论文部分内容阅读
“规模迅速扩张的时代已经结束了。”在10月21日举行的股份制行长联席会上,一位行长感慨。
20天后中国人民银行公布数据,10月份新增人民币贷款5877亿元,至此,今年头10个月新增信贷已接近7万亿元,相比年初确定的7.5万亿元信贷扩张目标,最后两个月新增信贷约为6000亿元。
同时,随着加息重启和准备金率年内第四次上调,以往支持银行业规模高速增长的外部环境正发生巨变——天量投资淡出、资本约束趋紧。
“我们的判断是,明年宏观经济环境是调结构的基调,GDP的增速不会像过去两年那么追求高速度。我估计能够略高于8%。”一位业内领先股份银行负责人说。
虽然对未来宏观经济形势以及信贷规模的判断尚有分歧,但部分银行行长已开始戒除“规模情结”。“总行要的是收益,规模已经不是最重要的指标。”另一位股份制银行行长说。
传统业务利润率下降以及监管升级所带来的资本压力,迫使招商银行(600036.SH/03968.HK)和民生银行(600016.SH/01988.HK)等股份制银行率先谋变。对公业务中的中小企业,甚至微小企业;中间业务中的私人银行,成为转型中的股份制银行追逐利润的战略要点。
转型源动力
中国银行业的资本金充足率明显好于国际水平,核心资本充足率在9%-11%。11月16日,建设银行董事长郭树清在华尔街日报的年会论坛上,表达了对中国银行业健康发展的信心。
某银监会人士在近期举行的风险管控论坛上总结道,如果按照巴塞尔 III要求重新计算,国内银行资本充足率“不降反升”,但“缺口大”。
根据国际银行业监管的最新规定巴塞尔III,未来对银行核心资本充足率的要求将达到7%,其中包括4.5%的一级核心资本和2.5%的缓冲资本,总的资本要求比例从此前的8%上升至10.5%。如果加上一定的反周期资本,以及系统性重要银行资本要求,总比例可能达12%-13%。
据此,国信证券报告的测算结果为:如果银行超额资本要求为2%,一级资本充足率8%,即大行和中小行的核心充足率要求将达到11%和10%,那么在2012年就会有接近2900亿元的资本金缺口,而在2016年这一缺口将达到1万亿元以上。
据《财经》记者了解,巴塞尔III被吸纳到国内的速度可能快于国际同业,监管层甚至有意在2011年底推行。
而在系统性重要银行名单中,除了国有大行,招商银行和中信银行也可能入选。暂时的意向要求将两家银行的资本充足率从目前的10.5%,调高至与国有大型银行相同的11.5%。
截至9月30日,这两家银行的资本充足率状况为:招商银行11.16%;中信银行11.66%。
虽然,国内银行业的资本金现状暂时符合新的国际监管标准,但在经历了两年的天量放贷后,支持后续庞大的信贷计划已力不从心。“高资本消耗的粗放发展方式持续不下去了。”一位监管层人士说。
受此约束,近年来资产规模扩张高于银行业平均水平的股份制银行,纷纷将节约资本列为转型指标。
而节约资本的主要思路是“在各个业务条线中合理分配资本”。招商银行行长马蔚华在接受《财经》专访时表示,招行转型的重点是对公业务向小企业信贷倾斜,并实现中间业务和零售业务的升级。
这种转型方向亦为业内共识。
“十二五”发展规划提出转变经济增长方式,强调了从过去依赖GDP增长向经济发展质量的转变。“经济发展方式转变”“产业结构调整”“新兴产业”成为关键词。实体经济转型的大背景下,银行业的客户结构、盈利模式需顺势而变。
旧模式触底
“银行规模不能总是年均50%地增长。”马蔚华说,必须要接受这种“不能”成为未来的一种常态。
2004年招商银行开始“一次转型”,借助银行卡业务,实现零售业突围,但同时其公司贷款业务定价能力却徘徊不前,甚至有所下降。公司业务收益率长期低于行业平均水平。
2009年国内外宏观经济动荡,由于活期存款比例高,在国内连续降息、个人住房按揭贷款利率7折等政策下,招商银行利差收益明显下降,致使当年净利下降13.48%,上半年更是同比大降37.62%,为国内上市银行之最。
马蔚华表示:“近年来招商银行风险偏好越来越低。”虽然贷款不良率因此下降,但是贷款定价也随之降低。
银行作为“经营风险”的机构,低风险偏好并不能长久。马蔚华反思道,“一个好的银行,不是追求越来越低的不良率,而是在一定容忍度下,追求资本回报率的最大化。”
目前银行盈利的最重要来源是存贷款利差,贷款收益率直接反映银行定价能力。上市银行2010年半年报显示,民生银行贷款和垫款收益率暂时最高,达5.50%,其中,公司贷款利率5.51%,零售贷款利率5.42%。中信银行贷款和垫款收益率为4.91%,招商银行最低,为4.58%。
但对于排名第一的民生银行来说,旧的增长模式也已经“发挥到了顶点”。
2000年,民生银行开始第一次转型,从最初立足“民企”转向经营大企业、大项目,以博高收益。此后五年,民生银行资产规模扩张了8.2倍,进入股份制银行第一梯队。
民生银行董事长董文标在接受《财经》记者专访时回顾,在银行业“傍大款”、追逐大客户的激烈竞争中,民生银行遇到阻力和竞争。利率下浮、收益率降低已成为行业共性,2009年信贷大潮汹涌而来,这一问题愈发凸显。而且在争夺大项目中,民生银行相比国有大行并没有优势。
“4万亿元的经济刺激项目,基本上都被国有大行垄断了,我们股份制银行很难分到一杯羹。”董文标说。实际上,即使费力获得的项目,也需要在利率上做很大牺牲。
此前在竞争京沪高铁项目时,国开行提供了30年期,利率下浮10%的优厚贷款,而民生银行如想获得此项目贷款,条件需降得更低——期限不变,利率下浮15%。在这段特殊时期,国内大量低息甚至免息的中长期贷款不时出现。
民生最终放弃了京沪高铁项目。“这是一个转型的机会。”董文标认为。
做出这样判断的不仅是民生银行。2009年中期,招商银行正式提出“二次转型”,重点是提高资产收益率,而小企业是整体战略的重要一环。其具体目标包括:到2012年底,公司和零售贷款的定价水平达到国内股份制银行平均水平。
民生银行在完成事业部制改革后,也将基层网络的业务重心瞄向小企业。2008年,民生银行开始推翻中国传统的“总-分-支”行模式,代之以行业分类成立地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部等部门,原来分行、支行相关条线的公司业务上收总行。
“事业部制后,支行没有多少事做了,做什么呢?一个重点是推行小微企业业务。”民生银行董事长董文标说。民生希望通过二次变革来完成整体架构的进一步完善,并创造新的利润中心。
转向小企业
小企业信贷绝对是新的“蓝海”,马蔚华说。由于利率可以较之基准线平均上浮10%甚至更高,明显高于下浮10%的大企业项目,小企业对公业务被定义为招行实现二次转型的重点。
民生银行的小微企业贷款——商货通的单笔金额平均为100万元左右,而利率较之基准利率平均上浮约25%。该行一位信贷业务部门人士表示,今年上半年,该行公司业务一般贷款增量的55.85%来自中小企业业务;期末中小企业一般贷款余额达到591.97亿元。
近期银行家协会发布《2010年中国银行家调查报告》,受访的银行高管中,有超过半数把小企业金融服务作为新的利润增长点和自身的战略支柱。这与以往“被动响应国家号召”的做法对比明显。
“对一些优质中小企业客户的争夺已经开始了。”上述民生银行人士说。
虽然在收益上优势明显,但小企业业务经营成本高,抵押少甚至无抵押造成风险控制难。在偏好大企业、大客户的传统业务模式下,银行内部的动力不足使得该类业务成为很多银行响应号召完成的“政治任务”。
“费力做几十笔小企业贷款,还不如拿个大客户的单子,不仅收益好,而且大企业的贷款是免责的,就算出问题也不会有人说我。”一位银行公司业务部人士道出从业者的普遍认识。
怎样在控制风险和成本的前提下,激励业务人员服务小企业博取高回报?招商和民生选择了不同的路径。
“招商银行在全国成立了30多个完全独立的小企业信贷中心,资金由总行提供。”马蔚华说,而业务覆盖从“中型”到“微小”各种规模企业。这一模式促使业务人员“专心”服务小企业,避免出现以往只关注大企业的业务倾向,但展业成本较高。
民生银行的小企业业务直接由各地分支行推动。其“小微企业”贷款专项产品——“商贷通”,贷款额度500万元以下,平均为100万元左右。
为了给“商贷通”提供充足的资金,今年初以来,民生银行将一部分低收益的大企业贷款和按揭贷款出售,回收资金用于小微企业贷款。“最近,民生银行要抓紧时间卖出去500亿元信贷资产,把收回的钱做小微企业。这样一反一正,可增加近70个、80个BP(1BP=万分之一)的收益。”董文标说。
针对小企业的特点,两家银行在贷款审核流程上进行了诸多改变。
招商银行摒弃了查看会计师事务所财务报表等方式,而是学习泰隆银行经验审查水表、电表、报关单表,看人品、产品、抵押品等。
民生银行则通过寻找类似的企业群或企业圈子,进行标准化工厂作业,统一营销和批量授信,担保和抵押则采取灵活方式。
截至2010年9月末,招商银行境内机构中小企业贷款约3677亿元,占其境内机构企业贷款总余额的48.49%,不良率为1.37%。
据董文标介绍,目前民生银行小微企业贷款余额1400余亿元,不良率仅约千分之一。
而两家银行小企业信贷模式的风险控制情况尚未经过经济周期的检验,究竟如何还有待观察。
转型之困
尽管招商银行、民生银行为代表的转型者已急切上路,但各家股份制银行对于转型时点以及节奏的掌握仍有分歧。
一位股份制银行行长在谈到转型不易时,反问道:“银行怎么转?转到哪?才能有质的改变?”在他看来过快转型并不能带来现实的收益。
这种声音在业内并不孤单。目前国内金融业主体仍是银行业,企业融资渠道较为单一,利率非市场化所形成的高利差保护,使得银行规模化扩张尚有利可图,强力转型往往意味着较大的机会成本,有可能以丧失部分市场为代价。
“金融永远是为实体经济服务的。”一位监管层人士说,在经济发展动力主要来自投资,特别是政府主导型投资时,银行戒除“规模情结”并不是现实的选择。
在国家对银行进行利差保护,并推行积极放贷时,利差必然是银行利润的最主要来源。尽管以招行为代表的股份制银行意图通过推进中间业务实现低资本消耗发展,进而改变收入结构。但分业监管、金融市场的割裂以及不成熟,皆成为阻力。
“私人银行是我们的一个突破口。不到两年,客户已经有1.2万了。”招商银行行长马蔚华说。但他同时承认,现在只是简单做一些理财产品,培养客户,对于私人银行所需要的相关系统和流程尚未成熟。
目前,银行给私人银行客户提供的投资,往往局限于信托理财等少数门类,且收益率有限。即使是与信托公司合作的理财项目,银行也在分享客户资源上有所顾虑而未必倾其所能。
中国《商业银行法》规定:商业银行不得从事信托投资和股票业务,不得投资于非自用不动产,不得向非银行金融机构和企业投资。这意味着银行与代理股票发行与买卖、基金管理、资产管理等投资收益绝缘。
即便是为招行、民生所看好的小企业贷款,业内也并非都是乐观。招商银行对小企业的定位过于宽泛,一位业内人士评价说,对于小企业和大企业客户,信用评价体系完全不同,要想做好小企业信贷并且盈利,就得“批量生产”。如果客户类型没有明晰,流程就很难复制;成本高,盈利会受到很大影响。
对此,马蔚华坦承,目前小企业信贷业务成本有待进一步降低。
客户经理短缺也是银行转型的一个瓶颈。不同于银行传统的大客户业务,经营小企业信贷,“需要客户经理扑上去,了解客户、盯住客户。”一位银行业资深人士说,客户经理要足够多,但现在不论国有银行还是股份制银行都比较缺这样的队伍。
根据小企业业务“模范生”浙江泰隆银行的经验,其客户经理的数量占员工总数的40%。其网站资料显示,截至2009年底,泰隆银行资产规模近300亿元,对应员工总数达4000余人,人均资产750万元。
相比较,2009年底,招商银行两个数据分别为:2.1万亿元和4万余人,人均资产5200万余元;民生银行为1.4万亿元资产和2.6万员工,人均资产约5400万元。总体上看,股份制银行要在中小企业业务上发力,其客户经理队伍储备仍是短板。
短时间内大量扩充客户经理队伍并不现实,而且“这些股份制银行中客户经理的待遇往往很高,新加入的小企业客户经理的薪酬怎样确定?”上述人士担心,如果为了控制小企业业务成本降低对应客户经理薪酬,势必会造成“同工不同酬”的棘手问题,这已有前车之鉴。
多年前多家银行曾通过劳务派遣等方式降低柜面人员薪酬,从而控制成本,但最终有银行顾虑引发服务质量下降、操作风险等问题而重回旧道。
另一个值得长期观察的是“怎样控制风险”,一位股份制银行小企业部人士说,目前一些银行小企业业务拓展迅猛,风险就格外需要注意, “这往往不是通过几个技术指标就能做到的。”小企业的风险衡量没有固定模式,“需要真正了解客户,了解当地经济金融生态。”上述人士说,泰隆银行深耕当地小企业业务17年,对客户的熟悉程度,绝非新进入者短时间内可以赶上。
转型不易,对于更多的银行来说,还未到“不得不转”的绝境。“我们既要同业竞争,抢市场,抢规模,又要加快业务转型,增加收益,这就是我们面临的现状。”一位银行人士说。
20天后中国人民银行公布数据,10月份新增人民币贷款5877亿元,至此,今年头10个月新增信贷已接近7万亿元,相比年初确定的7.5万亿元信贷扩张目标,最后两个月新增信贷约为6000亿元。
同时,随着加息重启和准备金率年内第四次上调,以往支持银行业规模高速增长的外部环境正发生巨变——天量投资淡出、资本约束趋紧。
“我们的判断是,明年宏观经济环境是调结构的基调,GDP的增速不会像过去两年那么追求高速度。我估计能够略高于8%。”一位业内领先股份银行负责人说。
虽然对未来宏观经济形势以及信贷规模的判断尚有分歧,但部分银行行长已开始戒除“规模情结”。“总行要的是收益,规模已经不是最重要的指标。”另一位股份制银行行长说。
传统业务利润率下降以及监管升级所带来的资本压力,迫使招商银行(600036.SH/03968.HK)和民生银行(600016.SH/01988.HK)等股份制银行率先谋变。对公业务中的中小企业,甚至微小企业;中间业务中的私人银行,成为转型中的股份制银行追逐利润的战略要点。
转型源动力
中国银行业的资本金充足率明显好于国际水平,核心资本充足率在9%-11%。11月16日,建设银行董事长郭树清在华尔街日报的年会论坛上,表达了对中国银行业健康发展的信心。
某银监会人士在近期举行的风险管控论坛上总结道,如果按照巴塞尔 III要求重新计算,国内银行资本充足率“不降反升”,但“缺口大”。
根据国际银行业监管的最新规定巴塞尔III,未来对银行核心资本充足率的要求将达到7%,其中包括4.5%的一级核心资本和2.5%的缓冲资本,总的资本要求比例从此前的8%上升至10.5%。如果加上一定的反周期资本,以及系统性重要银行资本要求,总比例可能达12%-13%。
据此,国信证券报告的测算结果为:如果银行超额资本要求为2%,一级资本充足率8%,即大行和中小行的核心充足率要求将达到11%和10%,那么在2012年就会有接近2900亿元的资本金缺口,而在2016年这一缺口将达到1万亿元以上。
据《财经》记者了解,巴塞尔III被吸纳到国内的速度可能快于国际同业,监管层甚至有意在2011年底推行。
而在系统性重要银行名单中,除了国有大行,招商银行和中信银行也可能入选。暂时的意向要求将两家银行的资本充足率从目前的10.5%,调高至与国有大型银行相同的11.5%。
截至9月30日,这两家银行的资本充足率状况为:招商银行11.16%;中信银行11.66%。
虽然,国内银行业的资本金现状暂时符合新的国际监管标准,但在经历了两年的天量放贷后,支持后续庞大的信贷计划已力不从心。“高资本消耗的粗放发展方式持续不下去了。”一位监管层人士说。
受此约束,近年来资产规模扩张高于银行业平均水平的股份制银行,纷纷将节约资本列为转型指标。
而节约资本的主要思路是“在各个业务条线中合理分配资本”。招商银行行长马蔚华在接受《财经》专访时表示,招行转型的重点是对公业务向小企业信贷倾斜,并实现中间业务和零售业务的升级。
这种转型方向亦为业内共识。
“十二五”发展规划提出转变经济增长方式,强调了从过去依赖GDP增长向经济发展质量的转变。“经济发展方式转变”“产业结构调整”“新兴产业”成为关键词。实体经济转型的大背景下,银行业的客户结构、盈利模式需顺势而变。
旧模式触底
“银行规模不能总是年均50%地增长。”马蔚华说,必须要接受这种“不能”成为未来的一种常态。
2004年招商银行开始“一次转型”,借助银行卡业务,实现零售业突围,但同时其公司贷款业务定价能力却徘徊不前,甚至有所下降。公司业务收益率长期低于行业平均水平。
2009年国内外宏观经济动荡,由于活期存款比例高,在国内连续降息、个人住房按揭贷款利率7折等政策下,招商银行利差收益明显下降,致使当年净利下降13.48%,上半年更是同比大降37.62%,为国内上市银行之最。
马蔚华表示:“近年来招商银行风险偏好越来越低。”虽然贷款不良率因此下降,但是贷款定价也随之降低。
银行作为“经营风险”的机构,低风险偏好并不能长久。马蔚华反思道,“一个好的银行,不是追求越来越低的不良率,而是在一定容忍度下,追求资本回报率的最大化。”
目前银行盈利的最重要来源是存贷款利差,贷款收益率直接反映银行定价能力。上市银行2010年半年报显示,民生银行贷款和垫款收益率暂时最高,达5.50%,其中,公司贷款利率5.51%,零售贷款利率5.42%。中信银行贷款和垫款收益率为4.91%,招商银行最低,为4.58%。
但对于排名第一的民生银行来说,旧的增长模式也已经“发挥到了顶点”。
2000年,民生银行开始第一次转型,从最初立足“民企”转向经营大企业、大项目,以博高收益。此后五年,民生银行资产规模扩张了8.2倍,进入股份制银行第一梯队。
民生银行董事长董文标在接受《财经》记者专访时回顾,在银行业“傍大款”、追逐大客户的激烈竞争中,民生银行遇到阻力和竞争。利率下浮、收益率降低已成为行业共性,2009年信贷大潮汹涌而来,这一问题愈发凸显。而且在争夺大项目中,民生银行相比国有大行并没有优势。
“4万亿元的经济刺激项目,基本上都被国有大行垄断了,我们股份制银行很难分到一杯羹。”董文标说。实际上,即使费力获得的项目,也需要在利率上做很大牺牲。
此前在竞争京沪高铁项目时,国开行提供了30年期,利率下浮10%的优厚贷款,而民生银行如想获得此项目贷款,条件需降得更低——期限不变,利率下浮15%。在这段特殊时期,国内大量低息甚至免息的中长期贷款不时出现。
民生最终放弃了京沪高铁项目。“这是一个转型的机会。”董文标认为。
做出这样判断的不仅是民生银行。2009年中期,招商银行正式提出“二次转型”,重点是提高资产收益率,而小企业是整体战略的重要一环。其具体目标包括:到2012年底,公司和零售贷款的定价水平达到国内股份制银行平均水平。
民生银行在完成事业部制改革后,也将基层网络的业务重心瞄向小企业。2008年,民生银行开始推翻中国传统的“总-分-支”行模式,代之以行业分类成立地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部等部门,原来分行、支行相关条线的公司业务上收总行。
“事业部制后,支行没有多少事做了,做什么呢?一个重点是推行小微企业业务。”民生银行董事长董文标说。民生希望通过二次变革来完成整体架构的进一步完善,并创造新的利润中心。
转向小企业
小企业信贷绝对是新的“蓝海”,马蔚华说。由于利率可以较之基准线平均上浮10%甚至更高,明显高于下浮10%的大企业项目,小企业对公业务被定义为招行实现二次转型的重点。
民生银行的小微企业贷款——商货通的单笔金额平均为100万元左右,而利率较之基准利率平均上浮约25%。该行一位信贷业务部门人士表示,今年上半年,该行公司业务一般贷款增量的55.85%来自中小企业业务;期末中小企业一般贷款余额达到591.97亿元。
近期银行家协会发布《2010年中国银行家调查报告》,受访的银行高管中,有超过半数把小企业金融服务作为新的利润增长点和自身的战略支柱。这与以往“被动响应国家号召”的做法对比明显。
“对一些优质中小企业客户的争夺已经开始了。”上述民生银行人士说。
虽然在收益上优势明显,但小企业业务经营成本高,抵押少甚至无抵押造成风险控制难。在偏好大企业、大客户的传统业务模式下,银行内部的动力不足使得该类业务成为很多银行响应号召完成的“政治任务”。
“费力做几十笔小企业贷款,还不如拿个大客户的单子,不仅收益好,而且大企业的贷款是免责的,就算出问题也不会有人说我。”一位银行公司业务部人士道出从业者的普遍认识。
怎样在控制风险和成本的前提下,激励业务人员服务小企业博取高回报?招商和民生选择了不同的路径。
“招商银行在全国成立了30多个完全独立的小企业信贷中心,资金由总行提供。”马蔚华说,而业务覆盖从“中型”到“微小”各种规模企业。这一模式促使业务人员“专心”服务小企业,避免出现以往只关注大企业的业务倾向,但展业成本较高。
民生银行的小企业业务直接由各地分支行推动。其“小微企业”贷款专项产品——“商贷通”,贷款额度500万元以下,平均为100万元左右。
为了给“商贷通”提供充足的资金,今年初以来,民生银行将一部分低收益的大企业贷款和按揭贷款出售,回收资金用于小微企业贷款。“最近,民生银行要抓紧时间卖出去500亿元信贷资产,把收回的钱做小微企业。这样一反一正,可增加近70个、80个BP(1BP=万分之一)的收益。”董文标说。
针对小企业的特点,两家银行在贷款审核流程上进行了诸多改变。
招商银行摒弃了查看会计师事务所财务报表等方式,而是学习泰隆银行经验审查水表、电表、报关单表,看人品、产品、抵押品等。
民生银行则通过寻找类似的企业群或企业圈子,进行标准化工厂作业,统一营销和批量授信,担保和抵押则采取灵活方式。
截至2010年9月末,招商银行境内机构中小企业贷款约3677亿元,占其境内机构企业贷款总余额的48.49%,不良率为1.37%。
据董文标介绍,目前民生银行小微企业贷款余额1400余亿元,不良率仅约千分之一。
而两家银行小企业信贷模式的风险控制情况尚未经过经济周期的检验,究竟如何还有待观察。
转型之困
尽管招商银行、民生银行为代表的转型者已急切上路,但各家股份制银行对于转型时点以及节奏的掌握仍有分歧。
一位股份制银行行长在谈到转型不易时,反问道:“银行怎么转?转到哪?才能有质的改变?”在他看来过快转型并不能带来现实的收益。
这种声音在业内并不孤单。目前国内金融业主体仍是银行业,企业融资渠道较为单一,利率非市场化所形成的高利差保护,使得银行规模化扩张尚有利可图,强力转型往往意味着较大的机会成本,有可能以丧失部分市场为代价。
“金融永远是为实体经济服务的。”一位监管层人士说,在经济发展动力主要来自投资,特别是政府主导型投资时,银行戒除“规模情结”并不是现实的选择。
在国家对银行进行利差保护,并推行积极放贷时,利差必然是银行利润的最主要来源。尽管以招行为代表的股份制银行意图通过推进中间业务实现低资本消耗发展,进而改变收入结构。但分业监管、金融市场的割裂以及不成熟,皆成为阻力。
“私人银行是我们的一个突破口。不到两年,客户已经有1.2万了。”招商银行行长马蔚华说。但他同时承认,现在只是简单做一些理财产品,培养客户,对于私人银行所需要的相关系统和流程尚未成熟。
目前,银行给私人银行客户提供的投资,往往局限于信托理财等少数门类,且收益率有限。即使是与信托公司合作的理财项目,银行也在分享客户资源上有所顾虑而未必倾其所能。
中国《商业银行法》规定:商业银行不得从事信托投资和股票业务,不得投资于非自用不动产,不得向非银行金融机构和企业投资。这意味着银行与代理股票发行与买卖、基金管理、资产管理等投资收益绝缘。
即便是为招行、民生所看好的小企业贷款,业内也并非都是乐观。招商银行对小企业的定位过于宽泛,一位业内人士评价说,对于小企业和大企业客户,信用评价体系完全不同,要想做好小企业信贷并且盈利,就得“批量生产”。如果客户类型没有明晰,流程就很难复制;成本高,盈利会受到很大影响。
对此,马蔚华坦承,目前小企业信贷业务成本有待进一步降低。
客户经理短缺也是银行转型的一个瓶颈。不同于银行传统的大客户业务,经营小企业信贷,“需要客户经理扑上去,了解客户、盯住客户。”一位银行业资深人士说,客户经理要足够多,但现在不论国有银行还是股份制银行都比较缺这样的队伍。
根据小企业业务“模范生”浙江泰隆银行的经验,其客户经理的数量占员工总数的40%。其网站资料显示,截至2009年底,泰隆银行资产规模近300亿元,对应员工总数达4000余人,人均资产750万元。
相比较,2009年底,招商银行两个数据分别为:2.1万亿元和4万余人,人均资产5200万余元;民生银行为1.4万亿元资产和2.6万员工,人均资产约5400万元。总体上看,股份制银行要在中小企业业务上发力,其客户经理队伍储备仍是短板。
短时间内大量扩充客户经理队伍并不现实,而且“这些股份制银行中客户经理的待遇往往很高,新加入的小企业客户经理的薪酬怎样确定?”上述人士担心,如果为了控制小企业业务成本降低对应客户经理薪酬,势必会造成“同工不同酬”的棘手问题,这已有前车之鉴。
多年前多家银行曾通过劳务派遣等方式降低柜面人员薪酬,从而控制成本,但最终有银行顾虑引发服务质量下降、操作风险等问题而重回旧道。
另一个值得长期观察的是“怎样控制风险”,一位股份制银行小企业部人士说,目前一些银行小企业业务拓展迅猛,风险就格外需要注意, “这往往不是通过几个技术指标就能做到的。”小企业的风险衡量没有固定模式,“需要真正了解客户,了解当地经济金融生态。”上述人士说,泰隆银行深耕当地小企业业务17年,对客户的熟悉程度,绝非新进入者短时间内可以赶上。
转型不易,对于更多的银行来说,还未到“不得不转”的绝境。“我们既要同业竞争,抢市场,抢规模,又要加快业务转型,增加收益,这就是我们面临的现状。”一位银行人士说。