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人生难免有失败的意外。问题是你如何看待挫败背后的启发。
10年前，他在370天内赔光《明日报》3亿元(新台币，下同)资金；3000个日子后，他带领的集团年营收破百亿元，台湾最大的电子商务王国俨然成形。
他既是台湾网络业这10年起伏消长的缩影，更是台湾网络业的先行者；他是文人、是商人，也是烧得一手好菜的大厨。
他是网络家庭(PChome Online)集团董事长詹宏志。
从人生最大的低潮走出来，需要多久?答案是：10年。
曾经，2月21日，是台湾网络家庭集团董事长、《明日报》创办人詹宏志一辈子最难忘的日子，因为那是他遇上工作20余年的最大挫折，跌到人生谷底的纪念日。如今，他无须再感怀这天，因为“网家”子公司“商店街”成功上市，集团年营收冲破百亿元大关，甚至每月都在改写新高的纪录。詹宏志证明自己对网络的信念是对的，更因坚持这项信念，而重新攀上人生中的另一座巅峰。
约莫。3000个日子前，2001年2月20日晚上，台北市敦化南路《明日报》大楼下，如同电影经常上演的围捕逃犯画面，大楼底下停满了各家电视台的SNG车，记者或坐或站，一会儿紧盯大楼里头的动静，一会儿又急躁地与电话另一头的主管回报状况，仿佛通缉犯逃到最后，走到尽头，只能纵身一跃。
10年前《明日报》惨赔3亿
站在楼上的是詹宏志，他并没有这么做，而是冷眼看着脚下那一幕幕荒诞与超现实。12点的钟响了，詹宏志还在为289封给《明日报》员工的告别信，一一签名。完成最后一封纸上道别，詹宏志没有犹豫、也不挣扎，默默搭电梯到地下室，避开大楼门口的守候记者，从车道缓步走回家。
那晚，他并未失眠，隔天也如常地早起，赴了一个简单的早餐约会后，便到办公室上班。事隔10年，詹宏志回忆起每个片段、细节，仍异常清晰。因为10年来，詹宏志频繁地重复类似的回忆，把自己丢到结束《明日报》前一晚的场景里。即使今天詹宏志坐拥的网家集团市值超过161亿元，不再是那天在所有媒体面前承认失败的詹宏志，他仍不断地回到那个场景去反思：“毕竟这是我付出学费最贵的课，当然要多学一点。”
《明日报》是台湾第一份网络原生报，在世纪交替的新千年，上百位媒体工作者，追随有“趋势大师”美誉的詹宏志，打造网络新贵的美梦。那也是出身基隆矿工工程师家庭，在媒体闯荡20多年的詹宏志，人生最辉煌的高峰。
然而，仅仅12个月又5天，《明日报》就因不堪亏损，吹熄灯号。
人生第一次重大挫败
对外，詹宏志认了《明日报》的失败，因为惨赔3亿元、股东不愿再注资，都是事实；但对詹宏志自己，那些没说出口的打击更大，因为《明日报》不仅仅是他的一次创业受挫，更是他保守行事40余年来1％的意外。
从小，詹宏志就没有令父母多担忧过，他顺利考上台大经济系，生活费也多半靠自己打工攒来。一次打工机会，开启詹宏志进入媒体业的大门，只是这与他父母的期望有很大落差，“大学毕业时，母亲本来以为我会找到一个比较‘正常’的工作，进入金融业，谋得稳定工作，可是我没有。”对詹宏志来说，经济系的训练让他具备财务能力，却非他的志向所在。
认识詹宏志的人都知道，他博览群书，去过他家的好友，印象最深刻的，也是他藏有上万本的层层书柜；一走进詹宏志办公室，最先映入眼帘的，还是他身后那一大面书架。“读书与写书，一直都是他的最爱。”认识詹宏志逾20年的好友如是说。
所以，詹宏志坐拥经济系背景，却走进媒体丛林，绝对不是意外。在创办《明日报》之前，他当过《时报周刊》总编辑，做过滚石唱片总经理，也在远流出版公司任职总经理，后来更一手创办网络家庭出版集团与城邦文化。在《明日报》之前，他几乎是平步青云，驶了20余年的职涯顺风船，直至创办《明日报》。
“其实，我在99％的时间里，是一个非常保守的人，《明日报》是我没预料到的意外。”詹宏志缓缓道出这句话来。
烧钱一年决定收手
1999年网络浪潮开始冲击全世界，处在信息最前端的媒体业，自然最先感受到这波又急又猛的热浪。热钱不断涌入，身为计算机与网络的推动人，又是众人仰赖的趋势专家，加上仁宝集团董事长许胜雄等科技大老支持，詹宏志就这样被推上浪头，《明日报》便是在那样高度期待下诞生的产物。
那时台湾的网络使用人数不过占总人口两成多，网站的商业模式也不成熟，免费的网络报纸，没有销售与广告进账，却为了冲流量，拼命烧钱。“当时我们以为，很多事情可以用钱弥补差距，新闻数量不够多，就找更多记者；更新速度不够快，那就再投资下去。”
詹宏志不讳言，那时他有企图用钱迫使消费者接受网络时代来临的念头。一个需要5年才会水到渠成的趋势，他却压缩到一年要消费者照单全收，现在看来，的确不切实际。
但热钱与吹捧令人迷失，泡泡也已经吹得太大，“即使《明日报》最后一个月，我还看到使用者人数与流量在快速成长，可是……”他摇了摇头。外头将《明日报》每股价格喊到43元，有无这个价值，詹宏志心里最清楚。
“如果当时PChome一年能赚3亿元，《明日报》赔个6000万元，在损益平衡边缘，当然无妨，这是在投资未来。很显然地两者都不是。”当时的“网家”，一年得亏1.8亿元，股东无法接受两个事业体都失血，詹宏志必须做个了断。
詹宏志犯下的最大错误，“就是把对它(《明日报》)的错误期待，当成是社会基础(以为所有消费者都能接受网络新闻)。”他说。
为了弥补这个错误，詹宏志生平第一次四处筹措员工资遣费，并买回员工手上的《明日报》股份，拉着老脸也得向创投金主开口。
《明日报》失败让他更保守
事实却是，为了支付员工资遣费、买回员工手上持股，他四处寻找金主，“原本一通电话就能找到的人，打了10通电话才联系得上。”一位《明日报》前员工回忆。更难堪的是，当詹宏志请创投金主增资，目的却是为了支付资遣费，“创投金主当然不能接受。”
可是，詹宏志在员工面前没有第二句话，还依认股约定，加了7％的利息报酬，而这些费用都是他一块钱、一块钱借来的。
这个惨痛的经验，教给詹宏志的第一件事是，做每个决定前都须一再搞清楚，这是出于真实，还是自己一厢情愿?
收掉《明日报》，专心经营“网家”后，他不急躁，而是更保守、更沉稳地等待时间验证他观察到的趋势。“我每做一个决定前，都反复问自己100次，真的要这样做吗?”他不断地提醒着自己。
从文人到商人的觉悟
第二个教训，则是让詹宏志从一个有点滥情的文人，蜕变为可以壮士断腕的商人。结束《明日报》这个决定对詹宏志来说，并不简单。
过去，不论在滚石唱片、远流出版，他都只是专业经理人，最终决策是董事会裁定。但《明日报》不同，这是他一手创办的产物，他必须亲手结束它。
这个决策现在看来并非不可避免。今天，网络原 生报已很普遍，如果詹宏志当初不那么早让《明日报》夭折，说不定又是另番景况了。
创办《明日报》策略对，方向也对，但输在内部管理。其实，在《明日报》收摊前，内部已发现人事与采访成本太高，但詹宏志并未处理，以前他最常讲一句话：“大家都是一家人嘛，添双筷子而已。”然而，讲情分的结果，是让整艘船灭顶。
2008年，一场席卷“网家”旗下“露天拍卖”的裁员事件，就是詹宏志不愿重蹈覆辙最好的例子。那年，金融海啸引发大萧条，在“露天拍卖”员工资遣文件里，直白地写着裁员原因：公司亏损、业务紧缩。为此，时任“露天拍卖”营运长的叶奇鑫，因不愿裁员而率先离职。
现在回头去看，詹宏志丝毫不回避地直指问题核心：“如果裁500个人能让公司亏损止血，并回到损益两平的边缘，我宁可一口气裁500人，等重新赚钱后，再重新将这500人的裁员缺口补回来。”对詹宏志而言，与其分批裁撤，100人，发现不够再裁两百人，来降低裁员的罪恶感，却达不到调整营运体质的效应，他宁可一次到位：“永远不要在亏损的时候做改革，你的包袱会越背越重。”意指如果没有损益平衡，就不可能做任何改变，甚至改得更糟。
这就是詹宏志的转变，是《明日报》教会他的重要一课。
相信自己做的是对的
只是，知易行难，“理性上很容易，能不能做到又是另一回事。”即使经过《明日报》的淬炼，他已有商人的狠劲，但回到文人自省的那一面，他对这类必要之恶，还是透露些不安。
也因为他放弃了新闻与内容，改卖商品，多数人认为他改行了，他总是大表不认同，他挥了挥手，加重语气说：“不是!是行改了。”
“我以前卖杂志、卖书，我现在卖商品而已，本质是一样的。”在詹宏志看来，他这10年做的工作与前面30年相比，没有什么不同，“我只是相信网络这件事会发生。”
这也是他10年起伏的总结，他依然坚持对网络的信念，只不过把实验对象由新闻改为商品。
詹宏志常挂在嘴边的一句话是：“一个人，一辈子只要坚持把一件事做好，那你就算成功了。”
权力下放经理人
这10年来，詹宏志充实自我的脚步从未停下。早上4点就起床的他，总是趁着清晨时分浏览各类网站，即使他不懂俄罗斯文、阿拉伯文、韩文。他是要摸清各式网站的架构，体验使用者感觉。
他的管理方式也与其他企业家迥异，他从不骂员工：“不骂人是我的教养，我也从不骂我儿子，因为根本不用骂，光是坐下来与员工开会，我开口发问，就够让他们痛苦了。”
他也不替底下主管做决定，取而代之，詹宏志替他们分析各种可能性，让主管自己决定，即使错了也是学习，“我将权力完全下放，做到完全信任，理由很简单，我(做决策)一样会犯错，我们之间没有差别。”他说。
面对“网家”旗下囊括各式电子商务模式，不管是网络购物、商店街、网络拍卖，甚至当红的团购，詹宏志心里有一套属于他自己的发展脉络，“网家营收做到百亿元，我当然希望能再向上挑战500亿元，现在手上有五六位主管能独当一面，我也希望是否能培育到20位主管，撑起网家这个集团。”
“我不急，就像营收破百亿元，3年前就知道能破百亿元，以后也一样。”
10年前，他在370天内赔光《明日报》3亿元(新台币，下同)资金；3000个日子后，他带领的集团年营收破百亿元，台湾最大的电子商务王国俨然成形。
他既是台湾网络业这10年起伏消长的缩影，更是台湾网络业的先行者；他是文人、是商人，也是烧得一手好菜的大厨。
他是网络家庭(PChome Online)集团董事长詹宏志。
从人生最大的低潮走出来，需要多久?答案是：10年。
曾经，2月21日，是台湾网络家庭集团董事长、《明日报》创办人詹宏志一辈子最难忘的日子，因为那是他遇上工作20余年的最大挫折，跌到人生谷底的纪念日。如今，他无须再感怀这天，因为“网家”子公司“商店街”成功上市，集团年营收冲破百亿元大关，甚至每月都在改写新高的纪录。詹宏志证明自己对网络的信念是对的，更因坚持这项信念，而重新攀上人生中的另一座巅峰。
约莫。3000个日子前，2001年2月20日晚上，台北市敦化南路《明日报》大楼下，如同电影经常上演的围捕逃犯画面，大楼底下停满了各家电视台的SNG车，记者或坐或站，一会儿紧盯大楼里头的动静，一会儿又急躁地与电话另一头的主管回报状况，仿佛通缉犯逃到最后，走到尽头，只能纵身一跃。
10年前《明日报》惨赔3亿
站在楼上的是詹宏志，他并没有这么做，而是冷眼看着脚下那一幕幕荒诞与超现实。12点的钟响了，詹宏志还在为289封给《明日报》员工的告别信，一一签名。完成最后一封纸上道别，詹宏志没有犹豫、也不挣扎，默默搭电梯到地下室，避开大楼门口的守候记者，从车道缓步走回家。
那晚，他并未失眠，隔天也如常地早起，赴了一个简单的早餐约会后，便到办公室上班。事隔10年，詹宏志回忆起每个片段、细节，仍异常清晰。因为10年来，詹宏志频繁地重复类似的回忆，把自己丢到结束《明日报》前一晚的场景里。即使今天詹宏志坐拥的网家集团市值超过161亿元，不再是那天在所有媒体面前承认失败的詹宏志，他仍不断地回到那个场景去反思：“毕竟这是我付出学费最贵的课，当然要多学一点。”
《明日报》是台湾第一份网络原生报，在世纪交替的新千年，上百位媒体工作者，追随有“趋势大师”美誉的詹宏志，打造网络新贵的美梦。那也是出身基隆矿工工程师家庭，在媒体闯荡20多年的詹宏志，人生最辉煌的高峰。
然而，仅仅12个月又5天，《明日报》就因不堪亏损，吹熄灯号。
人生第一次重大挫败
对外，詹宏志认了《明日报》的失败，因为惨赔3亿元、股东不愿再注资，都是事实；但对詹宏志自己，那些没说出口的打击更大，因为《明日报》不仅仅是他的一次创业受挫，更是他保守行事40余年来1％的意外。
从小，詹宏志就没有令父母多担忧过，他顺利考上台大经济系，生活费也多半靠自己打工攒来。一次打工机会，开启詹宏志进入媒体业的大门，只是这与他父母的期望有很大落差，“大学毕业时，母亲本来以为我会找到一个比较‘正常’的工作，进入金融业，谋得稳定工作，可是我没有。”对詹宏志来说，经济系的训练让他具备财务能力，却非他的志向所在。
认识詹宏志的人都知道，他博览群书，去过他家的好友，印象最深刻的，也是他藏有上万本的层层书柜；一走进詹宏志办公室，最先映入眼帘的，还是他身后那一大面书架。“读书与写书，一直都是他的最爱。”认识詹宏志逾20年的好友如是说。
所以，詹宏志坐拥经济系背景，却走进媒体丛林，绝对不是意外。在创办《明日报》之前，他当过《时报周刊》总编辑，做过滚石唱片总经理，也在远流出版公司任职总经理，后来更一手创办网络家庭出版集团与城邦文化。在《明日报》之前，他几乎是平步青云，驶了20余年的职涯顺风船，直至创办《明日报》。
“其实，我在99％的时间里，是一个非常保守的人，《明日报》是我没预料到的意外。”詹宏志缓缓道出这句话来。
烧钱一年决定收手
1999年网络浪潮开始冲击全世界，处在信息最前端的媒体业，自然最先感受到这波又急又猛的热浪。热钱不断涌入，身为计算机与网络的推动人，又是众人仰赖的趋势专家，加上仁宝集团董事长许胜雄等科技大老支持，詹宏志就这样被推上浪头，《明日报》便是在那样高度期待下诞生的产物。
那时台湾的网络使用人数不过占总人口两成多，网站的商业模式也不成熟，免费的网络报纸，没有销售与广告进账，却为了冲流量，拼命烧钱。“当时我们以为，很多事情可以用钱弥补差距，新闻数量不够多，就找更多记者；更新速度不够快，那就再投资下去。”
詹宏志不讳言，那时他有企图用钱迫使消费者接受网络时代来临的念头。一个需要5年才会水到渠成的趋势，他却压缩到一年要消费者照单全收，现在看来，的确不切实际。
但热钱与吹捧令人迷失，泡泡也已经吹得太大，“即使《明日报》最后一个月，我还看到使用者人数与流量在快速成长，可是……”他摇了摇头。外头将《明日报》每股价格喊到43元，有无这个价值，詹宏志心里最清楚。
“如果当时PChome一年能赚3亿元，《明日报》赔个6000万元，在损益平衡边缘，当然无妨，这是在投资未来。很显然地两者都不是。”当时的“网家”，一年得亏1.8亿元，股东无法接受两个事业体都失血，詹宏志必须做个了断。
詹宏志犯下的最大错误，“就是把对它(《明日报》)的错误期待，当成是社会基础(以为所有消费者都能接受网络新闻)。”他说。
为了弥补这个错误，詹宏志生平第一次四处筹措员工资遣费，并买回员工手上的《明日报》股份，拉着老脸也得向创投金主开口。
《明日报》失败让他更保守
事实却是，为了支付员工资遣费、买回员工手上持股，他四处寻找金主，“原本一通电话就能找到的人，打了10通电话才联系得上。”一位《明日报》前员工回忆。更难堪的是，当詹宏志请创投金主增资，目的却是为了支付资遣费，“创投金主当然不能接受。”
可是，詹宏志在员工面前没有第二句话，还依认股约定，加了7％的利息报酬，而这些费用都是他一块钱、一块钱借来的。
这个惨痛的经验，教给詹宏志的第一件事是，做每个决定前都须一再搞清楚，这是出于真实，还是自己一厢情愿?
收掉《明日报》，专心经营“网家”后，他不急躁，而是更保守、更沉稳地等待时间验证他观察到的趋势。“我每做一个决定前，都反复问自己100次，真的要这样做吗?”他不断地提醒着自己。
从文人到商人的觉悟
第二个教训，则是让詹宏志从一个有点滥情的文人，蜕变为可以壮士断腕的商人。结束《明日报》这个决定对詹宏志来说，并不简单。
过去，不论在滚石唱片、远流出版，他都只是专业经理人，最终决策是董事会裁定。但《明日报》不同，这是他一手创办的产物，他必须亲手结束它。
这个决策现在看来并非不可避免。今天，网络原 生报已很普遍，如果詹宏志当初不那么早让《明日报》夭折，说不定又是另番景况了。
创办《明日报》策略对，方向也对，但输在内部管理。其实，在《明日报》收摊前，内部已发现人事与采访成本太高，但詹宏志并未处理，以前他最常讲一句话：“大家都是一家人嘛，添双筷子而已。”然而，讲情分的结果，是让整艘船灭顶。
2008年，一场席卷“网家”旗下“露天拍卖”的裁员事件，就是詹宏志不愿重蹈覆辙最好的例子。那年，金融海啸引发大萧条，在“露天拍卖”员工资遣文件里，直白地写着裁员原因：公司亏损、业务紧缩。为此，时任“露天拍卖”营运长的叶奇鑫，因不愿裁员而率先离职。
现在回头去看，詹宏志丝毫不回避地直指问题核心：“如果裁500个人能让公司亏损止血，并回到损益两平的边缘，我宁可一口气裁500人，等重新赚钱后，再重新将这500人的裁员缺口补回来。”对詹宏志而言，与其分批裁撤，100人，发现不够再裁两百人，来降低裁员的罪恶感，却达不到调整营运体质的效应，他宁可一次到位：“永远不要在亏损的时候做改革，你的包袱会越背越重。”意指如果没有损益平衡，就不可能做任何改变，甚至改得更糟。
这就是詹宏志的转变，是《明日报》教会他的重要一课。
相信自己做的是对的
只是，知易行难，“理性上很容易，能不能做到又是另一回事。”即使经过《明日报》的淬炼，他已有商人的狠劲，但回到文人自省的那一面，他对这类必要之恶，还是透露些不安。
也因为他放弃了新闻与内容，改卖商品，多数人认为他改行了，他总是大表不认同，他挥了挥手，加重语气说：“不是!是行改了。”
“我以前卖杂志、卖书，我现在卖商品而已，本质是一样的。”在詹宏志看来，他这10年做的工作与前面30年相比，没有什么不同，“我只是相信网络这件事会发生。”
这也是他10年起伏的总结，他依然坚持对网络的信念，只不过把实验对象由新闻改为商品。
詹宏志常挂在嘴边的一句话是：“一个人，一辈子只要坚持把一件事做好，那你就算成功了。”
权力下放经理人
这10年来，詹宏志充实自我的脚步从未停下。早上4点就起床的他，总是趁着清晨时分浏览各类网站，即使他不懂俄罗斯文、阿拉伯文、韩文。他是要摸清各式网站的架构，体验使用者感觉。
他的管理方式也与其他企业家迥异，他从不骂员工：“不骂人是我的教养，我也从不骂我儿子，因为根本不用骂，光是坐下来与员工开会，我开口发问，就够让他们痛苦了。”
他也不替底下主管做决定，取而代之，詹宏志替他们分析各种可能性，让主管自己决定，即使错了也是学习，“我将权力完全下放，做到完全信任，理由很简单，我(做决策)一样会犯错，我们之间没有差别。”他说。
面对“网家”旗下囊括各式电子商务模式，不管是网络购物、商店街、网络拍卖，甚至当红的团购，詹宏志心里有一套属于他自己的发展脉络，“网家营收做到百亿元，我当然希望能再向上挑战500亿元，现在手上有五六位主管能独当一面，我也希望是否能培育到20位主管，撑起网家这个集团。”
“我不急，就像营收破百亿元，3年前就知道能破百亿元，以后也一样。”