紧张。2003年我国通货膨胀现象比较明显，2004年的货币供应总量和信贷规模将会有一定程度的压缩。而且国家在政策导向上也是大力的发展诸如基金等储蓄替代品种。在这种情况下，我们光靠吸引存款来增加资金总量，会受到方方面面的制约，未来储蓄存款的增幅将会有所降低。因此，我们必须一方面想办法盘活存量，另一方面，要开拓新的增量。
下一步我们打算通过开展协议存款的方式将保险公司的资金引过来，这部分资金的成本是很高的，利润会薄得多，但却是银行存款的一个新的来源。从我们的负债结构上看，我们也缺少像保险资金这样的中长期负债。这对我们是一种补充。
总的来看，未来银行的传统业务的难度会越来越大。我们应另辟蹊径，在深入挖掘传统业务基础上，开辟交叉业务和更多的金融工具、品种。
记者：为了减小风险，对集团关联企业和高风险行业信贷如何把握？如房地产等。如何才能做到既要积极为这些行业的发展服务，又能有针对性的进行风险控制？
王越：我们对中信系统的关联企业是没有贷款的。可是我们高度注意其他关联企业的贷款风险。
企业贷款很多是有担保的，可是谁愿意给一个与自己没有关联关系的企业提供担保？所以能够提供担保的绝大多数都是关联企业。一个集团下面，你给我担保，我给他担保，他又给你担保，这里有一个连环风险的问题。
对于这类企业，我们会特别关注。我们对客户是有着详细的分类和记录的，这一类客户我们通常是单独排列的，我们不仅要关注我们直接放款的企业，还要把他们整个关联关系集团放在一起来监控，防止它的整体风险。
这是一个伤脑筋的问题，一下子发现问题的可能性不大，要有一定的预测能力，因此，2004年我们特别强调加强对存量资产的动态管理。
对于房地产，我们只做排名在前20位的实力较强、运作规范、信誉较佳的企业，而且在房地产上的贷款总量控制在10%以内,目前是12%。房地产贷款主要在开发商上，有一部分按揭，但不是很大。
从目前看，浙江省房地产市场的形势还是不错的，但是鸡蛋不能放在一个篮子里，总量是要严格控制的。
一个企业能够在十年中始终不渝地坚持规模、质量、效益的协调发展,固然有各种综合因素，但其创始人及主要高层管理人员的关键作用是不可低估的。没有优秀的管理人，就不可能有优秀的企业。老行长王越的名字就是与中信实业银行杭州分行的发展史紧紧联系在一起的。
王越原为浙江省人民银行行长，1994年在他即将卸任退休时，被批准筹建的中信实业银行杭州分行请他出任行长，从此，王越老兵新传，转换角色，全身心的投入，创建商业银行。在创办过程中，王越投入了无限的心血，作为领军人，他带出了“干事、干净、齐心”的领导班子和具有凝聚力、战斗力的优秀团队，为创造一流的经营业绩提供了强有力的组织保证。他将几十年丰富的银行工作经验和对银行建设工作的满腔热血倾注于制定银行发展目标、经营理念、服务理念和人才理念中。在对王越访谈过程中，他侃侃而谈，对杭州分行发展的每一步都了如指掌，我们被他的管理哲学所吸引。
记者：两会之后，银行业正在讨论如何在金融发展中落实“科学发展观”。杭州分行一直坚持实事求是、协调发展的原则，与两会提出的精神是非常吻合的，您能谈谈你们的指导思想吗？
王越：我们在发展中一直坚持实事求是，防止发展中急功近利的情绪。坚持协调发展，体现了质量、规模、效益协调发展的原则，这是个根本性问题，是我们从建行开始就一直贯彻的理念。商业银行有其自身发展的规律，违背了这些规律，肯定是要出问题的。
老兵新传 转换角色
记者：据我们了解，您曾经担任浙江省人民银行行长，从商业银行的上级主管部门领导到商业银行业务发展的领军人，您是怎样转换猫和老鼠的角色？
王越：我来做商业银行的行长，并不是发挥自己的余热，而是实现长期以来的理想。我在人民银行工作时，就一直在思考，国外的商业银行已经有了几百年的历史，已有一套完备成熟的管理模式，但是在我们这样的体制下，如何走自己的路，办一个真正的银行，很想实践一下。所以说，到实业银行并不是年纪大了，来发挥余热，而是在积累了对银行管理经验的基础上，想亲自实践，脚踏实地地经营商业银行的实际业务。
1994年,时任人民银行总行党组书记的周正庆知道我要到实业银行，对我说了两句话，第一句是“你不要给人家出难题。”省人行很多人都是我原来的部下，我若违规怕人家不好办。第二句是“你要创造出办商业银行的经验来。”这两句话我始终铭记。我决心做执行金融法规的模范，将银行办成免检的商业银行。既然我们目的是办商业银行，就应该尽可能将原来国有银行体制存在的弊病避免，以真正商业化的思维和运作模式来办商业银行。
1994年，我从省人民银行带出来两位副处长，中信实业银行杭州分行就是从那时起，招兵买马创办起来的，也正是像你所说，我完成了猫到老鼠的角色转换。
记者：那么从一开始您就希望从中小股份制银行入手，建立一个有竞争力的商业银行？
王越：对，股份制银行是体制改革的产物，是已经进行过股份制改造了的银行。它在体制上最接近真正的商业银行。因此，我们杭州分行从一开始就尽可能的以商业上的原则和机制，按照金融体制改革的方向和要求来运作。
立足实际 正确定位
记者：中信实业银行曾经在全国推行了麦肯锡授信流程，据了解，杭州分行在执行时对它进行了调整，你们是出于哪方面的考虑？
王越：其实麦肯锡的授信流程也并不完全是舶来品。麦肯锡公司在我们的系统内采了一些样，针对中信实业银行在全国范围内的实际情况进行的设计，引进了一些公式和模型。实施授信流程的目的，就是将全国的客户授信纳入总行的控制之下，便于全行范围内实施风险控制。它对企业有一个评级系统，根据评级的高低确定授信额度。
按照流程，我们全部要做的就是提供需要授信客户的资料，填写十几张表格，坐在那里报送总行,然后等候总行的客户评级结果和授信额度。
然而我们发现，由于麦肯锡在全国范围采样时，更多的是关注大型工业企业，在它的方案中有两项指标对企业评级影响很大:一个是所有者权益，一个是资产负债率。所有者权益越大，负债率越低，级别就越高，能够获得的贷款额度自然就越大，因此它更适合大型企业。简单的从风险控制角度看，似乎没什么问题，但由于浙江省90％以上的企业都是中小型企业，而且以商贸类居多，商贸企业的特点恰恰是本钱小，负债率高，与评级要求不一样。浙江有很多全国性商品集散中心，这里的商贸企业生意做得很大，营业额都很高，利润甚至比许多大型的工矿企业还要好。尤其是那些刚刚经过改制的企业，所有者权益小，资产都剥离了，资本规模肯定是变小了的。而且，麦肯锡要求至少要提供两年财务报表。改制后的企业肯定都变成了新企业，这样，他们连评级的资格都没有。这样企业的生意你还做不做？你是做这样企业的生意，还是做那种没有经过改制的？
除此之外，一般人认为小企业风险大，这套方案在担保、抵押等方面对中小企业做出了限制。
如果机械地执行这套方案，可能误伤很多的客户，浙江中小企业占99%，我们杭州分行72％的客户都是中小企业，岂不是都要被淘汰，我们不能放弃这些客户。
在这些年实践中，我们认为中小企业风险不一定就比大型企业大。浙江的中小企业基本上都是以本地户为主，它的整体信息比较容易掌握，大型企业完全不同，它的谈判地位很高，不会让你随意展开调查，你想了解透彻是很困难的。
我们从建行一开始，在放贷的原则上，就提出不搞惟成分论、不搞惟规模论，只以优劣来划分企业，这是实事求是的做法。
我们围绕着授信流程做了大量的调查研究，根据自己的经验和当地经济状况，我们设计了小额授信流程作为补充,得到了总行的认可。
记者：在你们的客户中间有多少是中小企业？
王越：到目前为止，在我们2000多个授信客户中，有1400多户是中小企业，大概占72％左右，离开了这72％，我们杭州分行哪能有今天规模和效益？中小企业是我们杭州分行生存的基础。
记者：那么在浙江，这些中小企业的信誉还是不错的了？
王越：我可以告诉你一个数字。2003年浙江全省的累计不良贷款率是3.84％，温州是中小企业最集中的地方。不良贷款率最低的地区是温州，只有2.39％！
中小企业最集中的地区，不良资产恰恰最低，这个数字已经很说明问题了。浙江省的民营企业，已经不再是过去那种靠经营假冒伪劣商品生存了，他们已经进入了商誉时代。
我们在贷款的时候，会对这些民营企业进行全面的了解和跟踪，而且我们的小额授信流程通常会要求他们以全部的实物财产做担保。在运作中，这些民营企业赖账的很少。
我们中小企业不良贷款率只有0.4％，这还是对银行资产进行五级分类后的计算结果。如果按照老的计算口径，我们只有0.23％！这一数字在整个实业银行系统中，应该是比较低的了，如果中小企业的信誉不良，我们杭州分行的不良贷款率应该是最高的。
记者：服务中小企业是不是就是杭州分行的自身定位呢？
王越：是的，银行与客户也有一个门当户对的问题。这是我们根据自身实际情况出发的定位，你哪一方面最擅长就应做哪一部分的市场。当然，定位并非是一成不变的，随着市场情况和自身条件的变化也会不断地进行修正，实事求是是大原则。从目前情况看，我们的策略短时间内不会做太大的调整。
我们对于大企业的生意并不是不做，而是抢一点份额，一个项目不可能全都拿过来，太过集中的风险，我们也承受不住。我们很清楚，这是四大银行的地盘，不是我们中小银行的地盘，我们不会投入太多的力量。
我们真正关注的是一些与我们旗鼓相当的，发展前景好、讲信誉的客户，我们要努力营造一个基本客户群，它是稳定经营的基础。我们追求的是稳定经营而不是大起大落。
我们应该有种树的观念，注重扶植客户，尤其是一些规模虽小但具成长潜力的客户，这样做的好处是可以培养出一批忠诚的客户。当然，判断一家企业是不是有成长性会冒一定的风险，在这一方面我们要有更为严格的把握。
10年来经过大家的努力，中信银行的品牌树立起来了。现在一些大的企业在引进贷款时，通常会找两家银行，一般是在工农中建四大银行里找一家，再在股份制商业银行里找一家，这些企业认为四大银行实力强，但服务方面小银行会好一些。很多企业指定要我们银行加入。一方面是我们的服务好，另一方面，我们能起到风向标的作用。企业知道我们对客户的选择比较严格，我们的加入能提升整个项目的信誉水平。
记者：杭州分行在许多重大业务发展和重大决策前似乎做过大量研究工作。企业研发在提高企业竞争力方面发挥了至关重要的作用，为企业带来利润和活力。贵行在这方面有无专门的机构设置和调研人员？是否能在制度上保障重大决策都有研究的支撑？
王越：对于这问题，我以前也曾考虑过，调查研究确实非常重要，我们每一个决策都是建立在深入调研的基础上的，但是专门成立一个部门似乎不妥。
总行可能是必需要有的，它会有宏观上的需要。但是作为基层部门，它的调研更多的是要与实际业务相结合。如果把研究力量全归到一个部门，就等于把调查研究同实际业务脱钩，这样一来，宏观的东西势必会增多，实务性的调研肯定会少了。这样的调研并不是我们想要的。
我们的工作就是深入市场，调研是对每一个管理人员的基本要求，没有调查就没有决策，这是我们开展工作的大原则，我们要求要用99％的精力搞调研，1％的精力来决策。每一项决策、每一项新业务的开展，都必须要有详细的调查报告。
组织专门的部门搞调研的好处是他们可以全职来做，但弊端是分行上下都将对它产生依赖性，这样做的实际效果肯定会比将调研力量下放差得多。
“生”和“死”的关系
记者：杭州分行一直是稳步发展、争创一流。稳步不是慢步，是建立在高质量基础上的，是风险管理的结果。杭州分行是如何构建内控的文化，加强风险管理的理念，完善制度的？
王越：“稳步”不是慢慢来的概念，不能步履蹒跚地向前走，但也不能急功近利，而是一步一个脚印，实实在在地往前走，要规模与质量并重。
经营中一点风险不担是不可能的，关键是配套工作要及时跟上，要足额到位。对于拓展规模，我们是很看重，我们的想法是力争在两三年内把规模做上去。没有一定的规模，在市场中就没有地位，你也始终就是个小银行。市场中有你不多没你不少，如果长期这样，你就很难再有作为。所以建行之初，我们就强调，经营规模和质量，一个关系到银行“生的问题”，一个关系到银行“死的问题”。规模它关系到“生”的问题，要想生存就必须要有规模。质量问题则关系到银行的“死”，不少银行就“死”在这个质量的问题上。国际上相当多的银行倒闭，不是完全的资不抵债，而是坏账多了，流动性出了问题。对于这类问题，关键在于制度的配套，而不是停止发展。
记者：规模和质量之间似乎存在着很大的矛盾，你们是如何做到二者并重的呢？
王越：我们十年来做的每一项业务，都力求做到“管理先行”。
在创办分行的初期，我们奉行的是“拿来主义”。全靠我们自己制定是来不及的，我们从实业银行总行以及其他商业银行甚至一些政策性银行那里，将一些现成的规章制度“拿来”后，先用起来，并逐步加以完善，为我们风险管理需要服务。
我们一开始就要在全体员工中明确“质量”的重要性。我对我们的信贷部的同事们讲，发生第一笔逾期贷款的时候，必须要立即向我这个行长报告，我们立即分析逾期形成的原因，是我们工作疏忽还是客户情况发生变化，然后总结经验教训。我当时的态度是十分明确的，那就是坚决保证贷款的“质量”。
这个讲话是十分奏效的，没有谁愿意在自己的手上闯下这个“第一”。
这样做有一个好处，就是能够将责任通过开分析会的方式得以明确。在很多银行里，很大的一个问题是，出了事情没有人负责。
记者：随着企业规模的不断扩大，人员部门会逐渐增多，企业内耗似乎不可避免，在这一方面上你们是如何做的？
王越：这是我们人文环境建设的一部分，对于这个问题，我们一开始就非常小心。像我们这种20世纪90年代发展起来的银行，员工背景非常复杂，工农中建交，各路人马都有。他们一踏入实业银行的大门，我们就强调，不管你来自何方，来到中信就都是中信人。作为领导层不能搞亲疏，员工不能拉帮结派。首要的是领导不能搞亲疏，否则，员工的小团体必然会建立起来。
十年来我们一直是这样做的，不管来自何方的人，都会受到公正待遇。我们的奖惩制度非常明确而详细，该奖的奖，该惩的惩。它的执行是非常严格认真的，下至普通员工，上至行长没有任何人可以逃避，整个过程都力求公开，每一个员工都可以看得到。
任何事情都怕暗箱操作，如果一切都明明白白的，空气自然会健康的多。
在“惩”字上，我们主张从领导做起。我们的各级领导们都自己给自己开过罚单，这不仅仅是要求全体员工自觉遵守规章制度，更是要培养认真严谨的风气。
事实上，我们在任何细小的事情上，都是力求严肃认真。
对待小事情都那么认真，大事情就不会有问题。对人对事马马虎虎的作风，我们是极端反对的。这样的人我们是不欢迎的。对于银行这样的金融企业来说，马马虎虎，会不断地出问题，迟早会出大问题。
因此，我们要求在任何事情上都要力争第一，都要尽最大的努力去做，要在银行内部营造出“争第一”的氛围。
“鱼”和“水”的关系
记者：杭州分行从创办至今，十年来一直保持着高质、高速的发展，能不能谈一下你们的战略思想？
王越：在我们分行内部一直贯彻着被称为“五个坚持”的原则，一是坚持联系实际，创造性地开展工作；二是坚持辩证思维，正确处理发展与内控的关系；三是坚持面向市场，积极推进业务创新；四是坚持不懈探索，建立有效的激励与约束机制；五是坚持以人为本，打造优秀团队。这是我们处理一切人和事所坚持的原则。
这五个坚持之间是相互联系、相互促进的，其中以人为本，打造优秀团队是最根本的。企业是人组成的，企业发展关键在人，没有一个良好的人文环境，任何企业都很难成功。有了人，没有钱会变成钱，小钱会变成大钱，死钱会变成活钱，没有人就没有一切。一个成功的企业，它的经营模式、管理手段甚至它的理念，都是可以被模仿的，但是它的人文环境却是带不走的。这是“鱼”和“水”的关系，你可以带走“鱼”，你却带不走“水”，没有我们这里特殊的“水”，你带走的“鱼”是活不了多久的。人文环境就是这“水”。
企业如果不根据自己的实际情况，去潜心营造一个培养人才、人尽其才的人文环境，仅仅靠一些制度和理念，是很难发展壮大的。
不同的企业有着各自不同的传统，人文环境也不可能是完全相同的，它体现的是企业文化。一个良好的企业文化，应该能使员工对企业产生强烈的归属感和认同感，使员工的目标和理想与企业的发展紧密地联结在一起。
记者：企业文化在一个企业成长过程中起到关键作用，这不是传统管理功能可替代的。您能谈谈你们是如何体现这种导向功能的吗？
王越：这是经过一个长期而复杂的过程。最根本的是，你作为管理者，首先要有明确的管理哲学或理念。企业的目标是什么，怎样搞，你自己必须十分明确，而且要坚持一贯，不可以左右摇摆。在这一点上，我们坚持了十年。
优秀团队的核心是领导班子，领导班子要在全体员工中建立共同的价值观，通过导向、凝聚、激励、规范等功能，发挥和提升企业的核心竞争能力。企业文化不是三年五年就能培育起来的、它必须由企业全体成员共同接受，并在企业发展过程中逐渐积累形成的。
记者：在员工激励方面你们是怎么做的？
王越：我认为在这一方面我们杭州分行做的可能还很不够，无论是物质方面还是精神方面的，都还需要努力。由于多种因素的制约，员工激励实施起来还有很大的难度。
但我认为，物质激励只是一个方面，职工的物质利益要有一定的保障，职工生活水平不要跟人家差别太大，这是一个基本的前提，在这个前提基本得到满足以后，人还会有更高层次的追求。
当初我们创办杭州分行时，包括我在内每人每月只拿200元工资。当时我们大家考虑的当然不是工资待遇，我们有着共同的事业追求。即便是在今天，加盟我们团队的员工也不完全是冲着物质利益的。论物质条件，在杭州的银行业，我们充其量是中等水平但是大家仍然来了，显然大家都有着更高的追求。
在我们这里，人才会得到充分的尊重，能充分发挥他的聪明才智。尽管我们的待遇并不比别人好，但我们的事业、我们的人文环境有着强大的吸引力，我们能够满足他自我成长的需要。
记者：是不是说要给员工创造一个可以充分施展能力的舞台？
王越：我们不仅要提供施展舞台，提供温暖的家庭，还要给员工创造自我成长的空间。在领导干部队伍的建设上，十年来我们始终立足于自身培养。
不是说我这里缺个副行长，我就从外面调一个来，那是对自己人才的压制，那样做的后果是员工的成长空间没有了，这对人文环境有很大的伤害。十年来，我们分行的绝大多数领导干部包括现任的行长副行长在内，都是在我们自己的队伍中提拔上来的。
现任行长王利亚就是由基层做起，从办公室主任、副行长，现在到行长，一步步地成长起来的。其他的干部也都是如此，近十年来，我们共提拔处级干部85人次。我们并不排除在一些岗位上引进一些专业的人才，但我们会尽量采取内部培养的办法。努力做到人才与企业一起成长。
对于人才的考评，我们也力求营造公平、公正的环境。我们目前正在探索领导干部竞聘上岗的制度。领导干部不仅要竞聘上岗，而且还将面对着专家学者以及各级干部进行现场答辩，力求做到干部的选任过程公开、公正、公平，由此可产生过硬的领导队伍。
记者：您刚才提到了一个“温暖的家庭”的概念，在外人看来，温暖似乎意味着宽松的环境，如果实行了竞聘上岗，会不会让大家变得非常紧张？
王越：领导岗位引入竞争是必要的，但我们不会一天到晚挖空心思的考虑怎么换更强的人，我们只希望每一个岗位都有合适的人选。
只要各项绩效考评合格，你的位子就是稳定的。即便是考评没有通过，我们也会详细分清各种原因，我们不会随意更换任何一个岗位。而且所有的程序都是公开的。
紧张一点是必要的，但我们不会去营造恐惧的气氛，我反复强调我们是一个温暖的家庭，这是我们人文环境的基础，在此之上增加了一些紧张的、人人向上的工作气氛。温暖的家庭决不能松松垮垮。
工作搞上去了，银行强大了，会使我们的大家庭变得更加温暖。
记者：提到奖惩制度，您是如何对待员工过错的呢？
王越：这是个很重要的问题，一个人的问题处理不当，会影响到一大批人。
首先，我们决不会容忍过失，我们的奖惩制度的执行是非常认真严肃的，任何责任人都不可能免受处罚。然而如何对待员工的过失，对于人文环境的建设有着很大的影响。
员工犯了错误，我们要分析错误是怎样发生的。是由于把握不准，是疏忽大意、玩忽职守，还是客观方面起了变化等等，原因必须要搞清楚。不同的原因我们的处理分寸是完全不同的，如果是用人不当，那应该追究的是管理者的责任。在人的问题上我们会非常慎重，我们会对事故的原因做出详细的分析，在这方面我们有着一整套程序。
现在相当多的企业为了杜绝经营上的事故，在员工过失的处理上越来越冷酷，很多都是只看结果，不管其他。工作成绩好，就大幅度奖励，出了过失，就一棒子打死，这种做法很难让员工产生安全感和归属感。没有了安全感和归属感，员工的行为取向势必会短期化，这样做的结果是企业和员工双双受损，这是非常失败的做法。
勇于开拓 不断创新
记者：杭州分行在传统的存贷业务之外，又有许多新的尝试，你们发展投行业务、中间业务比例有多大？今后在战略发展中有什么新的设想？
王越：我们杭州分行在业务创新方面一直是希望都能快人一步，这里有一个抢占先机的问题。要快一点，就一定要把握住趋势性的东西。对有倾向性、趋势性的东西要非常敏感，我们在投行、财务顾问、理财等中间业务上有了一些尝试，未来会加大这方面业务的力度。但是我们生存和发展的基础仍然是公司业务。这个是不能变的，我们不是丢了这项业务，搞其他的业务。
传统的银行业务将来肯定会有一定程度的萎缩，很多优秀的企业更多的会选择直接融资，通过银行的间接融资比例势必会有所下降，这应该是看得到的趋势。未来我们更多的可能要开展零售业务、中间业务，更多的面向私人服务。
目前全国人均GDP已经超过1000美元了，浙江省达到了2300美元，按照专家的说法，已经初步具备了开展私人业务的条件，未来这一块业务将会有较大的发展空间。
投行业务是与直接融资相联系的，这中间仍然有传统业务的生存空间。我们目前开展的投行业务，就是瞄准了这个方向，希望在这一领域寻找到属于自己的机会。目前可以开展诸如财务顾问服务、与投行相联系的融资服务等等，发展的空间还是很大的。
投行业务对人员的素质有较高的要求,目前这方面的人才我们是引进的。2003年创造了270万元的直接收入，同时带动了传统公司银行业务的发展,今年我们目标是力争做到2500万元。甚至今后可以考虑挖掘一下中信金融控股公司的平台优势。
记者：你如何看待银证合作、银保合作、银信合作的前景？
王越：在我看来，银证合作、银保合作目前还只是停留在表层，我们仅仅是做了一些代理方面的业务。目前正在寻找业务的交叉点。
我们试探性开展了银信合作，已经同信托公司成功地开展了一些资产转让方面的合作，严格来讲，这应该是比较初级的资产证券化业务。我们将一部分银行资产打了个包，由信托公司对外发行一只信托基金来买下我们的资产包，信托计划到期后，我们再来赎回。对于我们来说，这项合作可以将我们的一些长期信贷资产盘活，对于老百姓来说，多了一个投资产品。这是一个多赢的产品。
但是这项业务对于银行来说仍然处于一种尝试阶段，目前深入操作的余地还不会太大，因为你最终还是要回购的，如果你不回购的话，那就变成了纯粹的资产证券化了，政策上的难度太大。因此，它只是在近一段时间内起到了盘活资产的作用。这项业务到底做多大的规模合适，我们正在研究。
记者：你们出于何种考量要开展这方面业务？进一步开拓方面有何计划？
王越：因为我们估计2004年的银根情况肯定会比2003年要紧张。2003年我国通货膨胀现象比较明显，2004年的货币供应总量和信贷规模将会有一定程度的压缩。而且国家在政策导向上也是大力的发展诸如基金等储蓄替代品种。在这种情况下，我们光靠吸引存款来增加资金总量，会受到方方面面的制约，未来储蓄存款的增幅将会有所降低。因此，我们必须一方面想办法盘活存量，另一方面，要开拓新的增量。
下一步我们打算通过开展协议存款的方式将保险公司的资金引过来，这部分资金的成本是很高的，利润会薄得多，但却是银行存款的一个新的来源。从我们的负债结构上看，我们也缺少像保险资金这样的中长期负债。这对我们是一种补充。
总的来看，未来银行的传统业务的难度会越来越大。我们应另辟蹊径，在深入挖掘传统业务基础上，开辟交叉业务和更多的金融工具、品种。
记者：为了减小风险，对集团关联企业和高风险行业信贷如何把握？如房地产等。如何才能做到既要积极为这些行业的发展服务，又能有针对性的进行风险控制？
王越：我们对中信系统的关联企业是没有贷款的。可是我们高度注意其他关联企业的贷款风险。
企业贷款很多是有担保的，可是谁愿意给一个与自己没有关联关系的企业提供担保？所以能够提供担保的绝大多数都是关联企业。一个集团下面，你给我担保，我给他担保，他又给你担保，这里有一个连环风险的问题。
对于这类企业，我们会特别关注。我们对客户是有着详细的分类和记录的，这一类客户我们通常是单独排列的，我们不仅要关注我们直接放款的企业，还要把他们整个关联关系集团放在一起来监控，防止它的整体风险。
这是一个伤脑筋的问题，一下子发现问题的可能性不大，要有一定的预测能力，因此，2004年我们特别强调加强对存量资产的动态管理。
对于房地产，我们只做排名在前20位的实力较强、运作规范、信誉较佳的企业，而且在房地产上的贷款总量控制在10%以内,目前是12%。房地产贷款主要在开发商上，有一部分按揭，但不是很大。
从目前看，浙江省房地产市场的形势还是不错的，但是鸡蛋不能放在一个篮子里，总量是要严格控制的。