摘要：我国经济由高速增长迈向高质量发展，金融行业迎来新的机遇与挑战。2020年以来，我国各大金融机构加大服务管理工作的制度化建设，以推动金融行业可持续健康发展。据国家统计局数据显示，2019年、2020年金融行业增加值增速高，約为7%，预测行业未来发展趋势为区块链数字身份、保险智能、开放银行、小微信贷、绿色产品创新等。近几年，金融市场规模不断扩大，企业数量骤增，在机遇与竞争压力并存的环境下，金融企业必须加强全面预算管理，从预算视角提升经营管理水平，推动战略目标落地。本文从金融企业全面预算管理相关理论着手，对其存在的问题加以深入分析，从多个方面探讨了加强对策，旨在为各企业健全全面预算管理体系提供借鉴与参考。
关键词：金融企业;全面预算管理;问题;对策
经济全球化背景下，金融市场前景广阔。“为实体经济服务”是金融的宗旨，防范化解金融风险是金融工作根本任务，近几年我国金融供给侧结构改革正在持续深化，金融行业机遇与挑战并存。基于这样的大环境，对金融企业而言，要想实现战略目标，提高经济服务质量，应重点加强全面预算管理。然而实际上，目前我国部分金融企业全面预算管理试行效果并不理想，存在诸多问题，如预算编制不科学、预算执行不到位等，为此必须立足于实际，结合金融企业自身特点，统筹规划，建立全面预算体系，制定保障措施，逐步提升预算工作效率。本文就此展开分析与论述。
金融企业全面预算管理相关理论概述
全面预算管理
全面预算管理是指为实现集团的战略目标，以预算为主要手段，将预算年度的预算目标层层分解落实到各预算执行单位，并以此为标准，对其执行过程和结果进行计量、检测、分析、评价、报告并支持考核等活动形成的集预算、控制、考核为一体的管理系统。全面预算管理可对企业财务及非财务资源进行全方位管控，优化资源配置，组织协调企业各项经营活动，覆盖人、财、物等多方面，大体由投资、筹资、财务、业务等系列预算组成，基本流程包括制定预算目标、预算编报、预算执行等。
全面预算管理的特点
全面预算管理的特点如下：（1）以企业战略为导向，将企业战略目标转化为阶段性经营目标，预算管理与战略衔接，将目标量化分解，下达至各职能部门，据此合理调整企业战略，增强企业核心竞争实力;（2）提倡在良好的文化氛围和共同价值观基础上，实现全员参与、全方位管控，且在经营活动的各个环节中，形成横纵向监督、共同协作关系，确保执行单位计划与战略目标一致，实现全方位、全过程、全范围管理;（3）全面预算意识贯穿于各项经营活动，综合平衡内外因素，明确不同层级的权限与责任，形成长效管理机制，尽可能降低企业经营风险。
金融企业全面预算管理存在的问题
预算管理与金融企业战略脱节
对金融企业而言，设置合理的战略目标十分重要，对企业自身发展具有导向作用。但是通过调查分析可知，目前部分金融企业的战略与预算管理相脱节，并未体现在预算管理工作当中，究其原因，主要为：第一，金融企业对全面预算管理的认知有偏差，未能从思想层面对此高度重视，没有准确定位预算在实现企业战略中的地位。金融企业分支机构多，一般只是被动地根据上级划拨的预算指标展开相应工作，且将重心放在费用指标上，根本没有关注企业战略目标是否能够实现。这就导致本来是通过预算引导各单位经营行为，挖掘潜力达成目标的初衷，最后变成了直接下达经营目标，缺乏过程指导及目标是否可达成的测算。第二，金融企业编制各类支出的过程中，习惯性地采用“基数+增长”这一模式，未能制定更加科学、更加合理的预算编制流程，且缺失一定的计划性与前瞻性，偏重于短期经济利益，与企业中长期战略脱节。
预算编制方法单一，预算编制不科学
全面预算管理下的企业预算编制，强调各职能部门的共同参与，由财务部提供专业指导，完成部门预算，经整合、分析、多次修改之后，形成企业季度或者年度预算，确保预算编制的科学性与可行性。但是，由于金融企业所采用的预算编制方法过于单一，多倾向于增量预算法，依赖于历史数据，只考虑到简单易行，却十分保守，可能造成预算上的浪费，最终导致预算编制不科学，金融企业运营效果不佳。新形势下，零基预算法受到广泛认可与应用，但因时间分配不当，前期预算编制时间过短，金融企业预算编制与履职规划出现差异，缺少前瞻性，缺少合理的预算定额标准，编制工作随意性大，后期预算执行过程中常会有申请调整预算的情况，因编制有误而追加预算，不利于提升企业整体预算管理水平。往往到了最后，非但不能以预算管理政策与目标来激发各单位创造性，促使各单位提出解决方案，深入挖掘各单位的经营潜力，反而成为限制业务发展的约束。
预算执行控制缺失，执行效力偏低
尽管金融企业为了推行全面预算管理，制定相应的预算管理体制，但难免还是有“重编制、轻执行”的思想，对预算执行控制不够重视，在具体的执行环节缺少可行且合理的管控措施，导致预算执行效力偏低，易陷入超出预算且资金不足的困境之中。归根结底是因财务部门将预算目标下达之后则不再关注后续执行情况，业务部门对预算目标的理解停留在业绩层面，关注经济效益，且未能制定针对性的执行方案，加上企业缺失反馈机制，业务部门信息传递受阻，财务不能掌握预算执行具体情况，更不能确定导致预算执行偏差的主要因素;还有就是即使财务人员及时发现预算与实际出现偏差，并找出具体原因，但由于前期预算编制失误，预算弹性不足，还是会陷入两难的境地[2]。以某金融企业为例，主营项目信用卡相关业务、咨询服务、理财服务等，为扩大客户群体，开展多项业务，在预算时间未到时经费已经全部使用，后续费用若是财务部门只以设置好的预算目标为准，不予报销，必然无法确保业务项目的有序推进，预算失灵，资金使用效益不佳，导致预算执行控制流于形式。
预算绩效考核不足，考核指标片面
预算绩效考核机制是否完善也是影响金融企业推行全面预算管理的主要因素。金融企业立足于实际，结合自身特殊属性，加强预算绩效考核，建立相应的考核机制与建成机制，设置合理的考核指标，确保考核结果的客观公正，在此基础上督促员工，规范员工实际行为，调动他们的工作积极性。然而，部分企业在预算绩效考核方面还有明显缺位，不能通过绩效考核引导全体员工在各自岗位上为企业共同目标奋斗，导致部分员工只为岗位目标而奋斗，甚至会做出有损企业整体利益的行为;一是未能建立绩效考核机制，缺少制度保障，且将预算绩效与普通绩效考核相对等，局限在业绩层面;二是绩效考核指标体系不完善，设置的指标同样十分局限，没有将预算目标纳入，考核结果千篇一律，违背预算绩效考核的合规性;三是评价机制缺失，绩效考核没有对接员工激励奖惩，形成“重争取、轻管理”的现状，且对预算超支情况惩戒力度过小，考核结果应用不足，不能将预算绩效考核的实际作用体现出来。
新时期加强金融企业全面预算管理的有效对策
明确战略规划，结合预算管理与企业战略
金融企业推行全面预算管理，首先要明确企业战略规划，围绕战略目标，将预算管理与企业战略紧密结合，不再仅关注于短期经济利益，而是在充分考虑预算编制环境与假设的基础上，根据中长期发展规划考虑更多影响企业战略发展的引入，如服务质量、员工感受、企业文化等。金融企业必须强化预算的战略化分析，及时对监管机构的硬性指标、自身RWA增幅予以充分关注，细化战略发展目标和年度经营计划，为各单位确定具体可行的努力目标和共同遵守规则。可引入战略業务单元（SBU），导入战略思维，各职能部门提出阶段性的经营目标，细化分解至各岗位[3]。总体考虑内外环境，可引入EVA管理体系，兼顾短期目标和长期战略，根据企业战略规划，优化预算目标，体现层级性，以控制与评价为落脚点，前期全方位展开调研工作，主要为分析市场环境，考虑各种影响因素，建立预算分析与调整机制，同步重视预算差异分析，把握关键环节，加大管控力度，形成“企业愿景——战略规划——年（季）度预算计划——月度预算计划”的良性循环模式，逐层分解、逐层汇总，实现价值创造以及价值增值，发挥全面预算管理的实际作用。
合理选用预算编制方法，确保预算编制的科学性
要想确保预算编制的科学性，为后续的预算执行提供保障，形成以企业战略规划为目标、以利润为出发点、以资本回报为主标尺的闭环，金融企业既要合理选用预算编制方法，还要重新调整并完善预算编制流程。首先，不再以增量预算法为主，而是针对不同业务、不同执行机构，选择适宜的编制起点、编制方法。例如，以成本投入为起点的预算分解方法，金融企业费用中心，可采取零基预算法;金融企业成本中心，可采取杠杆预算法，借鉴同行业其他先进单位的计算方法，尽可能实现降本增效;以客户为起点的预算分解方法，金融企业客户服务中心、作业中心，可选用滚动预算法，通过流通户数、MAU等指标，提升精度避免资源占用。其次，优化预算编制模式，由“自上而下”转变为“上下结合”，适度提升各部门、各员工的参与度，融合预算指标与企业战略[4]。再次，增强预算的弹性，科学配比预算刚性与弹性，可根据实际变动情况加以调整，可为后续的预算调整工作留有足够空间;最后，完善预算编制流程，在优化组织结构的前提下开展编制工作，围绕战略目标，初步确定预算目标，制定总体方案，逐层传达、逐层分解，按照流程严格审批，各预算责任主体为流程终端，递交部门预算编制，经汇总、平衡、修改、审核后，正式下达，予以执行。
加强预算执行控制，提升全面预算执行效力
预算执行控制是全面预算管理的核心环节，决定着整体管理效果。新时期，金融企业可以信息技术为主要依托，加强预算执行控制，运用数据通报、利润滚动预测、经营分析会、专题分析、调研分析、交叉销售管理机制、财务工作简报、异动监测、差异分析等形式，对整个执行过程展开全方位的监控，提升执行效力。以某企业为例，该企业建立6System全面预算管理体系，加强预算管理信息化建设，要求各预算责任主体建立预算管理台账，将各项数据信息明确录入，及时更新、定期核对，提高预算执行率。6S体系符合全面预算管理综合性、系统性的特征，一方面金融企业应引进优秀人才，注重人才的信息素养与专业素养的培训，构建专业的预算软件，搭建云平台，梳理管控流程，降低人为因素干扰。另一方面，预算执行控制坚持刚性原则、全员控制原则，既要强化预算执行控制长效机制，又要建立跟踪反馈机制，充分利用信息技术，保证执行监督的全面性以及全过程性。除此以外，原则上不得随意修改预算方案，但若是因不可抗力因素或者特殊变化，要求进行预算调整，应及时做出反应，总的来说必须重点分析预算与实际出现偏差的具体原因，谨慎判断是否进行调整，按照流程填写报告，审批通过之后再进行调整。
建立预算绩效考核机制，完善绩效考核指标体系
预算绩效考核的目的是确保预算目标顺利实现，金融企业应立足于实际，营造两权分离下的利益认同感，以员工能从企业最大利益化中获取最大利益为切入点，建立预算绩效考核机制，明确考核的对象为各责任主体，对整合执行过程加以分析与评价，保证绩效考核客观公正。第一，成立预算绩效考核小组，引入平衡计分卡，从四个维度设置考核指标，实现预算平衡考核，将定性与定量分析相结合，由财务部门将相关数据信息传递至预算绩效考核小组，了解各责任主体的预算指标完成程度，横向对比、纵向深入，做出客观的评价[5]。第二，制定奖惩方案，坚持目标性、全面性原则，覆盖各环节、各方面，综合考量预算编制、执行等全过程，通过偏离度管理，运用联合基数，资源挂钩、相对业绩等方法，考核预算管理效果，将考核结果与奖惩方案直接挂钩，加大奖惩力度，创新激励手段。鼓励预算单位理性、积极上报预算，减少上下预算博弈，关注员工个人利益与工作付出、成果等呈正相关，创新激励手段，调动员工的积极性，促使他们可尽职尽责，最大化地发挥工作价值。另外，金融企业可以ERP系统为支撑，将预算编制模块、预算执行模块、预算绩效模块等相对接，形成事前、事中、事后全面管控系统。
结语
综上所述，当前经济形势下如何推行并贯彻实施全面预算管理是金融企业面临的一项难题，只有解决难题并将全面预算管理的作用发挥出来，才能提升企业发展质量。而伴随着新信息技术革命的涌现和数字经济时代的到来，金融企业进行数字化转型时，更应充分运用包括大数据、人工智能、物联网、区域链、生物识别等新型智慧技术，立足于实际，分析问题，积极探索加强全面预算管理的有效对策，并通过健全预算组织体系、明确战略规划等，优化预算管理水平，整合金融企业资金流、信息流以及业务流，保障预算管理工作的有序开展，提升企业经济效益，从而进一步推动企业长远发展。
参考文献：
[1]李莹.金融企业全面预算管理问题与对策研究[J].纳税，2020，14（25）：161-162.
[2]严新蕾.金融企业全面预算管理问题及对策研究[J].纳税，2020，14（08）：111-112.
[3]余伟.金融机构全面预算管理问题及对策探究[J].商讯，2019（31）：98+102.
[4]隋新.金融企业全面预算管理现状及优化建议研究[J].现代经济信息，2019（18）：160-161.
[5]付廷婷.金融企业加强全面预算管理工作的路径探究[J].中国市场，2019（20）：39-40.