论文部分内容阅读
孟买的Masjid Bunder（马斯吉德？邦德）市场，在天气最好的时候，是一片熙熙攘攘的嘈杂声，商人、手推车和卡车穿梭在一排排蜿蜒的店铺和摊位之间，出售从香料到谷物和土壤的各种商品。1990到1992年，这里还是Marico的总部所在地。Marico当时是一家新兴的消费品公司，成立于1990年，是孟买石油工业（Bombay Oil Industries）的一个分支。Marico现在是印度领先的公司之一，市场横跨亚非两洲25个国家，拥有74.37亿印尼盾（10亿美元）的营业额。
Marico的故事可以追溯到1971年，当时年仅20岁的哈什？马里瓦拉（Harsh Mariwala）从商科毕业，加入孟买石油公司（Bombay Oil），成为家族企业的第三代成员。在当时的B2B公司中，没有专业人士从事香料贸易。所有的一切都由马里瓦拉家族（Mariwalas，mari是“胡椒”的古吉拉特语）管理：哈什的父亲、三个叔叔、四个表亲和哈什。没有聘任书或工作人员制度。在接下来的时间里，哈什花了15年时间为公司的主要商品椰子油和食用油打造并推广消费者品牌，虚心向咨询师学习，从招聘到销售学到了很多东西。
到20世纪80年代中期，哈什建立的消费产品分公司贡献了孟买石油公司80%的营业额。但如果它想在快速消费品（FMCG）领域真正强大起来，就必須成为一个独立自主的实体，而不是让业务产品分散在集团内化学品和香料提取物等不同组织架构中。当时，资源和人才的内部冲突已经很普遍。三年之后，哈什终于说服他的家人将Bombay Oil的消费品部门拆分为Marico。
任何一家新公司要想取得成功，成为一个伟大的工作场所，都必须定义自己的文化。
文化很重要，因为它可以决定企业战略的成败，而人力资源职能在构建这种文化方面发挥着重要作用。哈什？马里瓦拉雇佣的第一个“外部”人就是人力资源主管，他是一名来自亚洲涂料行业的专业人士。在接下来的六个月里，两人招募了大约40名高级员工来管理从孟买石油公司转过来的200名员工。但是，由于所有的新主管都有自己的领导风格，所以工作现场一片混乱。
哈什和他的团队进行多次讨论后提出了“3个P”的理念：人（People）、产品（Products）和利润（Profits）;并顺势提出了公司的价值观：“当你让人们参与进来，你就赢得了他们的承诺”。哈什在谈及这一过程时表示，“任何文化建设过程上，企业中层、高层管理人员的角色都是至关重要的。”如果有人对此轻描淡写，认为“这只是董事会与高层的价值观”，那么这些价值观必然不会在整个组织中渗透。
Marico的文化从建立伊始就极其注重开放和参与。哈什将公司总部从拥挤的Masjid Bunder地区转移到班德拉的高档郊区，然后创建了印度的第一个开放办公室：员工没有冗杂的职称可以直呼其名，不要求穿西装和打领带，也不需要申请病假或休假，甚至开展业务所需要的费用也不用特意申报。因为信任是企业的价值观之一。此外，招聘和晋升是基于能力，而不是关系。
Marico的员工被鼓励尝试并承担风险。中层工作人员在某个岗位上工作最多三年后将被分配其他工作。Marico还设有内部创新奖，每年约被领取20次左右，多数奖项都是颁给了工厂工人。其中一个奖项颁给了一个其实很简单的解决方案：安装风扇通过风力清空定量包装作业线上空椰子油瓶。并不是所有的Marico创新都能实践成功，但从失败的试验中吸取的教训保证了后续品牌的成功。
Marico于1996年上市，但到1999年，一场生存危机侵袭了公司。快消品巨头印度联合利华（Hindustan Unilever，HU，后称Hindustan Lever）推出了椰油洗发品牌Nihar，开始与Marico旗下的“Parachute”系列品牌竞争，后者当时占据了Marico利润的60%。
哈什拒绝了以约三倍的价格出售自己的品牌，他坚信Marico能最终占据上风。这一信心主要源于对该领域业务的熟悉和自家产品占据的50%市场份额。
Marico在四条战线上开展战斗：首先，提高产品质量;随后，利用椰子在印度文化中的感情纽带形象（在印度，椰子具有吉祥的含义）发起了一场广告攻势、进一步打造品牌;此外，公司还加强了农村分销网络。最重要的是，随着快速消费品之战的打响，该公司致力于增强销售人员的权能，他们是这场快消品竞赛中Marico的最终撒手锏。
销售人员被叫到一间装饰得像战争准备室的房间里参加会议，在那里他们观看了一段激励人心的视频，视频的主题是自家“Parachute”系列产品。公司销售团队内设立了专门的电话线路，从销售现场获取实时市场信息，并迅速生成应对的举措。这使得Marico的销售团队斗志昂扬，最终的效果拔群。
Nihar在市场上占据了12%的份额后陷入停滞，印度联合利华逐渐失去了对椰油洗发领域的兴趣。在市场份额跌至8%后，印度联合利华最终决定拍卖该品牌。这是一次战略性收购机会，Marico下定决心要赢，在击败了其他至少四名竞争对手后取得了胜利。
Marico没有向竞争低头，还收购了对手。这大大提振了员工士气和投资者信心。自那以后的13年，Marico利用Nihar在印度东部的巨大影响力，以及自身在农村市场74%的渗透率，旗下“Parachute”系列和Nihar占据了印度近60%的椰子发油市场。这属于典型的本土企业利用扎根当地市场和文化的优势，强势击败国外巨头的案例，同样说明了新兴市场的顶级企业应该如何在这种竞争关系中变得更强。
在快消品市场，企业与客户的关系应该建立在信任和温暖之上，只有事务性往来的合作伙伴关系必然不能长久。哈什说：“私营部门是社会不可分割的一部分。它的繁荣离不开它所处的社会环境。”以Saffola品牌为例，这是一个有着数十年历史的油品品牌，Marico从孟买石油公司（Bombay oil）继承而来。
1991年，Marico成立了Saffola健康心脏基金会，帮助提高印度人民对心脏病和糖尿病的认识，鼓励人们降低健康风险。公司提供Saffola心脏健康意识训练营，为消费者提供免费的胆固醇检查，开讲座宣传更健康的生活方式，并设立了一个由营养学家主导的饮食咨询热线。今天，Saffola已经成长为1.43亿美元的品牌，占据了Marico销售额的16%。
Marico与原料供应方也建立了良好的信任关系。该公司在农业区开设20个椰子核收藏中心，避开了中间商环节。农民可以直接将产品出售给Marico，减少运输费用的同时，公司以更好的价格将利益转移给农民。此外，它还为农民提供天气信息和提高生产力的培训。
Marico还为分销商赞助培训项目，加强与分销商的合作，让他们学习如何实现投资回报率最大化以及其他商业内容。
所有这些好处意味着Marico的合作伙伴更有动力与公司长期合作。
Marico诞生近30年后，进入新发展阶段。Marico还是传承着自己独有的文化，在这个新的发展阶段，公司将由专业人士领导——首席执行官兼董事总经理索加塔？古普塔（Saugata Gupta），他毕业于班加罗尔印度管理学院（Indian Institute of Management Bangalore），是一名专业的营销人员，于2004年加入Marico，三年后担任总裁。
古普塔称新的发展阶段为：Engine 2（第二引擎），将以创新和长远眼光为动力。他的目标是在男性美容、超级食品和护肤品领域创建新品牌，推动Marico在现有品牌的基础上进一步增长。目前可以肯定的是，这一新的增长引擎将与核心引擎分离——就像Marico在进军新市场之前，必须从家族业务的巢穴中跳出一样。
来源：欧洲工商管理学院
Marico的故事可以追溯到1971年，当时年仅20岁的哈什？马里瓦拉（Harsh Mariwala）从商科毕业，加入孟买石油公司（Bombay Oil），成为家族企业的第三代成员。在当时的B2B公司中，没有专业人士从事香料贸易。所有的一切都由马里瓦拉家族（Mariwalas，mari是“胡椒”的古吉拉特语）管理：哈什的父亲、三个叔叔、四个表亲和哈什。没有聘任书或工作人员制度。在接下来的时间里，哈什花了15年时间为公司的主要商品椰子油和食用油打造并推广消费者品牌，虚心向咨询师学习，从招聘到销售学到了很多东西。
到20世纪80年代中期，哈什建立的消费产品分公司贡献了孟买石油公司80%的营业额。但如果它想在快速消费品（FMCG）领域真正强大起来，就必須成为一个独立自主的实体，而不是让业务产品分散在集团内化学品和香料提取物等不同组织架构中。当时，资源和人才的内部冲突已经很普遍。三年之后，哈什终于说服他的家人将Bombay Oil的消费品部门拆分为Marico。
培植文化
任何一家新公司要想取得成功，成为一个伟大的工作场所，都必须定义自己的文化。
文化很重要，因为它可以决定企业战略的成败，而人力资源职能在构建这种文化方面发挥着重要作用。哈什？马里瓦拉雇佣的第一个“外部”人就是人力资源主管，他是一名来自亚洲涂料行业的专业人士。在接下来的六个月里，两人招募了大约40名高级员工来管理从孟买石油公司转过来的200名员工。但是，由于所有的新主管都有自己的领导风格，所以工作现场一片混乱。
哈什和他的团队进行多次讨论后提出了“3个P”的理念：人（People）、产品（Products）和利润（Profits）;并顺势提出了公司的价值观：“当你让人们参与进来，你就赢得了他们的承诺”。哈什在谈及这一过程时表示，“任何文化建设过程上，企业中层、高层管理人员的角色都是至关重要的。”如果有人对此轻描淡写，认为“这只是董事会与高层的价值观”，那么这些价值观必然不会在整个组织中渗透。
Marico的文化从建立伊始就极其注重开放和参与。哈什将公司总部从拥挤的Masjid Bunder地区转移到班德拉的高档郊区，然后创建了印度的第一个开放办公室：员工没有冗杂的职称可以直呼其名，不要求穿西装和打领带，也不需要申请病假或休假，甚至开展业务所需要的费用也不用特意申报。因为信任是企业的价值观之一。此外，招聘和晋升是基于能力，而不是关系。
Marico的员工被鼓励尝试并承担风险。中层工作人员在某个岗位上工作最多三年后将被分配其他工作。Marico还设有内部创新奖，每年约被领取20次左右，多数奖项都是颁给了工厂工人。其中一个奖项颁给了一个其实很简单的解决方案：安装风扇通过风力清空定量包装作业线上空椰子油瓶。并不是所有的Marico创新都能实践成功，但从失败的试验中吸取的教训保证了后续品牌的成功。
击败外资巨头
Marico于1996年上市，但到1999年，一场生存危机侵袭了公司。快消品巨头印度联合利华（Hindustan Unilever，HU，后称Hindustan Lever）推出了椰油洗发品牌Nihar，开始与Marico旗下的“Parachute”系列品牌竞争，后者当时占据了Marico利润的60%。
哈什拒绝了以约三倍的价格出售自己的品牌，他坚信Marico能最终占据上风。这一信心主要源于对该领域业务的熟悉和自家产品占据的50%市场份额。
Marico在四条战线上开展战斗：首先，提高产品质量;随后，利用椰子在印度文化中的感情纽带形象（在印度，椰子具有吉祥的含义）发起了一场广告攻势、进一步打造品牌;此外，公司还加强了农村分销网络。最重要的是，随着快速消费品之战的打响，该公司致力于增强销售人员的权能，他们是这场快消品竞赛中Marico的最终撒手锏。
销售人员被叫到一间装饰得像战争准备室的房间里参加会议，在那里他们观看了一段激励人心的视频，视频的主题是自家“Parachute”系列产品。公司销售团队内设立了专门的电话线路，从销售现场获取实时市场信息，并迅速生成应对的举措。这使得Marico的销售团队斗志昂扬，最终的效果拔群。
Nihar在市场上占据了12%的份额后陷入停滞，印度联合利华逐渐失去了对椰油洗发领域的兴趣。在市场份额跌至8%后，印度联合利华最终决定拍卖该品牌。这是一次战略性收购机会，Marico下定决心要赢，在击败了其他至少四名竞争对手后取得了胜利。
Marico没有向竞争低头，还收购了对手。这大大提振了员工士气和投资者信心。自那以后的13年，Marico利用Nihar在印度东部的巨大影响力，以及自身在农村市场74%的渗透率，旗下“Parachute”系列和Nihar占据了印度近60%的椰子发油市场。这属于典型的本土企业利用扎根当地市场和文化的优势，强势击败国外巨头的案例，同样说明了新兴市场的顶级企业应该如何在这种竞争关系中变得更强。
注重客户和供应商
在快消品市场，企业与客户的关系应该建立在信任和温暖之上，只有事务性往来的合作伙伴关系必然不能长久。哈什说：“私营部门是社会不可分割的一部分。它的繁荣离不开它所处的社会环境。”以Saffola品牌为例，这是一个有着数十年历史的油品品牌，Marico从孟买石油公司（Bombay oil）继承而来。
1991年，Marico成立了Saffola健康心脏基金会，帮助提高印度人民对心脏病和糖尿病的认识，鼓励人们降低健康风险。公司提供Saffola心脏健康意识训练营，为消费者提供免费的胆固醇检查，开讲座宣传更健康的生活方式，并设立了一个由营养学家主导的饮食咨询热线。今天，Saffola已经成长为1.43亿美元的品牌，占据了Marico销售额的16%。
Marico与原料供应方也建立了良好的信任关系。该公司在农业区开设20个椰子核收藏中心，避开了中间商环节。农民可以直接将产品出售给Marico，减少运输费用的同时，公司以更好的价格将利益转移给农民。此外，它还为农民提供天气信息和提高生产力的培训。
Marico还为分销商赞助培训项目，加强与分销商的合作，让他们学习如何实现投资回报率最大化以及其他商业内容。
所有这些好处意味着Marico的合作伙伴更有动力与公司长期合作。
新发展阶段
Marico诞生近30年后，进入新发展阶段。Marico还是传承着自己独有的文化，在这个新的发展阶段，公司将由专业人士领导——首席执行官兼董事总经理索加塔？古普塔（Saugata Gupta），他毕业于班加罗尔印度管理学院（Indian Institute of Management Bangalore），是一名专业的营销人员，于2004年加入Marico，三年后担任总裁。
古普塔称新的发展阶段为：Engine 2（第二引擎），将以创新和长远眼光为动力。他的目标是在男性美容、超级食品和护肤品领域创建新品牌，推动Marico在现有品牌的基础上进一步增长。目前可以肯定的是，这一新的增长引擎将与核心引擎分离——就像Marico在进军新市场之前，必须从家族业务的巢穴中跳出一样。
来源：欧洲工商管理学院